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某某公司薪酬体系设计汇报人：日期:•薪酬体系设计概述•薪酬体系设计流程•薪酬体系设计方法目录•薪酬体系优化建议•薪酬体系案例分析01薪酬体系设计概述员工因雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
薪酬基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、津贴与补贴、福利待遇。
薪酬构成薪酬的概念与构成公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
吸引和留住人才、激励员工、提高绩效、提升企业竞争力。
薪酬体系设计的原则与目标目标原则合理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，为企业发展提供稳定的人才支持。
吸引和留住人才合理的薪酬体系能够提高员工的工作满意度，激发员工的工作积极性和创造力。
提高员工满意度合理的薪酬体系能够激励员工提高绩效，进而提升企业的整体绩效。
提升企业绩效合理的薪酬体系能够吸引和留住人才，提高企业整体竞争力，为企业的长期发展奠定基础。
增强企业竞争力薪酬体系设计的重要性02薪酬体系设计流程对每个岗位的职责、工作范围、工作量、技能要求等进行详细评估。
岗位职责与要求岗位相对价值市场薪酬水平根据岗位职责与要求，对不同岗位的相对价值进行评估，确定岗位等级。
参考市场薪酬水平，确定每个岗位等级的薪酬范围。
030201岗位评估与分级岗位市场薪酬水平根据市场薪酬水平和公司的薪酬策略，确定每个岗位等级的薪酬水平。
公司内部公平性确保公司内部不同岗位等级之间的薪酬差距合理，体现内部公平性。
公司战略与薪酬策略根据公司的战略目标和薪酬策略，确定公司整体的薪酬水平。
薪酬水平确定基本工资绩效工资福利与津贴长期激励薪酬结构设计01020304根据岗位等级和薪酬水平，确定每个岗位的基本工资。
根据员工的工作表现和公司业绩，确定员工的绩效工资。
根据公司政策和法律法规，为员工提供相应的福利和津贴。
考虑员工长期贡献，为员工提供股权激励等长期激励措施。
对员工进行薪酬体系培训，解答员工疑问，确保员工了解薪酬体系。
员工培训与沟通按照薪酬体系设计，对员工进行薪酬评定和发放。
公司薪酬体系分析公司的薪酬体系设计应该以公司的战略作为基点，下面我们将从公司的战略出发展开公司薪酬体系的分析。
一、公司的战略侧重分析（一）公司的战略目标以自身的成本小，技术先进、具有设计施工运营的整合能力为中心，快速开发周边及全国的市场，培育新的利润增长点。
在同行业中服务一流，上水平管理创新。
（二）公司的竞争形式分析公司所具有的竞争优势如下：1、公司拥有的天然气压缩的专利技术；2、公司的天然气压缩技术具有低成本的优势；3、公司具有完整的设计施工及运营管理的配套能力；4、同时拥有独家经营北京县的管道天然气市场的权利。
该项业务可以为公司提供稳定的现金流，从而支撑发展性业务。
5、公司在罐装液化气具有稳定的现金流入，并在一段时间内提供稳定的利润来源。
可以作为开拓市场的资金基础。
6、服务部经营的燃气具业务也能为公司提供现金流入和利润。
7、目前，随着公司的ISO认证工作的开展，ISO文件体系对公司原有的部门业务流程进行了科学的规范，为企业的进一步发展打下制度基础。
公司的劣势如下：1、企业规模有限，在发展过程中对各部门的投入在绝对量上有限。
2、从发展的角度看，建站业务投资大，运营现金流入慢，具有一定的不确定性。
3、公司建站业务受气源的限制。
4、公司人才储备不能满足公司发展的需要。
我们的机遇如下：1、全国类似经营的企业只有6家左右，竞争的态势并不严峻，如华生、新奥是大管网开发为主，中油翔科不具有设计施工及运营管理的整合能力。
2、国外用的天然气使用率为20%，我国只有2%，存在大量的潜在市场。
3、西气东输可以解决气源成本问题。
（三）公司的发展重点和部门战略侧重目前能够为公司带来现金流的经营项目主要有：罐装液化气的销售；管道天然气的销售；燃气工程的设计、施工及运营管理；热水器及燃器具的销售。
公司在地区的罐装液化气占到三分之一的市场份额，形成稳定的现金流来源，但发展的潜力有限；管道天然气尚有1.2—1.3万户的发展潜力，因为有独家经营权，所以并不需要作为资源投入的主要方向。
第1篇一、报告概述本报告旨在通过对某公司员工薪酬数据的深入分析，揭示公司薪酬体系的现状、存在的问题以及改进方向。
报告基于该公司2023年度的薪酬数据，通过对数据的收集、整理、分析和解读，为公司的薪酬管理提供决策依据。
二、数据来源与样本1. 数据来源：本报告所使用的数据来源于某公司人力资源部门提供的2023年度薪酬数据库。
2. 样本范围：样本涵盖公司全体员工，包括管理人员、技术人员、销售人员和行政人员等。
三、薪酬数据分析1. 薪酬结构分析（1）基本工资基本工资是员工薪酬的主要组成部分，反映了员工的基本劳动价值。
根据数据统计，公司基本工资的平均值为XX元，最高值为XX元，最低值为XX元。
基本工资的分布情况如下：- 80%的员工基本工资在XX元至XX元之间；- 15%的员工基本工资在XX元至XX元之间；- 5%的员工基本工资在XX元以下。
（2）绩效工资绩效工资是员工薪酬的浮动部分，与员工的绩效考核结果挂钩。
