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某汽车公司精益⽣产改善案例某汽车公司精益⽣产改善案例某汽车零部件公司⽣产现状及精益⽣产改善⽅案⼀、某汽车零部件公司⽣产现状某汽车零部件公司为提⾼职⼯的⽣活⽔平，每年进⾏调薪并提供各种福利。
近⼏年随着国际能源价格的⾛⾼。
原材料价格也持续提⾼，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争⼒的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提⾼⽣产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要⾯临以下问题:1、⽣产⽅式落后，统⼀下发⽣产计划进⾏推动式⽣产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在⼤量库存，占⽤⼤量空间和资⾦，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关⼼设备利⽤率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，⽣产效率低。
该公司要想⽣存和发展就必须开始进⾏持续改进和成本控制，要达到这⼀⽬的该公司需要优化调配⼈员、设备、资⾦等资源，使它们发挥最⼤效益。
“没有⼀个国家可以在低廉的⼯资基础上在全球竞争中建⽴长时间的绝对优势，但可以通过精益⽣产和精益理念来维系优势”。
⼆、该公司精益⽣产改善⽅案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本⽣产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到⼯⼚制造再到顾客交付的过程。
．⾸先确定实施精益⽣产⽅式的产品线，然后对选取的产品线进⾏研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地⽅并运⽤精益的改善⼯具提出改进⽅案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益⽣产⽅式，验证改进效果。
通过对该公司精益⽣产的探索和研究，共对打公司的⽣产管理⽅式做了如下改善:1、⽬视化管理为了更⽅便的掌握⽣产情况，对该公司进⾏⽬视化管理。
设⽴控制中⼼，将需要的信息集中展⽰。
按照管理层级的不同将控制中⼼分为:⽣产单元控制中⼼、⼯⼚控制中⼼，运营控制中⼼。
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。
”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。
现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。
显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。
JIT管理及精益生产概述JIT（Just-In-Time）管理和精益生产是一种注重效率和质量的管理方法和生产系统。
JIT管理的目标是通过减少库存量、降低生产成本，提高生产效率和客户满意度。
精益生产则是通过优化流程、去除浪费和提高价值流，实现高效的生产。
本文将介绍JIT管理和精益生产的原理、优势和实施步骤，并提供一些实例和案例分析。
JIT管理原理JIT管理是一种“按需生产”的方法，强调产品和材料的准时准量交付。
其核心原理包括以下几点：1.需求驱动：JIT管理将客户需求作为生产计划的出发点，通过减少库存量和提高交付速度，满足客户对产品和服务的需求。
2.减少浪费：JIT管理强调去除生产过程中的浪费，包括过度生产、库存过多、等待时间过长、运输和运动浪费等，以提高生产效率和降低成本。
3.灵活性和适应性：JIT管理鼓励企业与供应链合作伙伴建立紧密的合作关系，以适应市场需求的变化，并及时调整生产计划。
精益生产原理精益生产是一种综合管理和生产方法，旨在通过优化流程、去除浪费和提高价值流，实现高效的生产。
其核心原理包括以下几点：1.流程优化：精益生产强调流程的优化，包括流程的精简、标准化和自动化，以减少活动和待修复的错误，提高生产效率。
2.精确计划：精益生产重视准确的生产计划，通过合理的订单安排和资源分配，避免超出容量和产生需求波动，达到最佳生产效果。
3.质量管理：精益生产倡导将质量管理融入生产过程中，通过标准化、自动化和持续改进，减少生产中的错误和缺陷，提高产品质量。
