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国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
案例正文：股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例1摘要：股权结构与控制权密切相关，两者对公司治理具有重要的影响。
随着企业两权分离现象越来越普遍，公司的股权结构与控制权的归属对公司发展的影响越来越大。
股权结构与控制权争夺之间存在怎样的相互影响？股权结构变动及其控制权争夺对公司治理将会产生怎样的影响？通过国美电器这一发生在中国境内的第一个理性文明的控制权争夺案例展开讨论。
关键词：控制权；股权结构；公司治理0 引言随着现代股份公司股权结构变动、公司所有权和控制权相分离现状的出现，公司控制权的归属不断地在股东间或股东与管理层之间变动，这种变动对公司治理产生了很大的影响，并涉及到投资者保护、委托代理关系处理等一系列问题，由此公司控制权问题开始引起理论界与实务界的关注。
过去30年中，中国民营企业不断发展壮大，民营企业多数为家族企业。
在创业初期，家族企业能以较低的成本迅速聚集人才，团结奋斗，甚至不计报酬，在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
在上述背景下发展起来的家族企业，大多都是以创始人为实际控制人，而随着企业的发展和公司治理制度的建立，其管理的专业化和规范化成为需要突破的重要瓶颈，由此导致的控制权之争也不断上演。
早在2006年，我国国内A股上市的东北高速（600003）就上演了一场控制权之争，由于信息披露的不完全和期间的一些违法行为，使得该企业最终于2010年初走向了分立。
上海宏盛科技（600817）也因2007年开始的新老股东控制权之争而被迫停牌，2010年该公司又重演了控制权的争夺，给公司的发展带来了1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的史金艳、戴望秀撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
股权结构变动与公司治理的关系作者：郭雅芝江晏时凌思真来源：《会计之友》2011年第23期【摘要】股权结构是公司治理结构的基础，股权结构的变动与公司治理密切相关，其中，大股东股权的变动对公司治理的影响尤为重要。
文章以国美电器为例，以国美大股东的股权变动为线索，分析“国美事件”产生的原因及其在公司治理方面的缺陷，并提出相关建议，为我国上市公司在公司治理过程中提供借鉴。
【关键词】大股东；股权结构；公司治理现代公司制度的产生，使企业在充分利用资本市场扩大公司规模、提高经营业绩的同时，也由于两权分离、股权多元化等带来了一系列的公司治理问题。
一个好的公司治理机制应当使公司在充分享受资本市场带来的规模效应的同时，合理地制衡利益相关者的权利与义务，使公司的价值最大化，否则就会引起相关者利益的冲突，影响公司的健康发展。
由于现代公司治理结构的复杂性，这种冲突是多方面的，主要包括大小股东、股东与管理层、股东与债权人等之间的利益冲突，其中作为公司创始人的股东影响尤为重要，其股权变动、在公司组织结构中地位作用的变化都会给公司治理带来很大的影响。
国美电器是中国家电零售业的巨头之一，在创始人黄光裕的领导经营下，国美电器控股有限公司于2004年在香港成功上市，至此，国美电器的企业性质由传统的家族式企业转变为现代公司制度的股份有限公司。
而随着公司上市后资本扩张、引入机构投资者以及一系列兼并扩张行为，创始人黄光裕家族的绝对控股地位已经悄然发生了变化，加之黄光裕涉及司法事件后，公司的董事会结构也随之发生了巨大的变化，这一系列变动最终导致2010年“国美事件”的发生。
针对国美事件，各方学者都对其股权控制之争、公司治理等方面进行了激烈的评论与探讨，但对其进行系统性研究分析的并不多。
因此，本文以国美电器控股有限公司大股东的股权变动为线索，探讨如何完善公司治理结构，使之与股权变动相结合，保护公司利益相关者的权益。
一、国美大股东股权结构的变动在国美电器上市之初，创始股东黄光裕家族掌握着国美电器控股有限公司绝对的控股权，黄光裕作为第一大股东拥有74.9%的股权。
国美组织架构
国美集团是中国领先的家居电器综合消费零售企业，成立于1998年。
经过多年的发展，国美已经成为拥有成千上万家门店和员工的庞大企业集团。
国美集团的组织架构是由总部和各个分支机构组成的，下面我们来了解一下国美集团的组织结构。
总部组织
国美集团总部位于北京市朝阳区，是国美的决策中心。
总部负责管理集团经营和战略规划，包括运营、市场、人力资源、财务、法务、信息技术等各个部门，下面是总部的组织结构图。