根据数据统计，公司绩效工资的平均值为XX元，最高值为XX元，最低值为XX元。
绩效工资的分布情况如下：- 80%的员工绩效工资在XX元至XX元之间；- 15%的员工绩效工资在XX元至XX元之间；- 5%的员工绩效工资在XX元以下。
（3）奖金奖金是公司对员工超额完成工作任务的奖励，包括年终奖、项目奖等。
根据数据统计，公司奖金的平均值为XX元，最高值为XX元，最低值为XX元。
奖金的分布情况如下：- 80%的员工奖金在XX元至XX元之间；- 15%的员工奖金在XX元至XX元之间；- 5%的员工奖金在XX元以下。
（4）补贴补贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，旨在保障员工的基本生活。
根据数据统计，公司补贴的平均值为XX元，最高值为XX元，最低值为XX元。
补贴的分布情况如下：- 80%的员工补贴在XX元至XX元之间；- 15%的员工补贴在XX元至XX元之间；- 5%的员工补贴在XX元以下。
2. 薪酬水平分析（1）行业对标通过对同行业企业的薪酬水平进行对比分析，发现公司整体薪酬水平略低于行业平均水平。
公司的薪酬体系研究【摘要】公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。
因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。
本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。
结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。
在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。
第一章：绪论在ＳＷ保税区集聚了象公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。
随着可经营土地资源的减少；随着中国加入后保税区政策优势的弱化，公司面临着日趋激烈的市场竞争。
为了应对挑战，公司从2002年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。
本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。
论文研究的主要问题：1、薪酬是如何发挥激励作用?2、公司现有薪酬体系存在的问题?3、如何设计符合公司实际需求的薪酬体系?第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论2.1薪酬的概念薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。
它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。
ABC 公司薪酬体系分析一、 ABC 公司薪酬体系的现状及问题1、策略：混合薪酬外部竞争性策略。
由ABC 公司销售人员的薪酬信息可得，该公司的的高层管理人员（占职工总人数1%）如销售经理和运作经理等，其收入较外部市场平均水平有着很大程度的偏高。
（见表1-1） ABC 公司中，销售经理和运作经历的年固定收入分别在760671元和867811元，而外部市场的这两个职位的年固定收入在479873元和416086元，远低于ABC 公司。
可见，公司在高级管理人员采用薪酬领袖策略。
1-101E+052E+053E+054E+055E+056E+057E+058E+059E+051E+06高级物流经理运作经理财务控制师销售经理市场外部ABC公司ABC 公司中，对高级专业技术人员采取薪酬领袖策略。
以期利用较高的薪酬水平抵消工作本身的不理特征，通过薪酬领袖策略提高组织吸引力，保留高质量劳动力。
由表1-2可见，高级专业技术人员的工资水平较外部市场水平略高。
1-21E+042E+043E+044E+045E+046E+047E+048E+049E+041E+051E+051E+05会计维修工程师人事招聘/专员销售分析/专员市场外部ABC公司ABC 公司中，对于中层管理人员，例如会计经理、财务经理等采用薪酬拖后策略。
因为这类员工在劳动力市场上充裕，可以随时找到替代者。
由表1-3可见，ABC 公司中层管理人员的工资水平低于外部市场平均水平。
1-3100000200000300000会计经理财务经理生产经理市场外部ABC公司ABC 公司中，对手工操作人员和一般员工采用薪酬领袖战略。
其工资水平高于外部市场平均水平。
见表1-4 1-4100002000030000400005000060000质量检测员熟练生产工仓储助理销售助理市场外部ABC公司由此可知，ABC 公司采取混合策略最大的优点在一起灵活性和针对性，对于劳动力市场中的稀缺人才采取薪酬领袖政策以期长期保留劳动力；对于劳动力市场上的富裕劳动力采取市场持平或拖后政策，有利于控制薪酬成本。
某公司的薪酬设计案例分析某公司薪酬设计案例分析一、背景介绍某公司是一家快速发展的科技公司，业务范围涵盖电子产品研发、制造和销售。
由于公司规模的扩大和业务的快速增长，公司管理层决定重新设计薪酬体系，以更好地激励员工、吸引和留住人才。
二、目标设定1. 激励员工：通过薪酬设计，激励员工积极工作，提高工作绩效。