JIT管理和精益生产的优势JIT管理和精益生产具有许多优势，有助于提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是一些主要的优势：1.降低库存量：通过JIT管理和精益生产，企业可以减少库存量和库存成本，降低资金占用和风险。
2.提高生产效率：JIT管理和精益生产可以优化生产流程，去除浪费和瓶颈，提高生产效率和产能利用率。
3.准时交付：JIT管理和精益生产强调准时准量交付，可以提高客户满意度，增强企业的竞争优势。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例JIT准时化生产方式实施案例及时制造似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内，美元。
”500降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款而是某汽车总装这可不是用来约束员工上班的考勤制度，制造企业对其现在，厂用来约束其零配件供应商供货的。
零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制 Just In Time）供货和制造。
JIT（，的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头，配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
配件厂商很气愤地表示道。
JIT身上，是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后，总装厂又引进了“上线”和式；而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然，产线上被装配为合格成品入库时才结算。
来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
但据相当零配件的价格应该不一样，说不同的结算方式，一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
非常好的精益生产案例值得借鉴前言精益生产是一种专注于提高效率和降低浪费的经营管理方法。
通过消除不必要的步骤和资源浪费，精益生产可以帮助企业实现更高的产出和更好的质量，从而获得竞争优势。
本文将介绍一些非常好的精益生产案例，展示出这种方法的实际应用和可行性，以供其他企业借鉴。
案例一：丰田汽车丰田汽车是精益生产的经典案例之一。
丰田公司以“丰田生产方式”（Toyota Production System，TSP）闻名于世。
TSP 的核心思想是通过限制生产速度来提高质量，消除浪费和降低成本。
丰田将员工视为最重要的资源，鼓励员工参与改进流程，并不断学习和提高。
通过实施流程改进和标准化操作，丰田成功地降低了库存水平、缩短了交付周期，并提高了产品的质量。
流程改进丰田汽车通过实施精细的生产计划和精确的生产控制来改进流程。
他们使用所谓的“拉动式生产”（Pull Systems），这意味着生产进程只会在下一阶段需要材料和部件时才会启动，以此保持生产流程的稳定性。
这种方式可以防止过度生产和库存积压，并减少浪费。
标准化操作丰田汽车非常注重标准化操作。
他们制定了详细的作业指导书，确保每位员工都能按照标准程序工作。
通过标准化操作，丰田能够减少错误和变量，并提高整体生产效率。
标准化操作还使得员工之间可以互相替代，以应对人员变动和流程变化。
持续改进丰田汽车秉持着“持续改进”的信念。
他们鼓励员工积极参与改进流程，并通过小改进和创新来不断提高生产效率和质量。
丰田实行所谓的“就地解决问题”（Genchi Genbutsu），即员工应该亲自去现场了解问题并找到解决方案。
这种方法帮助丰田构建了一个持续改进的文化，使得所有员工都在努力寻找问题并付诸行动。
案例二：美国空军美国空军也是一个非常成功的精益生产案例。
空军一直致力于在各个领域实施精益生产，以提高效率、降低成本，并最大限度地满足任务需求。
下面将以飞机维修作业为例，介绍空军如何运用精益生产方法改进维修流程：改进维修流程空军通过改进维修流程来提高效率。
精益生产在制药行业中的应用有哪些在当今竞争激烈的制药行业，企业不仅需要确保药品的质量和安全性，还需要不断提高生产效率、降低成本，以满足市场需求和应对各种挑战。
精益生产作为一种先进的生产管理理念和方法，正逐渐在制药行业中得到广泛应用，并取得了显著的成效。
