学习型组织的四大模型评析

第ｌ８卷第５期　２００２年ｌ０月　湖南财经高等专科学校学报　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｈｕｎａｎ　Ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ａｎｄ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｃｏｌｋｇｅ　ＶｏＩ．１８　Ｎｏ．５　Ｏｃｔ．２ｏ０２　

学习型组织的四大模型评析　

【摘　要】　

【关键词】　【中图分类号】　刘铁明　（湖南财经高等专科学校，湖南长沙４１０２０５）　学习型组织理论是近年来影响深远的一种管理思潮。目前ｔ４）－－＇ｓ成熟的理论模型有四种，其　中除我们熟悉的彼得・圣吉五项修炼模型外，还有鲍尔・沃尔纳提出的五阶段模型、约翰　・瑞定提出的第四种模型和大卫・加尔文提出的五类型模型。　学习型组织；圣吉模型；沃尔纳模型；瑞定模型；加尔文模型　Ｆ２７　【文献标识码】Ａ　【文章编号】１００９—４１４８（２００２）０５—００８９—０５　学习型组织是近年广为流传的一个概念，它是现代　管理的重要表现形式。根据美国《财富》杂志统计，目　前美国排名前２５位的企业，８０％用的都是这种理论。其　实不止是企业，国家、城市，甚至是个人都在广泛使用　这种理论。新加坡、日本、美国、瑞典早已走在了“学　习型国家”的道路上，欧盟甚至提出来要求所属国家联　合起来建立学习型社会。我国到目前为止也有４Ｏ多个城　市提出了创建“学习型城市”的构想。“不学习即消亡”　成为所有组织迫在眉睫的重大课题。本文主要介绍四种　较为成熟的理论模型，其中除我们熟悉的彼得・圣吉五　项修炼模型外，还有鲍尔・沃尔纳提出的五阶段模型、　约翰・瑞定提出的第四种模型和大卫・加尔文提出的五　类型模型。　一、彼得・圣吉提出的五项修炼模型　彼得・圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术　与实务》一书中不仅第一次将学习型组织理论化、系统　化，而且提出了创建学习型组织的五项技术，他称之为　五项修炼。虽然它们的发展是分开的，但都紧密相关，　对学习型组织的建立，每一项都不可或缺。　１、自我超越　“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的　真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的　过程。它是学习型组织的精神基础。精通“自我超越”　的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他　们对生命的态度就如同艺术家对于艺术作品一样，全心　投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神　动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一　个永无尽头的持续不断的过程。组织整体对于学习的意　愿和能力，根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不　断创造和超越。因此，当“自我超越”成为一项修炼、　一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作：　一是能够分清楚什么是一个人在生活和工作中最想要的；　二是能够运用达成那些目标的最重要的原则和方法。换　句话说，“自我超越”的精义就是培养如何实现生命中　真正想要达成的结果的能力。　２、改善心智模式　“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了　解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或　甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，　以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们　可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉　得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决　定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智　模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织的变革，　很可能是因为它们与你心中隐藏的、强而有力的心智模　式相抵触。因此，“改善心智模式”的修炼是把镜子转　・收稿日期：２００２—０８—３１　作者简介：刘铁明（１９６４一　），男，湖南邵阳人，湖南财经高等专科学校副教授，主要从事人力资源管理　与开发研究　

