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2023年“人人都是班组长”班组建设实施方案一、背景和目标随着时代的发展和企业组织模式的变革，传统的管理方式已经不能适应新时代的需求。
作为企业最基层的组织单位，班组的作用愈发重要。
本方案旨在推动“人人都是班组长”制度在2023年得到全面实施，以提升班组的组织水平和工作效率，激发员工的主动性和积极性，进而提升企业整体的竞争力。
二、基本原则1. 充分发挥班组自主决策权。
班组成员能够自行协商并制定工作计划和决策，充分发挥各自的专长和优势。
2. 强化班组协作能力。
通过加强团队培训和建设，提升班组成员的协作能力和团队精神，实现班组成员之间的互补和共同成长。
3. 激发员工创新和主动性。
积极鼓励员工提出改进意见和创新想法，并给予相应的支持和鼓励。
4. 健全班组管理机制。
建立健全的班组管理制度和考核机制，确保班组工作的有序推进和持续改进。
三、实施步骤1. 制定班组建设规划。
由企业领导和相关部门共同制定班组建设规划，明确班组建设的目标、任务和时间表。
2. 提供培训和指导。
组织班组成员培训，包括班组管理技能、团队协作和沟通技巧等方面的培训。
同时，安排专业人员提供指导和支持，帮助班组成员解决实际问题。
3. 设立班组自主决策机制。
每个班组设立班组理事会，由班组成员自行选举班组长和班组委员，负责班组工作的决策和协调。
4. 定期进行班组工作评估。
建立班组绩效考核制度，根据班组的目标实现情况、工作质量和团队协作等指标评估班组工作，并给予相应的激励措施。
5. 鼓励员工创新和主动性。
设立奖励制度，将员工提出的优化方案、创新想法和改进措施转化为实际行动，鼓励员工在工作中发挥自己的才能和创造力。
6. 加强信息共享和沟通。
建立班组间的信息共享平台，促进班组之间的沟通和交流，提高班组间的协作效率。
7. 搭建班组合作交流平台。
定期组织班组之间的交流活动和学习分享会，让不同班组之间相互学习、切磋，共同提高。
四、资源保障1. 提供必要的人力、物力和财力支持，保障班组建设的顺利进行。
山西煤炭运销集团利民煤业有限公司shanxi coal transportation and limin sales group co ltd.“人人都是班组长”班组建设实施方案编制：唐大军审核：李有智批准：张高平单位：利民煤业有限公司日期：2013年7月31日“人人都是班组长”班组建设实施方案根据孝义市煤炭工业局关于煤矿企业“人人都是班组长”创建活动实施方案的通知，孝煤劳发[2013]75号文件精神，找出造成事故的不安全因素不外乎有：一是人的不安全行为（即三违--违章作业、违章指挥、违反劳动纪律）、二是物的不安全状态、三是管理方面的缺陷、四是不安全的环境等，其中，劳动者----人在以上四个方面贯穿始终，在人本理念发展的今天，只有实现人的“零伤害”，才能算得上是真正意义上的安全，而在现场一线的班组成员就基本上担负着全部的安全重任，也是真正实现安全的主体，因此，抓好班组安全，也就能杜绝“三违”现象的发生，从而根本上实现矿井的本质安全。
为了达到以上目的，我矿将开展“人人都是班组长”班组建设活动，特制定实施方案如下：一、成立领导组组长：张高平副组长：赵德强、李有智、杨果龙、卫建民成员：各科室副总、科长、队长二、“人人都是班组长”班组建设的总体目标以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡”的三零目标，达到真正的人本安全。
三、“人人都是班组长”班组管理的模式1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。
2、建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。
赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。
荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。
人人都是班组长实施方案介绍在传统的工作模式中，班组长通常由公司指定或者由工人选举产生。
然而，随着科技的发展和工作方式的变革，越来越多的公司开始探索一种新的工作模式，即“人人都是班组长”。
本文将介绍人人都是班组长实施方案，包括方案的目标、实施步骤和预期成果等。
目标人人都是班组长实施方案的目标是激发员工的创造力和主动性，提高员工在工作中的积极性和参与度，同时增强团队合作和协作能力。
通过实施该方案，公司可以实现以下目标：•提高工作效率和工作质量；•增加员工的满意度和工作积极性；•激发员工的创新意识和创造力；•加强团队合作和协作能力。
实施步骤步骤一：制定人人都是班组长的政策和流程在实施人人都是班组长方案之前，公司需要制定相应的政策和流程，明确班组长的角色和责任。
政策和流程应包括以下内容：•班组长的选举方式和选举周期；•班组长的角色和职责；•班组长与其他团队成员的合作方式；•班组长的权力和权责界定。