一、精益生产的概念与核心原则精益生产起源于日本的丰田汽车公司，其核心思想是以最小的资源投入，包括人力、设备、时间、空间等，创造出尽可能多的价值，同时尽可能减少浪费。
精益生产的核心原则包括：价值流分析、消除浪费、流动生产、拉动生产、持续改进和尊重员工。
价值流分析是指对产品从原材料到成品的整个生产流程进行全面的分析，找出其中不增值的环节和浪费的根源。
消除浪费则是精益生产的核心目标，常见的浪费包括过量生产、库存积压、等待时间、运输浪费、过度加工、缺陷产品等。
流动生产强调生产过程的连续性和顺畅性，减少生产中的停顿和阻滞。
拉动生产是根据客户的需求来驱动生产，而不是盲目地按照计划进行生产。
持续改进是精益生产的灵魂，通过不断地发现问题、解决问题，实现生产效率和质量的逐步提升。
尊重员工则认为员工是企业最重要的资产，鼓励员工积极参与改进活动，发挥其创造力和智慧。
二、精益生产在制药行业中的应用1、生产流程优化制药生产通常包括多个复杂的工序，如原料药合成、制剂生产、包装等。
通过价值流分析，可以对整个生产流程进行深入研究，找出其中的瓶颈环节和非增值活动，并进行优化。
例如，调整设备布局，减少物料的运输距离和时间；优化工序顺序，减少等待时间；采用先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
2、库存管理在制药行业中，原材料和成品的库存管理至关重要。
过量的库存不仅占用大量资金，还可能导致原材料过期失效或成品积压。
精益生产的拉动生产模式可以有效地解决库存问题。
根据市场需求和销售预测，制定准确的生产计划，实现按需生产，减少库存积压。
同时，通过与供应商建立紧密的合作关系，实现原材料的准时供应，降低原材料库存。
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
．首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
精益生产改善案例在一个制造业公司中，生产线上的某个环节出现了严重的问题。
这个环节的效率低下，导致了产品的生产速度慢，生产线的停工时间增多，生产成本增加，产品质量也难以得到保证。
为了解决这个问题，公司决定采用精益生产的方法来进行改善。
首先，公司组建了一个跨职能的改善小组，包括了生产部门的一些工人和管理人员，以及质量部门的相关人员。
他们共同分析了存在问题的环节，并列出了一系列可能的改进措施。
经过多次头脑风暴和讨论，小组决定首先进行5S的改善。
他们认为，通过清除现场的垃圾和无用物品，对工作区进行规划和标识，可以提高工作效率并减少错误发生的可能性。
于是，小组成员将现场进行了清扫和整理，制定了工具的放置位置，并贴上了标识。
清理过程中，他们发现了一些不必要的材料和设备，这些都被清理出现场。
然后，小组开始进行价值流分析，以了解整个生产线上的价值流，查找潜在的浪费和瓶颈。
他们使用了看板来跟踪和控制生产进度，并制定了一些指标来评估生产效率和质量。
通过价值流分析，他们发现在工艺流程中的某个关键环节存在操作不一致的问题，这导致了产品的质量不稳定和生产速度的下降。
小组成员决定在这个环节上进行标准化工作的改进。
他们参考了最佳操作的方法，并通过培训和激励措施，促使工人们按照标准进行操作。
他们还使用了一些帮助工人准确操作的工具，如工装夹具和指导书。
最后，小组对整个生产线进行了持续改进的追踪和监控。
他们设立了一个改进看板，记录并跟踪改进措施的实施和效果。
每周，小组会召开例会，评估改进措施的成效，并对存在的问题进行讨论和解决。
经过几个月的努力，公司开始看到改善的成果。
生产线上的效率明显提高，生产成本减少，产品质量稳定提升。
员工的工作积极性和满意度也得到了明显的提升。
通过精益生产方法的应用，这个制造业公司成功解决了生产线上存在的严重问题。
这个案例展示了精益生产的潜力和价值，证明了通过精益生产的改进方法，可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强公司的竞争力。
精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。
实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。
质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。
设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。
工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。