８９　维普资讯 http://www.cqvip.com 向自己，借此来发掘自己内心世界深处的秘密，使内心　世界的图像浮出表面，并客观地加以审视，从而达到改　善自身心智模式的目的，更利于自己深入地学习。壳牌　石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的　巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显　现管理者的心智模式，并加以改善。　３、建立共同愿景　早在２５ｏｏ年前，在《孙子兵法・计篇》中就讲到　“五事七计”，其中首要的因素就是“道”。“道者，令民　与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也”，故　“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以　求的最高境界就是“上下同欲”，即建立共同的愿望、　理想、远景或目标（愿景）。惟有有了衷心渴望实现的　共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、　追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同　愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。遗憾　的是，很多组织缺乏将个人愿望整合为能够鼓舞组织的　共同愿景的修炼。这种共同愿景的修炼是一个结构性和　系统性的过程，并且需要做大量艰苦的工作。建立成功　的共同愿景需要六个关键因素，那就是创造适于建立共　同愿景的文化；识别和培养关键利益相关者；理解信息　和价值观；了解人们的渴望；培养高质量的交流以及理　解时间观念。　４、团队学习　团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，　学习的基本单位是团队而非个人。团队拥有整体搭配的　行动能力，当团队正在学习的时候，不仅使团队整体的　绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。因此，　除非团队能学习，否则组织就无法学习。但团队学习并　不是一个自发的过程，更不是团队成员学习能力的简单　相加，它需要经过修炼和练习才能形成。最有效的方法　就是“深度汇谈”与“讨论”，这是两种不同的团队交　谈方式。其中，“深度汇谈”是自由和有创造性地探究　复杂而重要的议题，并先暂停个人的主观思维，彼此用　心聆听；“讨论”则是提出不同的看法，并加以辩护。　因此，“深度汇谈”的目的就是要超越任何个人的见解　而非赢得对话，这就必须满足三个基本条件：一是所有　参与者都必须将他们的假设“悬挂”在面前；二是所有　参与者都必须视彼此为工作伙伴；三是必须有一位“辅　导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。　５、系统思考　这是整合其他各项修炼成一体的理论和实务，防止　组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或　一时流行的时尚。因此，“系统思考”的修炼是非常重　要的。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互　动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：　９０　融合整体能得到整体大于部分之和的效果。但是，“系统　思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。　“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心　智模式”使人专注于以开放的方式体认我们认知方面的　缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整　体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边　影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力　反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整　体，不能孤立或分割开来。　二、鲍尔・沃尔纳提出的五阶段模型　鲍尔・沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培　训活动的角度，对为数众多的企业进行了深入观察与分　析，并在此基础上归纳出学习型组织的发展模式。他认　为，从最初的学习引入企业，一直到学习与工作的融合，　体现了一般组织向学习型组织过渡的过程，这一发展过　程一般经历五个阶段。　１、无意识学习　这是企业发展的初始阶段，为了适应工作的需要，　企业职工需要掌握与工作有关的技术和技能，因而他们　具有学习的积极性。创业之初的企业，面临着募集资金、　引进技术、购买设备等迫切问题，一般来说，很难充分　考虑到如何安排职工从事学习。因此，在这一阶段，职　工基本处于无意识学习的状态，表现为一种自发的，不　正规的学习活动。　２、消费性学习　随着企业自身发展和竞争加剧，企业对员工素质要　求越来越高，要求员工掌握的专业技能越来越多。仅仅　依靠员工自身的学习，已经无法适应企业发展的要求。　从企业长远发展考虑，企业把职工学习纳入企业发展规　划，拨出专款，用于邀请专家开办讲座，派员工外出培　训或购置学习用品。因此，在这一阶段，组织内部虽然　仍存在着不正规的学习活动，但更多的现象则是企业出　资选送部分员工到企业外的教育部门进修。　３、学习引入企业　企业在竞争中，要求发展自身独具特色的核心能力，　从而形成市场竞争优势。为了达到这个目标，企业需要　配合自身的发展战略，开发一些核心课程来专门培育职　工某项特别技能，由于这种学习不能从外部获得，企业　只能自觉主动地将学习专门引入企业。同时，规模经济　的发展也使企业的教育与培训有可能面向企业中更多的　员工，并建立相应的学习基地来推动这项工作。　４、确定企业学习进程　如果说在第三阶段，学习还带有被动的特征，是被　工作推动的学习，那么到第四阶段，企业己把学习纳入　组织的Ｅｔ常工作中，变成为推动工作的学习。实现这一　