步骤二：开展班组长候选人培训在选举班组长之前，公司需要开展班组长候选人培训，培训内容包括以下方面：•领导力培养：培养候选人的领导才能和团队管理能力；•沟通与合作：培养候选人的沟通与合作能力，提高其团队合作意识；•问题解决能力：培养候选人的问题解决能力和决策能力；•自我管理：培养候选人的自我管理能力，包括时间管理和压力管理等。
步骤三：选举班组长根据公司制定的政策和流程，进行班组长的选举。
选举可以通过投票、面试或者评估等方式进行。
选举结果应经过全体团队成员的公开确认，并予以记录。
步骤四：组织班组长团队培训选举产生的班组长团队应接受进一步的培训，培训内容包括以下方面：•领导力发展：进一步培养班组长团队的领导力，加强其团队管理能力；•团队协作：强化班组长团队的协作能力，提高其有效沟通与合作能力；•项目管理：培养班组长团队的项目管理能力，提高工作效率和质量。
步骤五：实施人人都是班组长方案在班组长团队培训结束之后，正式启动人人都是班组长方案。
2024年“人人都是班组长”班组建设实施方案一、背景介绍在当代社会，班组作为一个基本单位，对于企业的运营和管理起着至关重要的作用。
然而，在传统的管理模式下，班组往往缺乏团队合作和创新的能力，导致生产效率低下和质量问题频发。
为此，我们制定了“人人都是班组长”班组建设实施方案，旨在通过提高班组成员的管理能力和团队协作能力，打造高效、创新的班组，实现企业的持续稳定发展。
二、目标和原则1. 目标- 培养班组成员的领导和管理能力，使其能够胜任班组长的职责；- 提高班组成员的团队协作和沟通能力，促进班组内部的协作和共享；- 激发班组成员的创新精神，推动班组的持续改进和发展。
2. 原则- 以人为本，注重培养和发挥班组成员的主体作用；- 注重实践，将理论知识与实际工作相结合；- 鼓励创新，倡导班组成员积极参与问题解决和改进工作；- 加强合作，促进班组成员之间的交流和协作。
三、实施步骤1. 班组长培训通过定期组织班组长培训，提高班组长的管理和领导能力。
培训内容包括但不限于以下方面：- 领导力培养：包括目标设定、团队激励、决策能力等；- 沟通技巧：包括正面沟通、冲突处理、表达能力等；- 问题解决：包括分析问题、制定解决方案、评估效果等。
2. 班组共享学习建立班组共享学习的机制，鼓励班组成员之间的知识分享和经验交流。
可以通过以下方式进行：- 组织定期的班组分享会，让每个班组成员都有机会分享自己的学习和经验；- 建立班组内部的知识库，收集和整理有价值的学习资料和经验分享；- 鼓励班组成员参加行业内的培训和研讨会，积极获取新知识和技能。
3. 班组创新活动组织班组创新活动，激发班组成员的创新意识和创造力。
具体措施包括：- 开展创新项目，鼓励班组成员提出创新点子和改进方案；- 组织创新竞赛，激发班组成员的竞争意识和创新潜力；- 设立创新奖励机制，对于创新成果的实施和推广给予奖励和认可。
4. 班组合作交流加强班组之间的合作和交流，促进班组之间的学习和共享。
2024年“人人都是班组长”实施方案《人人都是班组长》实施方案摘要：本方案旨在实施“人人都是班组长”制度，通过赋予每个员工更多的自主权和责任，提高组织的灵活性和响应能力，实现组织的长期可持续发展。
本方案将从以下三个方面进行具体的设计与实施：一、员工培训与能力提升；二、组织架构的优化与调整；三、激励机制的建立与完善。
通过这些措施，我们将逐步推进“人人都是班组长”制度的全面实施，建设一个高效、创新、协同的组织。
一、员工培训与能力提升1. 建立完善的培训机制：制定培训需求调查表，了解员工的培训需求和意愿。
根据员工的需求，组织培训机构开展相关培训。
培训内容包括但不限于：团队管理、决策与执行能力、沟通与协调能力等。
2. 强调实践锻炼：鼓励员工参与各类项目，并定期进行项目经验总结与分享。
组织内部专家对员工的实践过程进行辅导与指导。
3. 定期评估与反馈：建立员工能力评估体系，定期对员工能力进行评估，为员工提供个人能力提升的方向和建议。
同时，通过员工满意度调查、组织氛围调查等方式，了解员工对“人人都是班组长”制度的认知和反馈。
二、组织架构的优化与调整1. 分层授权：根据工作的特点和需求，将组织架构分为多个模块化小组，每个小组由若干个员工组成。
每个小组设立负责人，负责小组的协调和管理工作。
负责人由小组成员投票选出，任期为一年，可以连选连任。
2. 权限和责任明确：每个小组负责人享有一定的决策权和资源分配权，负责人负责小组工作的进度和质量。
每个小组负责人向上级报告工作进展和问题，上级负责提供支持和指导。
3. 协同合作文化：强调团队协作和知识共享，鼓励员工之间互相合作、互相学习。
建立跨部门沟通与协调机制，解决组织内部的信息孤岛问题。
三、激励机制的建立与完善1. 薪酬制度改革：根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，建立绩效考核与薪酬关联机制。
通过激励员工的积极性和动力，提高员工的工作效率和创新能力。
2. 奖励与表彰：根据员工的工作表现，设立各类奖励制度，包括但不限于：优秀员工奖、创新奖、协作奖等。
人人都是班组长实施方案一、方案背景在现代管理实践中，班组作为企业组织结构中重要的一环，对于企业的生产和经营活动起着至关重要的作用。