2. 竞争力：与其他同行业公司相比，提供具有竞争力的薪酬福利，吸引和留住人才。
3. 公平公正：建立公正透明的薪酬体系，确保员工间的公平感。
4. 可持续发展：将薪酬体系与公司的长期战略目标相匹配，实现可持续发展。
三、薪酬设计案例分析1. 工资调整：根据员工的工作表现和市场行情，制定合理的薪资调整方案。
例如，对于具备核心技能的员工和高绩效的员工，给予更大幅度的工资涨幅。
2. 绩效奖金：设立绩效评估制度，根据员工的工作表现和业绩，发放相应的绩效奖金。
根据不同岗位和不同级别，设定不同的奖金比例和目标。
3. 股权激励：对于高级管理人员和核心岗位员工，设立股权激励计划。
通过股权激励，提高他们的工作积极性和归属感，并与公司的长期发展目标相匹配。
4. 职务晋升和差旅津贴：对于表现优秀并具备晋升潜力的员工，提供晋升机会和薪资调整。
同时，针对需要经常出差的员工，提供差旅津贴和补贴，以弥补其加班和远程工作带来的不便。
5. 福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，包括医疗保险、健身俱乐部会员、带薪休假等。
同时，根据员工的个人需求和公司的预算情况，灵活调整福利待遇。
6. 培训和发展：为员工提供定期的培训和发展机会，以提升员工的职业技能和综合素质。
通过培训和发展，提高员工的工作能力和承担能力，进一步激励员工积极工作。
四、案例评价与展望通过重新设计薪酬体系，某公司在以下方面取得了积极成果：1. 激励员工：薪酬设计有效激发了员工的积极性和工作热情，提高了员工的工作绩效和工作效率。
2. 竞争力：具有竞争力的薪酬福利使得公司能够吸引和留住高素质的人才，提高了公司的核心竞争力。
咨询项目——深林公司薪酬体系分析（一）在当今竞争日益激烈的环境下，人力资源管理在企业中的地位已经被提高到一个战略高度，人力资源问题也越来越被重视。
薪酬体系作为激励机制的重要组成部分是人力资源管理的一个核心内容，更是人力资源管理的重中之重。
薪酬体系不仅直接关系到员工的切身利益，更是对企业的竞争力起着更直接、更深刻的作用。
深林公司是一家服装内衣企业，在本地颇有名气，前几年，公司抓住机遇获得了飞速发展，员工收入也得到大幅度的提高，但近年来，随着行业竞争的白炙化，公司面临着越来越严峻的外部环境，在这种形势下，公司内部开始出现一些让管理者非常头疼的问题:员工不愿与公司共渡难关，核心岗位人员流失增高；绩效考核工作流于形式，员工工作技能退化，精神面貌不佳；公司业务在扩大，但效益却日益滑坡，目前，在管理、营销、市场开发、产品设计等方面，缺少人才支持，许多重要工作没能很好地深入开展，从而影响了公司的整体运营能力。
为此公司领导决定对该公司薪酬进行优化，制订一套符合企业特点，符合行业特性的薪酬体系，笔者受邀，参与了该公司薪酬体系的咨询与优化工作，现就对深林公司薪酬现状做一个归纳与总结，考虑到新优化的薪酬体系目前还在运行中，不便公开。
（一）深林公司概况简介深林公司成立于1995年,地处广东省XXX,注册资金4800万元,在册职工2000余人,年产内衣1000多万件,年营业额达3余亿元,是一家集科研、设计、生产、营销为一体的集团化公司。
目前公司在全国30个省市建立了加盟分销网络，设立专卖店、商场专柜逾900个，并成功出口到英国、法国、美国、东南亚等国家。
除生产自有品牌产品外，公司还承接来自多个国家的定单业务，是国内大型的服装生产及出口企业之一。
（二）深林公司薪酬现状分析1、内部公平性分析内部公平性是指企业内部同等级岗位的薪酬，理论上是相同或相近的。
因为同等级岗位在岗位价值、在企业内部所承担的职责、岗位对企业的贡献度是相同或相近的，但与此同时员工的薪酬不仅和岗位所需完成的工作内容相关，同时也取决于在岗者的实际能力及其业绩表现。
公司薪酬结构分析目录第一章 (3)一、优势分析（S） (3)二、劣势分析（W） (5)三、机会分析（O） (5)四、威胁分析（T） (6)第二章项目背景分析 (14)第三章薪酬结构概述 (16)一、薪酬结构的概念及其构成 (16)二、薪酬等级 (18)第四章宽带薪酬 (21)一、宽带薪酬的内涵 (21)二、宽带薪酬结构的设计 (23)第五章项目基本情况 (29)一、项目概况 (29)二、结论分析 (29)第六章 (32)一、项目风险分析 (32)二、项目风险对策 (34)第七章 (37)一、人力资源配置 (37)二、员工技能培训 (37)第八章 (39)一、股东权利及义务 (39)二、董事 (43)三、高级管理人员 (49)四、监事 (51)第一章一、优势分析（S）（一）自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。
通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。
公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力。
在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。
在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产权的保护。
（二）工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。
