宁向东的清华管理学课程表(完整版)

目录第五模块：组织发展 (5)第十七周组织的基本逻辑 (5)081讲：组织的细胞| 什么是好工作 (6)设置岗位的基本原则 (6)问题一：工作能力的差异 (7)问题二：节点性岗位的设置 (8)问题三：任务的波动性 (9)课后思考 (11)082讲：组织类型| 为什么销售不嫌事大 (12)一个真实的案例 (12)组织结构的轴线 (13)管理学的基本功：看懂组织架构图 (18)课后思考题 (19)推荐阅读 (19)083讲：矩阵组织| 一仆二主，对谁负责 (22)一个案例 (23)有效的组织结构是关键 (24)看透结构，看清管理轴线 (25)“一仆二主”谁说了算？ (26)总结： (28)课后思考题 (28)084讲：管理幅度| 一个人能管几个人 (29)管理幅度 (29)管理层级 (33)总结： (34)课后思考题 (34)085讲：组织互赖| 怎么看组织的水平 (34)1.三种互赖 (35)2.通过“互赖”看组织架构 (36)3.四个“有助于” (38)课后思考 (40)周末复盘| 组织的基本逻辑 (40)管理轴线： (41)管理幅度和管理层级： (41)组织互赖： (42)一周留言精选 (43)第十八周 (45)086讲：组织有效性| 好组织是什么样的？ (45)1.组织有效性 (45)2.案例：稻盛和夫的日航改革 (46)3.权变 (50)4.影响组织有效性的5个逻辑 (51)小结： (52)课后思考 (52)087讲：组织演化| 百年老店，道道难关 (53)格雷纳企业成长模型 (53)1.领导危机 (55)2.自主权危机 (55)3.失控危机 (57)4.僵化危机 (58)小结： (58)课后思考 (59)延伸阅读 (59)088讲：组织能力| 对手就是学不会 (60)1.资源能力学派 (60)2.到底什么是“能力” (62)3.案例：廉价酒店的能力 (63)4.识别组织能力的标准 (65)课后思考 (66)089讲：组织边界| 文化也在起作用 (66)1.科斯的逻辑 (66)2.企业文化的作用 (68)3.中国特色：双线管理 (70)总结： (72)090讲：组织变革| 做企业就是不归路 (72)1.想创业，准备好了么？ (73)2.唯一不变的是变革 (75)3.变革“三步走” (77)课后思考 (79)加餐：打开黑箱| 关于行为学的知识清单 (79)一周复盘| “多一点”的学问 (84)一周留言精选 (87)091讲：流程再造| 跌落神坛的好理论 (90)1.企业流程再造理论 (90)2.理论的应用 (92)3.起起落落背后的智慧 (94)4.组织流程出现问题的标志 (97)课后思考 (97)092讲：功能聚合| 看看你的办公室合理么？ (98)1.案例：ZARA的四字战略 (98)2.办公室布局与功能聚合 (103)课后思考 (104)093讲：资源聚合| 挖人都不用搬家 (105)1.把公司开到一流企业身边去 (105)2.建立相应的组织架构 (107)3.核心是视野 (109)课后思考 (111)094讲：网络聚合| 组织怎么就变轻了 (111)1.外包 (111)2.隐形冠军 (113)3.利丰的运作模式 (115)小结： (118)课后思考题 (119)推荐书籍： (119)095讲：模块总结| 百年组织演变 (120)1.组织架构 (121)2.案例：戈尔公司 (122)3.战略决定结构 (124)4.小结： (127)周末荐文：学习方法｜你敢用青春赌明天么？ (128)正文： (128)第五模块：组织发展第十七周组织的基本逻辑081讲：组织的细胞| 什么是好工作从今天开始，我们进入一个新的模块：组织。

目录第七模块客户 (1)第二十四周客户 (1)116讲：购买动机| 怎样融入客户 (1)117讲：关键要素| 商业的核心法则 (4)118讲：客制化| 商业世界发展的前方 (6)119讲：数字驱动| 新零售中的新职业 (9)120讲：购后管理| 忠诚度从何而来 (12)复盘| 理解客户的八个要点 (14)第二十五周客户策略 (17)121讲：客户接触点| 未来的店长很吃香 (17)122讲：客户营销| 从4P到4C (19)123讲：客户分类| 有效激活的前提 (22)124讲：客户转化| 聪明人就会愿意尝试 (24)125讲：客户与品牌| 圈粉的路径 (27)周末复盘| 7条客户策略 (29)第二十六周产品和服务的成本 (32)126讲：成本| 财务、经营的基础 (32)127讲：成本结构| 其实顺丰最可怕 (34)128讲：作业成本法| 你真的赚钱了么？ (37)129讲：穿透成本| 管理领域的革命 (39)130讲：甄别管理| 客户不都是上帝 (41)周末复盘| 关于成本的6点知识 (44)加餐| 揭开成本和商业的秘密 (46)第二十七周定价方法 (50)131讲：定价方法| 星巴克凭什么那么贵 (50)132讲：差异定价| 各种套路的组合拳 (52)133讲：保留价格| 商家的花花肠子 (55)134讲：补贴与盈利| 为什么会免费？ (56)135讲：模块复盘| 下半程我们出发了！ (59)荐文| 学会拒绝 (62)第七模块客户第二十四周客户116讲：购买动机| 怎样融入客户这一周，我们讲客户。