要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。
成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。
要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。
优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。
实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。
职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。
焊接行业中的精益生产管理模式探讨及应用案例分析精益生产管理是一种管理哲学和方法论，旨在通过最大限度地减少浪费和提高生产效率，实现生产过程的优化。
焊接行业作为制造业的重要环节，也可以应用精益生产管理模式来提高生产效率、降低成本和提高质量。
本文将通过一个焊接行业的案例分析来探讨精益生产管理模式的应用。
案例背景：某焊接企业是一家专门从事钢结构焊接加工的企业，主要为建筑、桥梁和船舶等行业提供焊接解决方案。
该企业在生产过程中面临以下问题：生产效率低、成本高、质量不稳定、材料浪费等。
为了解决这些问题，该企业决定引入精益生产管理模式。
精益生产管理模式的引入与实施：1. 建立价值流图：首先，该企业对焊接生产过程进行了详细的价值流分析，明确了从接收订单到交付产品的所有活动和价值流，并识别出了其中的浪费活动。
2. 优化生产流程：通过价值流图的分析，该企业发现焊接生产过程中存在许多浪费活动，如物料运输、库存积压、等待时间等。
为了优化生产流程，该企业采取了以下措施：- 库存控制：通过实施"拉动生产"的方式，根据实际需求进行生产，减少了库存积压和过剩产能。
- 交付准时性：通过建立产能规划和有效的进度管理，确保订单按时交付，减少了等待时间。
- 运输协调：优化物料的调度和运输计划，减少了物料运输的时间和成本。
3. 培养员工参与度：为了保持精益生产管理的持续改进，该企业培养了员工的参与度。
通过提供培训和认可机制，激发员工的积极性和创造力，使他们能够主动参与改进活动和提出改进建议。
4. 质量管理与持续改进：为了提高产品的质量稳定性，该企业实施了全面的质量管理体系。
通过建立检验标准和工艺控制规范，加强对产品质量的监控和控制。
同时，该企业组织了定期的质量改进会议，汇总并解决质量问题，确保持续改进。
结果与效益：实施精益生产管理模式后，该焊接企业取得了显著的改进和效益。
具体表现如下：1. 生产效率提升：通过优化生产流程和减少浪费活动，该企业的生产效率得到了大幅度提升。
精益生产改善案例精益生产是一种持续改善的管理方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。
在实践中，精益生产可以应用于各种行业和组织，带来显著的改善效果。
下面我们将介绍一个关于精益生产改善的案例，以便更好地理解其实际应用。
这个案例发生在一家汽车零部件制造公司。
在过去，该公司的生产线存在着许多浪费，如过多的库存、不必要的运输、瑕疵品的产生等。
这些问题导致了生产效率低下和成本的增加，因此公司决定引入精益生产来改善现状。
首先，公司对生产线进行价值流分析，找出了造成浪费的根本原因。
他们发现，生产线上存在着不必要的等待时间、过多的库存积压和瑕疵品的频繁出现。
为了解决这些问题，公司采取了一系列措施。
首先，他们优化了生产线的布局，将工作站重新排列，减少了物料运输的距离，缩短了等待时间。
其次，他们实施了定期保养和设备维护计划，以确保设备的正常运转，减少了停机时间。
同时，他们加强了对员工的培训，提高了生产线的灵活性和适应性，减少了瑕疵品的产生。
经过这些改进措施的实施，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，库存周转率大幅增加，瑕疵品率显著下降。
同时，员工的工作积极性和满意度也得到了提升。
通过这个案例，我们可以看到精益生产在实际应用中的巨大潜力。
只要公司能够深入分析问题，找出根本原因，并采取有效的改进措施，就能够取得显著的改善效果。
因此，我们鼓励更多的企业和组织引入精益生产，不断优化自身的生产流程，提高竞争力。
总之，精益生产改善案例向我们展示了一种持续改善的管理方法，它能够帮助企业发现和消除各种形式的浪费，提高效率和质量，实现持续增长。
希望这个案例能够对大家有所启发，促使更多的企业关注精益生产，实现更好的发展。