此外，公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。
在日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。
（三）产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。
XX公司的薪酬设计案例分析XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中心空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有职员300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体治理水平也需要提升。
公司在人力资源治理方面起步较晚，原有的根底比立薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的咨询题比立突出。
在早期，人员较少，单凭领导一眼睛、一支笔倒还能够分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过往的老方法显然不灵，如此做带有特别大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
因此他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。
普尔摩公司治理参谋通过系统的分析诊断就公司现在的薪酬治理所存在的咨询题进行整理，认为该公司在这方面存在的要紧咨询题有：一是在薪酬分配原那么不明晰，内部不公平。
不同职位之间、不同个人之间的薪酬差异，全然上是凭感受来确定。
二是不能正确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法正确定位薪酬整体水平。
给谁加薪、加多少，老总和职员内心都没底。
三是薪酬结构和福利工程有待进一步合理化。
固定工资、浮开工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利工程？这需要细化。
四是需要建立统一的薪酬政策。
普尔摩公司治理参谋认为：解决薪酬分配咨询题，需要一系列步骤，首先需要有职位讲明书以作为公司人力资源治理的根底；其次，在职位讲明的根底上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。
再次，公司托付专门的薪酬调查公司就同行业、同类不、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。
另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力本钞票等。
最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
某某公司岗位薪酬福利分析某某公司是一家规模较大的企业，其在招聘时提供了多种不同的岗位。
针对不同的职位，公司提供的薪酬福利也不尽相同。
本文将对某某公司的岗位薪酬福利进行分析，以期对招聘者有所帮助。
首先，我们来看公司提供的基本薪酬。
在某某公司，不同岗位的基本薪酬相差较大。
以销售岗位为例，作为公司的核心业务之一，销售岗位的基本薪酬在公司中属于比较高的水平。
而一些行政管理类岗位较为一般，薪资待遇也相应降低。
此外，还有一些需要高度专业性技能的岗位，比如技术研发岗位，这些岗位也拥有较高的基本薪酬水平。
其次，某某公司还为员工提供了一定的津贴和补贴。
例如，公司会根据员工的实际家庭情况、住房情况等方面，给予相应的补贴。
此外，在员工出差时，公司也会为员工提供一定的差旅费津贴。
这些补贴和津贴，虽然不能算作员工的基本薪酬，但也是公司为员工提供的实惠福利。
当然，某某公司并不只是提供基本薪酬和一些补贴，还提供了一系列其他福利待遇，这些待遇可以更好地吸引和留住优秀的员工。
其中，较为常见的包括医疗保险、住房公积金、年终奖金、双休日等等。
对于医疗保险方面，某某公司为每位员工提供了医疗保险和意外保险，保障员工在工作和生活中的健康和安全。
而对于住房公积金方面，则为员工提供了住房公积金缴存，让员工可以以较低的利率贷款购房。
此外，某某公司还设有年终奖金制度，让员工在年终收获更多的回报。
一些高管和核心管理者在表现优异的股票、期权激励等方面，公司也保留了一定的福利待遇。
对于员工的休息时间，某某公司推行了双休日制度，让员工可以在周末享受更多的休息和娱乐时间。
综合来看，某某公司提供的岗位薪酬福利相对较好，各种福利待遇的结构也很合理。
虽然不同岗位对应的薪资水平会有所不同，但公司在福利待遇方面的关注度和投入力度相对较高，也是吸引人才的一个重要因素。
此外，某某公司为员工提供的一些含金量更高的福利待遇，也可以更好地激励员工在工作中表现出更好的能力和价值。
某集团薪酬福利体系某集团薪酬福利体系一、引言薪酬福利体系是企业吸引和保留人才的重要手段之一。
某集团作为一家知名企业，在竞争激烈的市场中，为了留住和激励员工，建立了一套完善的薪酬福利体系。
本文将详细介绍某集团的薪酬福利体系，包括薪资结构、绩效考核、员工福利等方面。
二、薪资结构某集团的薪资结构主要分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。