然而，在传统的班组管理模式下，班组长往往是唯一的管理者，担负着管理、协调、沟通等多项职责，压力和负荷很大。
为了提高班组的管理效能，让每位员工更好地发挥自己的主动性和创造力，我们提出了“人人都是班组长”实施方案。
二、目标和意义1.提高员工的主动性和责任感：通过让每位员工参与班组管理工作，让他们更加主动地关注和解决问题，提高执行力和责任感。
2.提升班组协作效能：鼓励员工之间互相帮助和合作，提升班组的协作效能，实现团队的共同目标。
3.激发员工创新能力：通过让员工参与决策和问题解决过程，激发他们的创新能力，提出更好的管理和改进措施。
4.提高员工的技能和素质：通过培养员工参与班组管理的能力和意识，提高他们的技能和素质，为企业的长期发展打下基础。
三、实施步骤和措施1.加强员工培训：通过组织培训班组长和成员的管理和沟通等技能，提高员工的专业素质和管理能力。
2.制定班组管理手册：明确班组管理的目标、职责和方法，并向全体员工进行宣传和培训，确保员工了解和掌握班组管理的基本原则和技巧。
3.设立班组工作站：为班组工作提供一个集中管理和交流的平台，包括备忘录、交流区和问题反馈等功能，方便员工之间的信息共享和沟通。
4.实施班组自主管理：在公司的一定范围内，授权班组自主管理权，包括人员安排、任务分配、绩效考核等事项，鼓励员工自主决策，提高工作效率和满意度。
5.班组互评机制：建立班组之间互相评价的机制，鼓励员工之间的积极互动和学习，提高班组整体的管理水平和业绩。
四、预期效果和风险控制1.预期效果：通过“人人都是班组长”实施方案，预计可以提高员工的主动性和责任感，加强班组的协作效能，并激发员工的创新能力，提高班组的绩效和业绩。
2.风险控制：在实施过程中，需重视员工的培训和沟通，确保员工了解和接受新模式，防止部分员工对变革产生抵触情绪。
2023年“人人都是班组长”班组建设实施方案《人人都是班组长》班组建设实施方案一、背景介绍班组是企业内部一级组织，具有工作任务分解、逐级下达、层层考核、集体考核、工作安排、职工奖罚等权力，是企业生产经营活动的基础单位。
2023年，为适应企业内部管理改革和发展需要，企业决定推行“人人都是班组长”班组建设方案，通过鼓励每位员工充分发挥主观能动性和组织能力，提高班组作业效率和员工工作积极性，进一步推动企业建设和发展。
二、目标1.激发员工活力：充分发挥员工的主观能动性和组织能力，激发班组成员的创造力、积极性和团队合作精神，并进一步提升员工的工作动力和干事创业热情。
2.加强班组协作：加强班组成员之间的沟通协作，建立起班组成员共同努力的激励机制，推动班组协作能力提升，实现工作目标的高质量完成。
3.提高工作效率：通过班组成员之间的分工协作、任务分配、监督考核等方式，提升企业工作效率和生产效益。
三、措施1.组建班组（1）班组规模：每个班组成员不超过12人，确保班组内成员之间的沟通和协作效果最佳。
（2）班组设置：根据工作性质和岗位要求，合理设置班组，并分配负责人。
（3）负责人选任：班组负责人由班组成员内部推选产生，确保选任程序公正、公平，负责人具备组织能力和管理经验。
（4）班组建立：班组成立后，组织一次班组成员会议，详细介绍班组建设实施方案，明确班组的工作职责和权责，确立班组工作的目标和指标，并组织讨论制定班组工作计划。
2.班组工作计划制定（1）班组负责人牵头制定全年班组工作计划，并至少每季度进行调整和完善。
（2）工作计划内容包括：年度、季度和月度工作目标、完成时间节点、任务分工、工作依据、工作方法和措施、执行计划、责任人等。
确保工作计划具体、可行、有实施性。
3.班组工作安排（1）根据工作计划，班组负责人制定每周和每日的工作安排，明确任务分工、工作重点和完成时间，确保每位班组成员都清楚自己的工作目标和任务。
（2）工作安排要充分考虑班组成员的个人实际情况、工作经验和能力，合理分配任务，并重点培养和锻炼优秀的班组成员。
解决方案编号：LX-FS-A42387“人人都是班组长”班组建设实施方案标准范本In the daily work environment, plan the important work to be done in the future, and require the personnel to jointly abide by the corresponding procedures and code of conduct, so that the overall behavior oractivity reaches the specified standard编写：_________________________审批：_________________________时间：________年_____月_____日A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑“人人都是班组长”班组建设实施方案标准范本使用说明：本解决方案资料适用于日常工作环境中对未来要做的重要工作进行具有统筹性，导向性的规划，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。