第1篇导语：近年来，我国制造业发展迅速，但同时也面临着转型升级的挑战。
为提高企业竞争力，我国企业纷纷引进精益生产理念，以实现生产效率的最大化。
近日，我国一家知名企业通过精益生产，实现了生产效率的大幅提升，为我国制造业转型升级树立了典范。
正文：一、背景随着我国经济的快速发展，制造业已成为我国国民经济的重要支柱。
然而，我国制造业在发展过程中也暴露出诸多问题，如生产效率低下、产品质量不稳定、资源浪费严重等。
为解决这些问题，我国企业开始引进精益生产理念，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量。
二、精益生产简介精益生产起源于日本，是一种以客户需求为导向，通过消除浪费、提高效率、持续改进来实现企业可持续发展的生产方式。
精益生产的核心思想是“五个减少”，即减少生产周期、减少库存、减少浪费、减少不良品、减少非增值活动。
三、企业案例近日，我国一家知名企业通过精益生产，实现了生产效率的大幅提升。
以下是该企业实施精益生产的具体过程：1. 诊断现状企业首先对生产现场进行全面诊断，找出生产过程中的浪费环节。
通过分析，发现生产过程中的主要浪费环节有：生产计划不合理、设备故障率高、员工操作不规范等。
2. 制定改进计划针对诊断出的问题，企业制定了详细的改进计划。
主要包括：优化生产计划、提高设备维护保养水平、加强员工培训等。
3. 实施改进措施企业按照改进计划，逐步实施各项措施。
具体包括：（1）优化生产计划：通过采用先进的生产计划软件，实现生产计划的实时调整，确保生产计划的合理性和灵活性。
（2）提高设备维护保养水平：加强设备维护保养，降低设备故障率，提高设备利用率。
（3）加强员工培训：对员工进行精益生产理念培训，提高员工的操作技能和意识。
4. 持续改进企业将精益生产理念融入日常管理，建立持续改进机制。
通过定期开展现场巡查、问题反馈、改进措施落实等工作，确保精益生产效果的持续提升。
四、成果展示通过实施精益生产，该企业取得了显著成效：1. 生产效率提高：生产周期缩短了20%，产品合格率提高了10%。
美资企业精益生产案例一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。
近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。
在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。
突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。
因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。
改善目的和目标;应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。
该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间(MCT)缩短30%项目现况改善目标MCT（天） 4.63.2WIP（K）82.250改善准备:区域信息和准备工作主要包括以下内容：—工序流程图—生产作业布局图—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数—目前及未来状态状态价值流（如下图所示）针对WIP过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的WIP控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。
改善过程:项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。
然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤改善工作步骤：•看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间：CTI、PCT、SS以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数CTI=(批量x良品率)/需求量PCT=WIP/产出看板卡、•看板架的设计和委托制作•看板运行的标准化作业程序•组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象•参数修正，完善看板系统•小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划改善效果:透过团队改善工作的实施，UV产品库存水平降低了50%以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。