固定薪酬是员工在实际工作过程中基本获得的薪资，根据员工的职位等级和个人工作经验来确定。
绩效薪酬是根据员工的工作表现和业绩完成情况进行评估，并给予相应的奖励。
在薪资结构中，某集团还设立了岗位补贴、津贴、奖金等福利措施，以激发员工的工作积极性和创造力。
同时，集团还在薪资福利方面提供公平公正的原则，通过透明的工资制度和工资调整机制，确保员工的薪资待遇公平公正。
三、绩效考核某集团重视绩效考核，通过科学的绩效考核体系来评估员工的工作表现和贡献。
绩效考核分为定期考核和不定期考核两种形式。
定期考核是每年进行一次，根据员工的工作目标、任务完成情况、工作态度和职业素养等方面进行评估。
根据考核结果，集团将员工分为绩优、绩良、绩中和绩差四个等级，并给予相应的绩效奖金或调薪。
不定期考核主要针对特定工作任务或项目，根据完成情况进行评估。
在此基础上，集团还设立了优秀员工奖、卓越团队奖等奖励机制，鼓励员工在工作中不断创新和提升。
四、员工福利某集团的员工福利体系包括基本福利和附加福利两部分。
基本福利主要包括五险一金、带薪年假、带薪病假、带薪婚丧假等。
集团为员工提供了完善的社会保险和福利制度，确保员工在工作和生活方面得到保障和帮助。
附加福利是集团特别为员工提供的额外福利，包括午餐补助、交通补贴、住房补贴等。
集团还为员工购买额外的商业保险，确保员工在生活和工作中的安全。
除了基本福利和附加福利外，集团还注重员工培训和发展。
通过内部培训、外部培训、职业发展规划等措施，提供良好的发展机会和平台，帮助员工不断提升自身能力和职业素养。
薪资制度目的（PURPOSE）:建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。
政策与程序（POLICY&PROCEDURES）:1．薪资构成员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。
月薪=标准工资+奖金标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资如下图所示：年终双薪（年终分红）薪资奖金月薪岗位工资（30%）标准工资福利津贴（30%）基本工资（40%）标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。
基本工资占标准工资的40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。
福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。
不在职工作的员工不享受福利津贴。
岗位工资占标准工资的30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。
不在职工作的员工不享受福利津贴。
年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。
于每年的二月份（春节一前）根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。
计算公式如下：员工上年度实际工作月数年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月）12（个月）年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。
2．奖金奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员工的工作积极性而设立。
根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。
奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金。
优点：1）职级越高，奖金份数越多。
有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。
2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。
有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人员编制的自动控制如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如果奖金份数为1，000分，则每份奖金为300元。
公司的薪酬体系研究【摘要】公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。
因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。
本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。
结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。
在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。
第一章：绪论在ＳＷ保税区集聚了象公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。
