项目管理基础知识

项目管理基础知识

1 前言

普通来说，软件工程师总是十分失望。当他们在方案软件项目时，经常以为每件事情都会像方案那样运转，或许，又会走向另外一个极端。软件开发的发明性实质意味着我们不能完全预测会发作的事情，因此制定一个详细方案的关键点很难确定。当有预想不到的事情惹起项目脱离正常轨道时，以上两种观念都会招致软件项目的失败。

目前，风险管理被以为是IT软件项目中增加失败的一种重要手腕。当不能很确定地预测未来事情的时分，可以采用结构化风险管理来发现方案中的缺陷，并且采取举动来增加潜在效果发作的能够性和影响。风险管理意味着危机还没有发作之前就对它停止处置。这就提高了项目成功的时机和增加了不可防止风险所发生的结果。

2 什么是风险

所谓〝风险〞，归结起来主要有两种意见，客观说以为，风险是损失的不确定性；客观学以为，风险是给定状况下一定时期能够发作的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项能够损失的活动，不论开发进程如何停止都有能够超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发任务一定成功，都要冒一定的风险，也就需求停止项目风险剖析。在停止项目风险剖析时，重要的是要量化不确定的水平和每个风险相当的损失水平，为完成这一点就必需要思索以下效果：

要思索未来，什么样的风险会招致软件项目失败？

要思索变化，在用户需求、开发技术、目的、机制及其它与项目有关的要素的改动将会对按时交付和系统成功发生什么影响？

必需处置选择效果，应采用什么方法和工具，应装备多少人力，在质量上强调到什么水平才满足要求？

要思索风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？ 这些潜在的效果能够会对软件项目的方案、本钱、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的效果对项目形成破坏之前识别、处置和扫除。

3 风险管理

项目风险管理实践上就是贯串在项目开发进程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估量、风险管理战略、风险处置和风险监控。它能让风险管理者自动〝攻击〞风险，停止有效的风险管理。

在项目管理中，树立风险管理战略和在项目的生命周期中不时控制风险是十分重要的，风险管理包括四个相关阶段：

风险识别 识别风险的方法常用的有风险识别问询法〔座谈法、专家法〕、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境剖析法等。

风险评价 对已识别的风险要停止估量和评价，风险估量的主要义务是确定风险发作的概率与结果，风险评价那么是确定该风险的经济意义及处置的费/效剖析，常用的方法有：概率散布、外推法、多目的剖析法等。

风险处置 普通而言，风险处置有三种方法，①风险控制法，即自动采取措施防止风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留，当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。

风险监控 包括对风险发作的监视和对风险管理的监视，前者是对已识别的风险源停止监视和控制，后者是在项目实施进程中监视人们仔细执行风险管理的组织和技术措施。

在IT软件项目管理中，应该任命一名风险管理者，该管理者的主要职责是在制定与评价规划时，从风险管理的角度对项目规划或方案停止审核并宣布意见，不时寻觅能够出现的任何不测状况，试着指出各个风险的管理战略及常用的管理方法，以随时处置出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。

4 风险识别 风险识别就是希图采用系统化的方法，识别某特定项目的和可预测的风险。常用方法是树立〝风险条目反省表〞，应用一组提问来协助项目风险管理者了解在项目和技术方面有些风险。在〝风险条目反省表〞中，列出了一切能够的与每一个风险要素有关的提问，使得风险管理者集中来识别罕见的、的和可预测的风险，如产品规模风险、依赖性风险、需求风险、管理风险及技术风险等。 〝风险条目反省表〞可以以不同的方式组织，经过判定剖析或假定剖析，给出这些提问确定的回答，就可以协助管理或方案人员预算风险的影响。软件项目普通有如下五类风险：

4.1 产品规模风险

有阅历的项目经理都知道：项目的风险是直接与产品的规模成正比的。与软件规模相关的罕见风险要素有：

预算产品的规模的方法〔LOC或代码行，FP或功用点，顺序或文件的数目〕。

产品规模预算的信任度

产品规模与以前产品规模平均值的偏向

产品的用户数

复用的软件有多少

产品的需求改动多少

4.2 需求风险

很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目停顿进程当中得不到处置，这些效果就会对项目的成功形成很大要挟。假设不控制与需求相关的风险要素，那么就很有能够发生错误的产品或许拙劣地建造正确的产品。每一种状况都会招致使人不愉快。

与客户相关的风险要素有： 对产品缺少明晰的看法

对产品需求缺少认同

在做需求中客户参与不够

没有优先需求

由于不确定的需求招致新的市场

不时变化需求

缺少有效的需求变化管理进程

对需求的变化缺少相关剖析

4.3 相关性风险

许多风险都是由于项目的外部环境或要素的相关性发生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解战略应该包括能够性方案，以便从第二资源或协同任务资源中取得必要的组成局部，并且发觉潜在的效果。与外部环境相关的要素有：