计划管理是制造企业有效运作的火车头，计划体系是企业的神经系统，计划部门是企业的中枢大脑。
计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。
越来越多的企业重视计划的优化，通过各种办法甚至重金投入信息系统以期改善计划的问题，但往往发现收效甚微。
我们在做计划的过程中，常常面临的问题是：预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等，导致企业运营组织的混乱，经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面
生产计划改善可以从一些小的方面来开始，如账务不一致的现象或者从提高工单的关闭率进行改善。
可以取的很好的进展和增加信心。
针对公司内的计划问题进行整理改善也是不错的办法，如本例中计划存在问题点：生产计划部对不能满足交货期经过沟通，销售也同意接受延后，但销售在系统未更改交货期、ERP系统转生产计划批次需求准确性降低。
解决办法就是要求销售更改交期。
选择一个计划指标进行监控（监控指标可以说是计划达成率、客户成品准时交货率、回复订单交期准确率、计划更改次数、紧急订单数量），有问题进行改善也是一个不错的办法。
本例为对每日应满足销售出货达成没有进行统计，对未达成部门缺少原因分析与对策，缺少检讨与改善对策
计划的准确性和运作的灵活性来讲，滚动周期越短越好。
然而每天超市的频率增加也会增加生活成本，每天都要进行计划，也会增加计划人员的工作量。
因此这还是一个平衡的问题——在确定滚动周期的时候既要考虑计划的准确性、严肃性（尽量减少计划变更带来的库存积压、浪费等不良影响），也要考虑频繁去超市产生的生活成本以及计划人员的工作量。
下面联系生产来分析一下，设置滚动周期的时候主要考虑的两个因素：
1、公司采购物料的到货周期性问题——为了减少库存积压和资金积压，我们要求供应商不仅要及时供货，还要按时供货。
物料到货后，同样需要尽快将库存物料转化成车间在制，减少库存积压和资金积压。
因此，物料的到货周期性会影响我们滚动周期的设置。
假设，大多数物料是每月供应一次，物料到货会马上被投入到生产线中，那我们的滚动频率最大可以设置为每月一次（更加频繁的话没有物料可以支持）。
当然，如果在与供应商的合作关系中，绝大多数供应商可以根据公司的要求（当然这个要求需要与供应商建立供应链合作关系，考虑双方共同成本的情况下提出）进行周期性物料到货。
我们设置滚动周期的时候就不需要考虑这个因素。
2、滚动计划能够锁定计划，就能减少计划的变动和增加急单情况，这是一个滚动计划过程中生产计划人员、物料计划人员、车间管理人员需要完成的计划相关工作内容。
一般情况下，其中工作量最大，耗用时间最长的工作为“产品对应物料检查并根据物料调整产品”——即通过系统或者各种工具来查询和确定下一个周期需要开工的产品所需物料是否能够在开工前按时到货，对于物料不能满足的产品则取消计划。
另外，生产能力检查、产能过剩时追加任务、详细生产计划安排、车间完成时间承诺等也需要大量的计划、核实和确认工作。
整个滚动周期内的这些工作的完成效率也会影响滚动周期的时间。
根据公司产品的数量、种类不同以及计划人员的数量不同，完成这些工作的时间就会有所不同，滚动周期也就不同。
用看板来看计划的执行情况，可以看到过程中遇到了什么问题，领导巡查时候可以及时解决问题和重视问题点，如：计划提前按排计划，物料提前及时配送到位，降低开线时间，提高产班量
规范生产协调会的议程和责任，提升会议效率。
避免生产任务不明确，责任不清晰，会议议而不决，事后无问题跟踪：
二、会议前准备：
1、制造部准备：
①统计上周生产计划达成率和制订下周车间的生产计划。
分析上周计划达成和未达成的原因；针对本周的生产计划，检查物料状况，对备料异常进行处理和协调。
②每天生产计划人员对生产现场进行跟进，形成《生产跟踪表》，并在生产协调会上通报进度，要求生产部门按照这个进度来进行合理调整，以确保计划达到。
③生产计划员统计已完成成品未出货数据，提醒市场部与顾客沟通及时安排出货，避免占用车间场地，影响正常生产所需空间。
④物控员统计物料到厂的数据收集形成《物料跟进表》，并统计采购准交率及安排欠料采购计划。
2、质检部准备：统计各车间不良率。
①来料。
每天来了什么料？检验分析状况怎么样？不良情况是怎么样？