关于如何去研究和挖掘客户的理论，在管理学上的分支，叫消费者行为学，属于市场营销的范畴。

今年诺贝尔经济学奖得主塞勒教授的研究，叫做行为科学，在消费者行为的研究中，渗透非常多。

你还记得我们第一模块讲过的、购物冲动76秒的故事吗？那就是这个领域的内容。

今天的文稿中，陆音主编已经为你做好了链接，你听完今天的课，可以复习一下那一讲。

宁向东的清华管理学课提纲
宁向东的清华管理学课程涵盖了管理学的各个领域，包括战略管理、组织行为学、人力资源管理、市场营销等。

他注重理论与实践的结合，将经典的管理理论与实际案例相结合，让学生在理论学习的基础上更好地理解和应用管理知识。

宁向东教授在教学方法上也非常独特。

他注重学生的参与和互动，鼓励学生积极提问和讨论。

在课堂上，他会通过案例分析、小组讨论等方式激发学生的思考和讨论。

同时，他也会利用信息技术手段，如在线课堂、网络讨论等，扩大教学的影响力和深度。

宁向东的清华管理学课程还注重学生的能力培养。

他强调管理学的实践性和应用性，鼓励学生将所学知识应用到实际中去，提高管理能力和素质。

他还会组织学生参加实践活动和企业考察等，让学生在实践中更好地掌握管理知识。

宁向东的清华管理学课程还注重国际化和创新性。

他引进国外先进的管理理念和实践，让学生了解国际上的管理趋势和发展动态。

同时，他也注重创新性和前瞻性，鼓励学生开拓创新思维和创业精神，提高自身的竞争力和创造力。

宁向东的清华管理学课程以其全面、严谨、实用和创新的特点，成为国内管理教育的典范。

通过其教学，学生不仅能够掌握扎实的管
理理论知识，还能够培养管理能力和素质，为未来的职业发展奠定坚实的基础。

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提｜宁向东亲述｜你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。