随着可经营土地资源的减少；随着中国加入后保税区政策优势的弱化，公司面临着日趋激烈的市场竞争。
为了应对挑战，公司从2002年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。
本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。
论文研究的主要问题：1、薪酬是如何发挥激励作用?2、公司现有薪酬体系存在的问题?3、如何设计符合公司实际需求的薪酬体系?第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论2.1薪酬的概念薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。
它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。
①从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。
从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。
2.2激励理论的概述2.2.1激励的概念“激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。
”②而激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，，使个人与组织目标最大限度一致起来，调动个人的主观能动性，在企业中发挥最大的效用。
2.2.2激励过程理论激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。
主要有弗隆的激励—期望理论与波特—劳勒的激励模型。
2.2.2.1弗隆的期望理论弗隆（）的期望理论认为：“一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织的奖励，如奖金、加薪或晋升；组织①“内在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动所获得的收益，外在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动之外所获得的收益。
直接内在薪酬是指富有意义的工作性质带来的好处；间接内在薪酬主要是指优越便利的工作条件带来的好处。
直接外在薪酬，一般是企业依据劳动者贡献大小直接支付给个人的货币报酬；间接外在薪酬，即通常所说的‘福利’，它是以组织成员身份而享受的组织提供的待遇。
”李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 181页。
②张德，《人力资源管理》，2003年1月，第一版，北京，中国发展出版社，P 81-82页。
奖励会满足员工的个人目标。
”①2.2.2.2波特—劳勒的激励模型波特（）和劳勒（）进一步发展、完善了期望理论，建立了波特—劳勒模型（见图一）。
“波特—劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度决定外还受如下四个因素的影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的悟感和理解；（4）对薪酬公平性的感知。
该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值，特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力—绩效关系和绩效—奖酬关系的感知情况。
”②对努力、绩效、奖酬间关系的认识图一波特—劳勒激励模型资料来源：李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 27页。
①斯蒂芬•罗宾斯，《组织行为学》，1997年11月，第七版，北京，中国人民大学出版社，P 180 页。
②李宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，北京，经济科学出版社，P 27页。
2.3薪酬的功能1、激励功能：企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果等。
合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。
2、保障功能：员工通过劳动获得薪酬来维持自身基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产；薪酬还必须来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增值。
3、调节功能：企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致；并引导内部员工合理流动；实现企业内部各种资源的高效配置；吸引企业需要的人力资源。
4、增值功能：对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本性投入，实际上是对活劳动(劳动要素)的数量和质量的一种投资，与其他资本投资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。