总部职能部门
•董事会
•总裁办公室
•财务部
•市场推广部
•人力资源部
•法务部
•技术部
总部业务部门
•运营中心
•电商业务部
•生活服务中心
•家居装饰事业部
•家电事业部
•新零售事业部
分支机构
除了总部之外，国美集团还有各个分支机构负责具体的业务运营和管理。
下面是国美集团的分支机构组织结构图。
直营分支机构
•国美家电旗舰店
•国美生活广场
•国美电器专卖店
•国美电器连锁店
加盟分支机构
•国美加盟店
国美集团的直营分支机构主要以国美和国美电器为主，涵盖大型家电和小家电，同时还有国美生活广场等便利店等业态。
加盟分支机构则是由各个城市的加盟商组成，通过加盟方式开设国美专卖店。
组织架构变化
随着市场变化和公司战略调整，国美集团的组织架构也不断发生变化。
近年来，国美集团持续完善营销网络，大力发展在线上业务，深化线上线下一体化，这些变化也在一定程度上改变了集团的组织结构。
总之，国美集团作为中国家居电器消费巨头，其组织架构的合理性和完善性对
于公司未来的发展至关重要。
实验2 商贸企业电子商务组织结构设计
080544118欧阳灿
1.实验的目的与要求
了解实体商贸企业的电子商务组织结构形态、演变、职权和运作流程、掌握制造企业电子商务组织设计要点
2.实验步骤
进入国美或苏宁等官方网站，考察和画出海尔集团的组织结构、运作流程；
总结实体商贸企业电子商务组织结构的特点和演变轨迹
提交实验报告，报告名称“学号姓名电子商务管理实验2报告”，发到xgxyldy@;打印、粘贴在实验报告书上。
实验报告上有：①海尔组织结构图和演变轨迹。
②制造企业电子商务组织结构的特点。
③设计一个制造企业电子商务组织结构。
④简要说明有电子商务引发的组织变革与业务流程再造。
实验内容：
国美的组织结构图：
国美的演变轨迹：
国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。
在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。
但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。
截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。
截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。
商贸企业电子商务组织结构的特点：
1.组织结构紧凑化
互联网技术在企业的广泛应用，使企业各部门和其他各方主体能够便捷、直接、高效地
交流，管理者之间增加了互相沟通的机会，组织结构逐步倾向于分布化和电子商务结构，企业内部形成扁平化的组织结构，传统的中间管理层次被网络所取代。
这种紧凑化的组织结构减少了管理层次和管理人员的数量，依靠高效率、高速度提高企业营运水品，降低了管理成本。
2.组织内部关系网络化
企业组织内部部门之间、员工之间的网络化关系便于信息的有效传递，不同部门、员工之间通过网络通讯技术进行信息沟通，信息传递快而失真少，增进员工之间的了解，提高学习能力，并增强部门之间的协同能力，降低了在新产品研发过程中的复杂性，提高了研发的成功率，有利于企业处理复杂的项目，形成独特的竞争优势。
关系网络化使得企业内部的工作方式是协商、互动式的，而不是等级制命令式的，企业各部门之间的工作联系变得更加紧密，减轻由于部门分割导致的交流阻碍，便于协调，利于合作。
3.组织决策分散化
电子商务企业的组织结构由过去的高度集中的决策中心集权制向分散化的多中心决策分权制转变，企业的战略规划、市场预测等经营决策，由跨部门、跨职能的各个组织单元共同参与、共同负责。
决策分散化增强了员工的参与感和责任感，在共同利益的驱动下，大大提高了决策的科学性和可操作性。
4.组织资产中空化
在Internet的有效运用前提下，企业不再以实物资产作为企业存在的前提，企业最有控制力的资产是无形资产或关键技术，企业的主要任务是创造和维护品牌、研发产品、控制关键技术等。
5.组织运作虚拟化
在信息时代，企业的边界则是由无形资产特别是隐性知识所确定的能力边界，企业所能开展的活动以及可以达到的规模是由其拥有的核心能力决定的。
因此，从本质上说，企业的核心能力决定了企业的生产可能边界，从而决定了企业的最优规模边界。
电子商务企业组织形式——虚拟企业。
它没有企业、产业、地区之间看得界限，而是利用网络把现有资源整合成为一种超越时间和空间的经营实体，其组织形式包括生产完全外包模式、供应链管理模式、战略联盟模式、特许经营模式、技术联盟模式等。
通过构建虚拟经营模式，发挥了各自企业的核心竞争力，实现资源共享、风险共担、利益共享，从而达到降低成本、降低风险、提高效率、增强竞争力的目的。
商贸企业电子商务组织结构图：。