资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。
造成事故的不安全因素包括人的不安全行为、物的不安全状态，管理缺陷、不安全环境等，其中，人的行为在以上四个方面贯穿始终。
在人本理念发展的今天，只有实现人的“零伤害”，才能算得上是真正意义上的安全，而在现场一线的班组成员就基本上担负着全部的安全重任，也是真正实现安全的主体。
为抓好班组安全，杜绝“三违”现象发生，从根本上实现矿井的本质安全。
根据阳煤发[2013]282号文件要求，为深入贯彻落实省厅《关于贯彻落实国家安监总局等关于印发国投塔山煤矿班组建设经验材料的通知的意见的通知》精神，结合我矿实际情况，我矿将开展“人人都是班组长”班组建设活动，特制定实施方案如下：一、成立领导组组长矿长副组长分管安全、技术、调度、机电、通风、地测工作的主要领导成员通风队、机电队、运输队、综掘队、探水队、地测队等所属各班组二、“人人都是班组长”班组建设的总体目标以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡”的三零目标，达到真正的人本安全。
人人都是班组长实施方案在现代企业管理中，班组长作为基层管理者起着至关重要的作用。
他们不仅需要具备良好的管理能力，更需要具备团队建设和协调能力。
因此，实施一套有效的人人都是班组长的方案，对于提升班组的整体管理水平和团队凝聚力具有重要意义。
首先，我们需要建立起一套科学的班组管理制度。
通过制定明确的班组工作职责和管理流程，明确每个班组成员的职责和任务，确保每个人都清楚自己的工作职责，并且能够按照规定的流程进行工作。
这样可以有效提高班组的工作效率，减少管理上的混乱。
其次，我们需要加强班组成员的培训和学习。
通过定期的培训和学习活动，提升班组成员的专业技能和管理能力，使他们能够更好地适应工作的需要，提高工作效率和质量。
同时，也可以通过学习分享会、案例分析等形式，增强班组成员之间的交流和学习氛围，促进团队的共同成长。
另外，我们需要建立起一套有效的激励机制。
通过建立激励机制，激发班组成员的工作积极性和创造力，使他们能够更加投入到工作中，发挥出更大的潜力。
激励机制可以包括物质奖励、精神激励等多种形式，根据不同的情况和需求进行灵活运用，从而达到最佳的激励效果。
此外，我们还需要建立起一套良好的沟通机制。
通过建立起畅通的沟通渠道，使班组成员之间能够及时、有效地进行信息交流和沟通，减少信息传递的误差和滞后，提高工作效率和协作能力。
同时，也可以通过定期的沟通会议、反馈机制等形式，促进班组成员之间的沟通和交流，增强团队的凝聚力和战斗力。
最后，我们需要建立起一套完善的监督和考核机制。
通过建立起有效的监督和考核机制，可以及时发现和纠正班组工作中存在的问题和不足，保证工作质量和效率。
同时，也可以通过考核结果作为激励和奖惩的依据，激发班组成员的工作积极性和责任感，推动班组工作的持续改进和提高。
总的来说，人人都是班组长的实施方案，需要从班组管理制度、成员培训学习、激励机制、沟通机制和监督考核机制等多个方面进行全面建设和完善，以提升班组的整体管理水平和团队凝聚力，实现班组工作的高效运转和持续发展。
文件编号：TP-AR-L5516In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives.（示范文本）编制：_______________审核：_______________单位：_______________“人人都是班组长”班组建设实施方案正式样本“人人都是班组长”班组建设实施方案正式样本使用注意：该解决方案资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。
材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。
造成事故的不安全因素包括人的不安全行为、物的不安全状态，管理缺陷、不安全环境等，其中，人的行为在以上四个方面贯穿始终。
在人本理念发展的今天，只有实现人的“零伤害”，才能算得上是真正意义上的安全，而在现场一线的班组成员就基本上担负着全部的安全重任，也是真正实现安全的主体。
为抓好班组安全，杜绝“三违”现象发生，从根本上实现矿井的本质安全。
根据阳煤发[2013]282号文件要求，为深入贯彻落实省厅《关于贯彻落实国家安监总局等关于印发国投塔山煤矿班组建设经验材料的通知的意见的通知》精神，结合我矿实际情况，我矿将开展“人人都是班组长”班组建设活动，特制定实施方案如下：一、成立领导组组长矿长副组长分管安全、技术、调度、机电、通风、地测工作的主要领导成员通风队、机电队、运输队、综掘队、探水队、地测队等所属各班组二、“人人都是班组长”班组建设的总体目标以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡”的三零目标，达到真正的人本安全。
三、“人人都是班组长”班组管理的模式1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。