①第三章：研究资料来源及研究方法与结论3.1研究资料来源及统计本论文的有关数据来源于公司历年的考核记录、薪酬发放记录、劳动人事统计资料；来源于制订三年发展战略规划时,通过调查了解掌握的有关资料。
公司制订三年发展战略规划时回收有效调查表表格50份，调查表统计结果如表一所示。
其余的统计分析数据（限于篇幅略）3.2论文的研究方法本论文主要通过调查法收集数据；用归纳法按问题的性质进行归纳。
通过调查法、归纳法收集的资料运用定量与定性分析的方法，分析研究有关数据，了解公司薪酬制度中的主要问题是什么？存在问题的根源是什么？①美国经济学家西奥多•W•舒尔茨认为：“人的知识、能力和健康等对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量增长要重要得多。
”摘自赵耀，《如何做人事主管》，1998年5月，第一版，北京，首都经济贸易大学出版社，P 121 页。
从何处着手解决较为有利？表一调查问卷统计表（单位：份）资料来源：公司制订三年发展战略规划过程中进行调研工作的有关资料摘录3.3研究资料的时效性论文中所引用调查数据的统计时间为2003年4月，这部分数据是为配合制订公司三年发展战略规划进行调查统计所获得。
其余的数据统计截止日期为2003年12月31日，统计分析完成日期为2004年2月1日。
3.4调研结论通过调研了解了员工队伍的结构构成，掌握了员工的思想状况。
尽管公司支付的薪酬不低于同行业的水平，但员工满意度较低，经过归纳分析，存在上述问题的主要原因如下：1、岗位职责不清，职务分析工作流于形式；2、由于职务分析不到位，因此人员的招聘与岗位职责不匹配，降低了员工对薪酬的满意度；3、对各类分配形式的作用缺乏了解，没有弄清评价要素与分配形式之间的关系；4、没有根据公司的战略与理念设计薪酬体系。
为了实现三年发展战略规划，公司的薪酬体系必需进行系统的改造与设计。
第四章：薪酬体系设计的思路“任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。
企业每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们必须为着一个共同的目标做贡献。
”①因此计划通过新酬体系的再造，形成全公司为实现三年发展战略规划而“共同的努力”的局面。
4.1薪酬分配必须解决的认识问题首先必须搞清楚是谁、是怎样创造了公司的价值；其次为公司创造了多少价值；第三拿什么分给价值创造者；第四怎么进行价值分配。
4.2薪酬分配的目的为实现公司的三年战略发展规划，薪酬分配应达到的目的如图二所示：图二公司薪酬分配的目的资料来源：张建国，《薪酬体系设计》，2003.1，第一版，北京，北京工业大学出版社，P 13页。
4.3基于公司战略的薪酬分配架构①彼得•德鲁克，《管理实践》，1999.4，第一版，上海，上海译文出版社，P137页。
公司注重以能力为导向的竞争策略，但是还必须考虑绩效，能力是公司发展的潜力，绩效是公司生存的条件，只有妥善处置能力与绩效的关系，才能保障公司“基业长青”。
薪酬体系中还应综合考虑外在、内在薪酬的作用。
4.3.1工资模式根据公司现有工资体系及薪酬管理现状，在国内现有较成熟的工资模式中选择了因素计点法的工资模式，计点因素根据公司的战略导向进行了设计（见表二）。
该表将工作责任分为三大因素，十八个评价项目，八十七级标准。
将工作内容的实质进行提取，避免了具体工作间的不可比拟性，增强了可操作性。
其中三大因素间分值的比例为33∶28∶11，最高分为720分。
经测算公司内最高分可评到680分，最低分为29分，方案体现了公司的价值取向，又贯彻了薪酬分配的目的。
4.3.2奖金分配公司应建立合理的奖金分配制度，让员工也可以计算出个人所能获得的奖金。
奖金中含有公司业绩、团队合作、个人业绩的成分。
4.3.3年薪制、期股、期权对下属子公司的经营管理人员可以先选择一、二家子公司进行年薪制的试点工作，积累了一定经验后再推广执行。
为了表彰与激励绩效突出的员工、管理人员、留住人才，公司应考虑实施期股、期权，根据公司的经营现状，期股、期权应锁定在5年后行使权利。
4.3.4建立健全福利体系在国家的规定外公司的福利体系外，公司还应设计一些用于激励和鼓励员工长期工作的福利制度：建立补充养老保险金、实行购房补贴计划、员工疗休养计划等一系列福利措施。
4.3.5注重“以人为本”的人力资本投资为了增强公司的竞争能力，应注重“以人为本”的人力资本投资，具体应做到：确立及巩固员工的归属与认知感；构筑具有鲜明特色的组织结构与文化特征；保持人才的高素质与多样化。
1、在招聘员工时充分考虑合适人选的素质、技能与发展潜力，员工被录用后，将得到全面科学的培训与发展机会，建立员工职业生涯发展规划。
2、建立内部公开选聘的体制，公司内部出现的各种空缺职位与岗位，在内部公告，所有的员工都可以来申请。
目的是促使内部的人才流动，即员工有机会选择符合个人兴趣的岗位。
4.3.6建立符合公司战略导向的职务分析与绩效评估体系职务分析是人力资源管理的基础工作，主要内容包括：职位名称、汇报关系、财务权限、工作目标、工作职责、工作范畴、素质要求、经验要求，工作开始与结束时间。
职务分析是工资因素评定的基础；也是绩效评估的依据。