转变的原因，是由于学习相对延迟于工作的要求导致学　维普资讯 http://www.cqvip.com 习对于工作的推动作用较小，因而学习必须超前于工作　本身，特别是许多看起来和日常工作关系不太紧密的学　习“修炼”，更要超前于工作进行。这就要求企业高瞻　远瞩，合理制定企业的学习进度，使学习和工作保持合　理的“时间延滞”，既不脱节又能起到对工作切实的推　动作用。因此，到第四阶段，企业的课程设计进一步趋　于成熟，无论是企业内部设计的课程，还是请外面的专　家设计的课程，均是如此。他们不仅更富创造性，立足　于满足企业的特定需要，并且还要建立一系列相应的标　准，作为衡量员工各类技能水平的指标。根据沃尔纳的　看法，这一阶段的组织学习已开始进入高级阶段，它与　企业的发展战略与经营目标紧密地结合起来。然而，在　这一阶段，组织学习与日常工作之间相互脱节的现象仍　时有发生。在更多的情况下，学习仍然是培训部门的职　责，而未能成为各部门主管的职责，这就使组织的学习　能力受到一定的限制。　５、学习与工作的融合　如果说在前面的四个阶段中，学习与工作还是可以　分解的两个环节，那么第五阶段的特点就是学习与工作　的完全融合。具体表现在：第一、学习的责任已经置于　企业的管理指令系统中，成为部门主管、工作团队、员　工个人和人力资源开发部门的共同职责。第二，工作与　学习已不可分割地联系在一起，学习是工作的新形式，　学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事。第三，建　立了组织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括　个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息及时纠　正或改进组织行为。第四，企业中工作团队的管理方式　以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，可轮　回地承担不同职责。团队成员之间能互相学习，协同并　进，不断地改进他们的工作系统。在这种管理方式下，　主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促使人　们自己解决问题，取得满意的结果。　三、约翰・瑞定提出的第四种模型　约翰・瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织　学习的各种模式及学习型组织的基本特点。他认为，未　来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革。　近几十年来，各类组织一直在学习怎样进行变革。在这　一过程中，人们发现有三种组织战略变革模型可引导企　业取得变革成功。　第一模型强调“计划”。其基本前提是只要高层管　理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计　出变革计划，那么变革就能一蹴而就。征这一模型中，　高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命　令——控制型管理模型相一致。　但由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施，　在计划实施过程中会碰到意想不到的问题，于是经过修　正，产生了第二种模型。其战略变革的运行机制是“计　划——执行计划”。执行计划是计划的进一步细化，它对　计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，　并对所需的各种资源做了规定。　然而，变革计划的贯彻，还有赖于组织环境的促成。　许多系统问题如企业文化、管理风格、薪酬等也常常影　响计划的实施。这样，第三种模型出现了，其运行机制　是“准备——计划——实施”。这一模型注重变革前的　一系列准备工作，其基本前提是组织变革的成败直接取　决于种种准备工作的充分与否。准备工作包括：认清形　势，广泛沟通，达成共识；协调企业文化等环境因素，　创设有利于变革进行的环境；改革所需的各种技能，武　装员工。显然，第三种模型已把企业战略变革置于一个　比较完整的框架之中，其不足之处是把变革看成是某个　固定项目，忽视了变革与企业战略、结构和信息系统之　间的相互关系。　瑞定在前三种模型的基础上，提出了第四种模型，　这就是学习型组织模型。它有四个基本要点：第一，持　续准备。企业始终处于持续的准备阶段，它不是针对某　个变革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断　对经营行为提出质疑，为一般意义的变革做永久性的准　备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，　不断计划。在前三种模型中，计划是一种正式的书面文　件，其中详细地规定了变革的项目和程序。而在学习型　组织中，提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。　学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工　按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作　原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习　型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，　相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做　出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加　快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一　个阶段。　总之，学习型组织经过持续准备、不断计划和即兴　实施，完成一次（Ｔ）又一次（Ｔ＋１）的变革，同时又　在为下一次变革做准备。这样，随着时间的推移，组织　不断地获得创新发展，这就是瑞定眼里的学习型组织的　生命力之所在。换句话说，学习型企业不应该是先学习　然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，　应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。　四、大卫・加尔文提出的五类型模型　大卫・加尔文认为，学习型组织的学习活动包括系　统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向　他人学习以及促进组织内的知识扩散等五大类型，具体　形象地描述了组织学习的内容。　１、系统地解决问题　９１