②制程。
分工序分车间统计。
加工了多少？良品多少？前三项重点的不良又是多少？针对特殊产品进行专项检验。
三、会议议程：
1、由制造部部长宣布会议开始后，先检讨上次会议要求处理事项，再汇报上周生产异常状况，并落实处理达成时间。
（属于事前划分责任，对接，跟进）
2、生产计划员通报上周生产车间（含外协）指标达成状况及未按计划完成的数据明细，对未达成原因、后续达成时间由各部门主管答复。
3、质量部汇报材料及成品检验合格率，并提出相关材料及成品的质量重点问题，未达标的由负责人做原因汇报及改善措施；（质量部提供资料）
4、生产问题的答复，现场形成会议决议，填写《生产协调会问题跟踪表》，负责人签名确认，制造部事后跟踪评估完成情况。
安全库存（又称保险库存）是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。
零库存生产，是每个企业追求的目标。
但是，零库存生产需要较高的管理水平，一般企业很难做到这一点。
因为每日需求量、交货时间、供应商的配合程度，存在较多的不确定因素，这些因素控制不好的话，企业很容易因此断货，而影响生产，进而影响企业的交货，给企业造成损失。
所有的业务都面临着不确定性，这种不确定性来源各异。
从需求或消费者一方来说，不确定性涉及到消费者购买多少和什么时候进行购买
每一家公司计算安全库存的公式都不一样
需求发生变化，提前期为固定常数的情形
首先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而我们可以直接求出在提前期的需求分布的均值和标准差。
或者可以通过直接的期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准差。
这种方法的优点是能够让人容易理解。
当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利用下面的公式可获得安全库存量SS。
公式1：SS=Z*STDEV(Avg.Demand)*SQRT(LT)
其中：（图）安全库存----在提前期内，需求的标准方差；
LT ----提前期的长短；Z为服务水平系数
公式2：安全库存=JPH*RespTime* BOM用量
*RespTime[响应时间]＝备货时间＋运输＋卸货
通过计算合理的设置库存数据就可以制定目标，督促各项目负责人合理控制库存量
制定统一标准的可视化物料控制表，方便各项目人合理控制库存量，红色为库存低需要重新采购，紫色为库存溢出需要考虑减少订购
通过看板拉动也是一个很好地控制库存的办法对骨架、头枕、扶手供应商送货进行看板拉动，避免因计划变动，送货量过高占用库区场地或过低影响正常生产，同时也减少了卸货排队现象
实施看板拉动库存数据的对比，基本上是在控制范围内。
达到控制库存的效果
主要问题点：正常的采购周期是6～7周，具体分布如下：
7周＝1周（geel协调）+1周（供应商备货、内陆运输）+4周（海运时间）+1周（清关内陆运输）
当采购零件增幅超过20％时，供应商的备货时间增加到4～6周；首次采购的零件，供应商的备货时间增加到8～12周。
解决的办法有：缩短进口件供应商制造备货周期。
问题：当采购零件增幅超过20％，供应商的备货时间增加到4～6周；首次采购的零件，供应商的备货时间增加到8～12周。
措施：积极和供应商进行谈判，减少备货周期，提升响应订单以及应对波动的能力。
将原来对应增加20％产量后的4～6周、以及首次采购零件的8～12周分别减少至2～4周和6～8周，比原来节约了2周时间。
解决办法2：
措施二：直接与供应商联系，缩短国外代理商协调周期
问题：GEEL将YFJC发放的滚动预测计划分解到每个零件供应商，向他们发放针对每个零件的订单，GEEL向各具体零件供应商转发订单，但是对供应商缺乏控制力。
各供应商以及GEEL对订单的执行力很差，且GEEL自身无安全库存设置
措施：向集散中心GEEL索取所有进口零件供应商的联系方式，制成供应商清单。
当客户计划急剧波动或者GEEL的WDR中有供应商产生欠缴时，直接向相关供应商联系询问，缩短GeeL一周的协调时间
解决办法三是：
措施三：跟踪货物发运状态，加强对货代、报关公司的控制管理，提高货物清关速度
问题：
GEEL实物发运准备阶段，由于零件数量少、包装小，对装箱率难以控制，影响到发货周期。
发运后，海上运输、清关、陆路运输全程欠控制。
措施：
1）及时跟踪每批发出货物的实时状态，加强对货贷、船公司以及报关公司的控制力，统计每批货物的实际耗费时间。
从而督促了报关公司的清关速度。
2）如有延误，要求相关负责人给出原因解释，计入物流供应商每月考评表中。