假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。

我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和法。

那么该如认识自己呢？可以通过测试的法。

1、工具：MBTI测试很多法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。

我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。

哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。

他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能力的基础。

你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。

两以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。

我看了之后，整个人就懵了。

因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。

其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。

我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。

6 如 实 6 本 主 ⽔ 6 三 体 6 量 学 “E 6 如 来 如 对 6才⻄ 们 ⽂ 下 6 信 可 种 么 实 R 次 我 会三地⽼ 经 量 76 如 样 ⼒ 获 才⻄ 7O 才⻄ 学 荐开 同 对难 实 觉 点 RE 正 失 经 RB 起回单 全 P 想清 ⻓ 对才⻄ 进 O V7 “E 量 实主 r 欢经 三 体 转 真 如 边他 四⽩ 总 B ⼤ 对 实⼤主⼤体 度C⼤海 要⼤⾼有⼤界 点也 张⼤ 总 ⾛6 ⻓ 么 别 图住 6主 玩 6息 吗 息6 O R 6 种 对 得 6才⻄ 玩 B 6 三 “7 和 7 主 ⽅ ⽼ 什 给 量 好 给 “ 定信 R 什 S 安 W O 件让 对 经⼊ 什 推为 们 新 分 P T P 主 息 出 ⼝ 相 息 把 - 经 安 受 得 从 就 得 r 感 题 选 ⾝ R TE 本 经 把 能 量 息 实 真 M 快 什种 三 题最 才⻄ 能GC 题 ⼤元 W⼤主 总 ⻔ 么 B⼤对息 家把⼤安觉 C6 B⼤了 进 ⽂⼤对 才⻄⼤题 ” 远6 7 6 E 主 么 6试东就定信 E头 把 6⽔ 想 安 ⼒ 什 6 把 6再 “ 6 位对 P ⼩⼈ ⼏ 博 ⾝ 主 对E头 流经 B 然 问⼈ 和 性 表对 才⻄ ⼰ 空下 题 把 家机对 我超 么 ⾥ 经 ⽤ 领 像 安 后 - ⼏对难 幸 E 对 谁放 ⼆ 信 友 被还 间 喜 听 ⼈ I ⼏后 能对 才⻄ B 理 果 ⼤是 ⽂⼤⾝ 来 游⼤定⼤安 想 I 想⼤定⼤对 品才⻄ 在⼤定6 什6 C关情 6 什 看也 “ 6 部 有 “ 6 安 ” 量 6 才⻄7 O 地 定信 7 喜 RB过 知 喜 时 如 ⼤ 们 什E MM R7 ⾯公 有想对 R7中 如 个每 越错 体 6 业想对 ⻋ S“ 么 都 么 什 变 ⼯动 地⽼你 如 欢 主 们 前 ⼤知 更⼤定⼤么 ⼦A⼤定⼤后 将把怎⼤定6 ⾼ 67 6 经⽐ 6 安 6 现向 C发 6 6 有 全 相场相 R 对 可A 7意 本 下头有 实⾼ ⽆ 有 时 么 R B 视 重⽐ 动 定 原外 亲 M ⼜ 之并 ⽆ 对难 有 什 取 E ⼒ 的 望 知 到享 7M G 体 始 ⽆ ⻋ 才⻄ 有 W V 时 ⼤定⼤么 别 么⼤ 地⽼ C⼤内 荐开⼤什 三 ⾃ B不⼤ S 有 点OS下6⼀不 们 E 经也 6 ⼏ 点专 6 们 MO M 6得 别O 会头 6 M 如 到⼦ 喜 6 有 成 你 三多 也 C7 玩 因我 么 W 得 欢 ⽆ 名 有 ⼈ 定信 通 R 经 结 C 什 得⼼ 望 种 世 ⻅ 哈们 三会头 rP都起 开看 安 ⾼和真 S“ S 息 ⼏ 实 与找到⼦ ⼤ 对 做⼤7 信 P都⼤了 增 最⼤题 得⼤” 们⼿⼤相 有 如 其事6 经 R ⽣ 6 体B 表玩 6 来 ⼩ 6 其 全 说 合等 6 可当 A 6 ⼿ 难 信 经 A 话 体 信 去常 ” 地 “ 到 ⻛ 当 有 从 O 信 经7 品 ⼗ 6 W 少 ⼆ O 法 定信 7 把 平记 C 想 应 主 信 经 你 么 么 玩吃 事 ⼩ “在 不 ⽔ 想 把 主 作 ⼤安信 经 地⽼⼤ 体 么⼤定⼤打 可 什⼤定⼤定6 们 6 经6 6 ⾯ 体 荐开以员想 6 M 们 起 体 ⽽C⾼有 信 量 经 R ⻋ 信 体 种 三 ⼏ M 觉 成 将 ⾼有 们 ⼤ 内喜动 打 ⼤经 6 V 时⼤体 期 好⼤定6 “ 经 B 6 种像 三 体 员“玩 快 “玩像 体 福息 员 ⼈ 快像 体 流 想 像 们 道 “ 像 想S下 M“E ⼤定⼤定⾏享⾏享。

宁向东清华管理学课-第14模块：变⾰⽬录第14模块变⾰ (1)第49周个⼈变⾰ (1)241讲：解除抗拒| 变⾰的底层逻辑 (1)242讲：变⾰时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3)243讲：即战⼒法则| 跳槽的学问 (5)244讲：职业规划| 个⼈变⾰的坐标 (8)245讲：认知变⾰| K12教育引发的思考 (10)周末复盘| 个⼈变⾰与组织变⾰ (12)第50周组织变⾰ (14)246 讲：变⾰⼋步（上）| 不盲⽬崇拜经典 (14)247讲：变⾰⼋步（中）| 巧设变⾰愿景 (16)248讲：变⾰⼋步（下）| 改造⽂化基因 (18)249讲：破坏性创新| 为何⼤企业会倒掉 (20)250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23)周末荐⽂：⼈⽣的四个“⼀” (25)第14模块变⾰第49周个⼈变⾰241讲：解除抗拒| 变⾰的底层逻辑从今天开始，我们⽤两周的时间来讨论转型与变⾰的问题。

与原定的教学计划不同，我们的重⼼将以个⼈的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变⾰。

这⼏天，我终于想明⽩了，反正这门课你可以⽆限畅听。

有些内容，我们可以利⽤将来课程迭代的机会再做。

过去⼀年，我给你讲的这⼀遍管理学，就算是打个底。

在清华，我每⼀年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学⽣。

在“得到”，为什么不呢？我觉得，现在对于你来说，听过了⼀年的管理学知识，最重要的事情就是给⾃⼰制定⼀个改善计划，努⼒把学到的管理学知识有意识地融⼊到⼯作中去。

多年来，我⼀直把变⾰作为学习知识的最后⼀个环节。

学到了⼀个知识、掌握了⼀个理论，分享得到了⼀个技巧，之后的关键是要给⾃⼰找到⼀个练习的机会。

练习和使⽤，本质是在诱发变⾰，⽽只有把知识应⽤到变⾰之中去，才算真正有收获。

这就是我们说的：学以致⽤。

这个逻辑，对个⼈如此，对于组织也是⼀样。

我坚信：只有经历变⾰，受到实战的检验，你才真正开始掌握⼀门知识，或⼀个技能，否则都是纸上谈兵。

1.变⾰的不易改善和变⾰，并不容易。