下载文档原格式
贸易流程图MicrosoftWord文档出口物资流程出口物资流程要紧包括：报价、订货、付款方式、备货、包装、通关手续、装船、运输保险、提单、结汇。
一、报价在国际贸易中一样是由产品的询价、报价作为贸易的开始。
其中，关于出口产品的报价要紧包括：产品的质量等级、产品的规格型号、产品是否有专门包装要求、所购产品量的多少、交货期的要求、产品的运输方式、产品的材质等内容。
比较常用的报价有：FOB船上交货、CNF成本加运费、CIF成本、保险费加运费等形式。
二、订货〔签约〕贸易双方就报价达成意向后，买方企业正式订货并就一些相关事项与卖方企业进行协商，双方协商认可后，需要签订«购货合同»。
在签订«购货合同»过程中，要紧对商品名称、规格型号、数量、价格、包装、产地、装运期、付款条件、结算方式、索赔、仲裁等内容进行商谈，并将商谈后达成的协议写入«购货合同»。
这标志着出口业务的正式开始。
通常情形下，签订购货合同一式两份由双方盖本公司公章生效，双方各储存一份。
三、付款方式比较常用的国际付款方式有三种，即信用证付款方式、TT付款方式和直截了当付款方式。
1、信用证付款方式信用证分为光票信用证和跟单信用证两类。
跟单信用证是指附有指定单据的信用证，不附任何单据的信用证称光票信用证。
简单地说，信用证是保证出口商收回货款的保证文件。
请注意，出口物资的装运期限应在信用证的有效期限内进行，信用证交单期限必须不迟于信用证的有效日期内提交。
国际贸易中以信用证为付款方式的居多，信用证的开证日期应当明确、清晰、完整。
中国的几家国有商业银行，如中国银行、中国建设银行、中国农业银行、中国工商银行等，都能够对外开立信用证〔这几家要紧银行的开证手续费差不多上开证金额的1.5‰〕。
2、TT付款方式TT付款方式是以外汇现金方式结算，由您的客户将款项汇至贵公司指定的外汇银行账号内，能够要求货到后一定期限内汇款。
国际贸易合同履行流程图合同编号：[合同编号]合同双方：甲方（买方）：[甲方名称]乙方（卖方）：[乙方名称]鉴于甲方对乙方提供的产品有购买需求，双方经友好协商，达成如下合同：第一条产品描述1.1 产品名称：[产品名称]1.2 产品数量：[产品数量]1.3 产品单价：[产品单价]1.4 产品总价：[产品总价]1.5 产品规格、质量要求等详见附件一。
第二条交货期限2.1 乙方应在合同签订后[交货期限]内完成产品的生产、检验、包装等工作，并按照甲方的要求进行交付。
2.2 乙方应在交货前[通知期限]通知甲方，以便甲方做好接收准备。
第三条交货方式及费用3.1 交货方式：乙方负责将产品运至甲方指定的[交货地点]，并承担相应的运输费用。
3.2 乙方应按照甲方的要求进行产品的包装，确保产品在运输过程中不受损坏。
3.3 乙方应在交货时提供产品合格证明、质量保证书等相关文件。
第四条验收及异议4.1 甲方应在收到产品后[验收期限]内对产品进行验收。
4.2 如甲方对产品有异议，应在验收期限内向乙方提出书面异议，并说明理由。
4.3 乙方应在收到甲方异议后[处理期限]内对异议进行处理，直至甲方满意。
第五条价格及付款方式5.1 甲方应按照合同约定的总价支付货款。
5.2 付款方式：[付款方式，如电汇、信用证等]5.3 甲方应在合同签订后[付款期限]内支付合同总价款。
第六条违约责任6.1 如乙方未按照合同约定的期限、数量、质量要求等履行交货义务，应向甲方支付违约金，违约金为合同总价的[百分比]%。
6.2 如甲方未按照合同约定的期限支付货款，应向乙方支付滞纳金，滞纳金为应付款项的[百分比]%。
第七条争议解决7.1 双方在履行合同过程中发生的争议，应首先通过友好协商解决。
7.2 如协商无果，任何一方均有权将争议提交至[仲裁机构名称]进行仲裁。
第八条其他约定8.1 本合同自双方签字盖章之日起生效。
8.2 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
交货期（含安装、调试）保障措施1. 交货期和交货地点交货期：本工程绝对工期为合同签订后12日内完成所有设备安装调试并验收，交付用户正常使用。
交货地点：本项目采购人指定地点2. 交货期质量控制流程图3. 产品生产的质量控制供货方对产品生产的每个阶段都严格控制：产品选择和采购阶段保证质量的措施：选择知名厂家的产品；选择资质和信誉优异的公司作为供货商；设备到货之后我公司首先做外观检查，然后安排技术人员到采购方现场核对设备型号参数、清点数量并对设备做全部功能测试。
设备生产加工阶段保证设备品质的措施：参与生产的技术人员全部经过公司严格培训，经过基本理论的考核并有3年的生产经验。
生产中所用配件和耗材均采用名牌产品并按照国家标准中的具体要求选型。
4. 产品售中质量控制产品包装：做好产品包装、运输和发运工作：销售的所有产品均采用相应标准的包装，适于长途运输，并有良好的防潮、防震、防锈和防野蛮装卸等保护措施，以确保货物安全、及时、准确无误地送货至客户指定地点。
运输跟踪：在产品运输过程中积极做好与用户的沟通工作，及时告之用户需求产品到货时间及地址，以便客户及时收到相关货物。