2、建立七大人本激励机制：实施竞赛、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。
竞赛机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。
荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。
实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。
分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。
轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。
评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。
活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。
链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。
实现安全自保、互保链锁制度。
3、建立例会展示平台例会平台指的是班前会和班后会平台。
班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪；班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。
在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。
4、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。
团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。
班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。
心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。
每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。
案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。
案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。
通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。
文化化育模式：“文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。
班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。
煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。
建设安全型、学习型、和谐型班组。
四、“人人都是班组长”班组全员管理模式的“三个三”特色“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点，以先进的理念为先导，以实现人的价值为平台，是具有特色鲜明，机制健全，管理精细，民主科学的创新班组管理模式。
（一）以“三方”为依托，实现班组民主化管理“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。
原班组长--班组的教练和主心骨原班组长职责：为保持工作的连续和一贯性，班长仍然对每班全权负责；让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。
实行班组长轮值后，原班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。
班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。
轮值班组长--人人都是班组长轮值班组长职责：协助班长做好全班的全部工作；组织当班的班前会、班后会；安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当班现场的工作合作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分的分配意见；与班委、班长共同管理班组。
每个员工都有当轮值班组长体验的机会，当了轮值班组长，每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。
操的心多了，开始思考了，大局意识有了，换位思考有了，理解多了，和谐多了，能力也得到了锻炼。
但是，轮值班组长并不是代替班长，其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。
轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任，是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。
通过轮值，从被管理者到管理者的角色转变，实现了人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。
同时，充分应用“赛马机制”，采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法，每月对班组长的业绩进行考核评价。
民主评选产生当月的最佳轮值班组长，给予表彰奖励。
对不合格的轮值班组长，给予批评和一定的处罚。
“班委建设”--人人都是管理者班组管理，人人参与。
除了轮值班组长外，还有一大特色就是“班委会”。
煤矿各个队根据自己的特色，建立形式多样的“班委会”，如学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。
实施班委制后，每天的班前、班后会大变样。
以往班会很简单，主要是班组长谈工作，现在不同了，有了活力委员，班前会先喊出班组口号或者讲个笑话、做个游戏，活跃气氛；有了安全委员，进行每天的安全提醒、安全案例分析；有了学习委员，进行每日一题的学习和分析；有了和谐委员，班组内部沟通、工作协调得以加强，相互配合更加紧密。
这些做法既能丰富班会内容，又可以活跃班会气氛，从而有效地调动了员工参与管理的积极性。
（二）以“三有”为手段，实现班组人本化管理为了激活每一个员工的价值潜能，调动每一名轮值班组长的工作积极性，明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。
有责：轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任（正式班组长负主要责任）。
有权：轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。
有利：轮值班组长合格，享受班组长当班的薪酬待遇，班委合格享受一定的奖励待遇。
“三有”轮值形式，最大限度地激发了每一个员工的内在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，激励由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在不断的轮值角色转换过程中，转变心态，提高了个人素质。
（三）以“三型”为目标，实现班组现代化管理建设“安全性、学习型、和谐型”班组，是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标，更是班组建设的最终落脚点。
1、安全型班组建设人人都是安全员，安全管理时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。
安全是煤矿的核心，在安全管理上重心逐渐下移。
从安监站抓安全到队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐渐实现了班组安全管理的全员参与。
安全技能天天学--安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。
为了提升基层人员的安全意识，各队组每天开展“每日一题”学习，开展各岗位的经验“绝活”交流，由大家轮值讲课，在讲课的过程中再学习强化，自身素质得到进一步提高。
安全案例班班分析--班前班后会上轮值“安全委员”每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”，人人讲安全案例。
同时，将案例贴在班组的目视化看板里，用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，自我警示，自我教育。
全员安全意识将得以极大提高。
风险预控个个参与--每一个风险点都是大家集思广益，你一条、我一条日积月累形成的。
安全提醒人人实施--每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由轮值班组长、轮值安全委员来组织，每天上井后的安全总结、分析点评也由轮值人员来主持。
各队、各班组开展安全生产教育、员工安全誓言、“全家福”照片展示、“安全家书”、“群众井口安全监督工作站”等主题活动，以理念渗透引领安全管理，以亲情文化促进安全生产，以温馨祝福凝聚人心，保障安全。
2、学习型班组建设人员素质提升是一切工作的基础。
面对碾焉煤矿新企业、新工人的特点，我矿要狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化。
学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试，形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。