客户供应条目或信息

外部或外部转包商的关系

交互成员或交互集团依赖性

阅历丰穷人员的可得性

项目的复用性

4.4 管理风险

虽然管理效果制约了很多项目的成功，但是不要由于风险管理方案中没有包括一切管理活动而感到惊奇。在大局部项目里，项目经理经常是写项目风险管理方案的人，并且大局部人都不希望在公共场所暴露自己的弱点。但是，像这些效果能够会使项目的成功变得愈加困难。假设不正视这些顺手的效果，它们就很有能够在项目停止的某个阶段影响项目。当我们定义了项目追踪进程并且明晰项目角色和责任，就能处置这些风险要素：

方案和义务定义不够充沛

实践项目形状

项目一切者和决策者分不清

不实在践的承诺

员工之间的抵触

4.5 技术风险

软件技术的飞速开展和阅历丰厚员工的缺乏，意味着项目团队能够会由于技巧的缘由影响项目的成功。在早期，识别风险从而采取适宜的预防措施是处置风险范围效果的关键，比如：培训、雇佣顾问以及为项目团队招聘适宜的人才等。主要有下面这些风险要素：

缺乏培训

对方法、工具和技术了解的不够

运用范围的阅历不够

新的技术和开发方法

不能正确任务的方法

5 风险估量

风险估量，又称风险预测，常采用两种方法估价每种风险。一种是估量风险发作的能够性或概率，另一种是估量假设风险发作时所发生的结果。普通来讲，风险管理者要与项目方案人员、技术人员及其他管理人员一同执行四种风险活动：

〔1〕树立一个规范〔尺度〕，以反映风险发作的能够性。

〔2〕描画风险的结果。

〔3〕估量风险对项目和产品的影响。

〔4〕确定风险的准确度，以免发生曲解。

另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判别。对不同类型的风险采取不同的剖析方法。

1．确定型风险估量

〔a〕盈亏平衡剖析

盈亏平衡剖析〔Break-Even Analysis〕通常又称为量本利剖析或损益平衡剖析。它是依据软件项目在正常消费年份的产品产量或销售量、本钱费用、产品销售单价和销售税金等数据，计算和剖析产量、本钱和盈利这三者之间的关系，从中找出它们的规律，并确定项目本钱和收益相等时的盈亏平衡点的一种剖析方法。在盈亏平衡点上，软件项目既无盈利，也无盈余。经过盈亏平衡剖析可以看出软件项目对市场需求变化的顺应才干。

〔b〕敏理性剖析

敏理性剖析〔Sensitivity Analysis〕的目的，是调查与软件项目有关的一个或多个主要要素发作变化时对该项目投资价值目的的影响水平。经过敏理性剖析，使我们可以了解和掌握在软件项目经济剖析中由于某些参数预算的错误或是运用的数据不太牢靠而能够形成的对投资价值目的的影响水平，有助于我们确定在项目投资决策进程中需求重点调查研讨和剖析测算的要素。

〔c〕概率剖析 它是运用概率论及数理统计方法，来预测和研讨各种不确定要素对软件项目投资价值目的影响的一种定量剖析。经过概率剖析可以对项目的风险状况做出比拟准确的判别。主要包括解析法和模拟法〔蒙特卡罗Monte Carlo技术〕两种。

2．不确定型风险估量

主要有小中取大原那么、大中取小原那么、遗憾原那么、最大数学希冀原那么、最大能够原那么。

3．随机型风险估量

主要有最大能够原那么、最大数学希冀原那么、最大成效数学希冀原那么、贝叶斯后验概率法等。

5.1 树立风险清单

风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任何时分碰到的风险称号、类别、概率及该风险所发生的影响。其中全体影响值可对四个风险要素〔功用、支持、本钱及进度〕的影响类别求平均值〔有时也采用加权平均值〕。

一旦完成了风险表的内容，就可以依据概率及影响来停止综合思索，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不同的作用〔见图1〕。一个具有高影响但低概率的风险要素不应当占用太多的风险管理时间 ，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率及低影响的风险，就应该停止风险剖析。

5.2 风险评价

在风险剖析进程中，我们对风险停止评价时可以树立一个如下的四元数组：

[ri , li, xi，yi]

其中，ri是风险，li 为风险出现的概率，xi 那么表示风险损失大小，yi 那么表示希冀风险。

一种对风险评价的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大少数软件项目来讲，风险要素——本钱、功用、支持和进度就是典型的风险参照系。也就是说对本钱超支、功用下降、支持困难、进度延迟都有一个招致项目终止的水平值。假设风险的组合所发生的效果超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的任务，在项目剖析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个独自的点常称为参照点或临界点。假设某风险落在临界点上，可以应用功用剖析、本钱剖析、质量剖析等来判别该项目能否继续任务。图2 表示了这种状况。

但在实践任务中，参照点很少能构成一条润滑的曲线，大少数状况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。因此在做风险评价时，尽量按以下步骤执行：

〔1〕定义项目的水平参照值

〔2〕找出每组[ri , li, xi，yi]与每个水平参照值间的关系

〔3〕估量一组临界点以定义项目的终止区域

〔4〕估量风险组合将如何影响风险水平参照值