完好无损：货到后主动与客户联系并了解产品情况，如在运输过程中出现产品破损，将及时为用户更换产品。
5. 安装调试的质量控制我公司安排技术熟练、经验丰富并对设备拆装调试有扎实的理论功底的项目技术人员到现场负责安装调试，安装调试过程严格按照招标方要求进行。
对于设备的安装调试，首先确保所选用设备生产商具有优异资质。
要求设备生产商出具资信证明和公司实力的相关证明文件，选择最具实力或与我公司有长期稳定合作的供货商。
安装产品时，要求生产商派往现场施工的人员具有丰富的施工经验，对于特种设备要具有上岗证书，同时我公司将安排专门的技术人员负责检查，对每一步进度都及时与采购方沟通，把好质量关。
6. 技术支持质量控制我公司配备了强大的技术服务队伍，从项目实施开始就负责向用户提供技术支持。
PMC总流程图適用于PMC各級管理人員3、参考文件4、定义PMC:生产及物料工作安排5、流程图PMC接到订单开始生产OK入仓生产进度异常生产进度物料异常-QA产能及其它异常-相关部门出结果物料来料处理YESNO来料MRB会议PMC内部订单交期回复PMC主管确认订单OKNONO订单有疑问PMC计划员下单请购采购确认确认生产力确认排产日期计划员确认物料排产确认物料物料交期物料入仓管理YES备料生产收货计划出货安排PMC架构图PMC组织图PMC负责人PMC主管仓库主管PMC计划员PMC各级管理人员职责:PMC负责人.1.统筹,策划和安排订单进度的整体工作.2.统筹及计划生产活动,以达到订单所要求的交货时间.3.统筹,安排和跟进本部门的各项目标,指标的达成,分析和改进工作.4.负责质量环境管理体系在本部门的运行.5.监督和管控相关废弃物的运行状况.PMC主管职责:1.对生产物料控制和统筹2.物料采购的确认及审核3.生产计划的安排,交货期的联络工作4.未能准时完成的订单与其它部门的联络,未能完成订单的跟进5.出货的安排6.协助PMC负责人对质量环境体系正常地在本部门运行.7.在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；8.进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；9.进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职责一、计划管理、主导销售订单评审，对订单交期负责；10.编制生产计划和生产订单并组织生产；11..生产计划和生产订单情况跟进；12..生产协调会、周例会的组织与召开；13.进行产能负荷分析，调整生产计划；18.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；19.呆废料定期处理；20.物料进、销、存的核实与控制；21.公司所有生产材料采购请购的预审；22.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
PMC计划员职责1.生产计划的编制,物料采购申请.2.生产进度的跟进,出货的跟进.3.对应下列计划员的工作流程和职责4.对各类废弃物按文件要求进行分类处理.规定PMC生产计划员的工作范围和职责2.范围只适用于PMC生产计划员.3.流程图4.参考文件PMC接到订单开始产品类型确定物料情况确定PMC下单产品数量确认采购交期确认产品排产时间确认产品工时确认生产确认有变动，同PMC做联络处理采购确认排产生产确认排产PMC主管确认排产工程PE跟进订单情况采购确认交期有需要变动，同PMC做联络处理相关部门相关部门订单排产进度跟进订单排产进度确认订单异常情况订单异常结果工程最新要求订单进度异常处理订单异常处理结果订单完成进度确认订单完成结果确认PMC统筹成品入仓收货计划出货安排6.程序6.1接到蔡总审核到PMC的订单后,根据订单销售性质分析6.2根据订单产品,数量,交货期,物料订购周期(或先查问物料交期)和其它方面的要求(如:物料CE等)制订出和确认发出采购申请审核到采购部。
一、我们为什么要实施交货期管理流程：（一）上班有没有价值？公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。
公司提供的结果是为了满足客户的要求。
也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。
上班有没有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。
公司提供结果员工创造结果结果的三个要素：结果是谁要的——客户结果要有什么——价值结果有什么用——交换只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。
反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。
目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。
公司的生产目标就是满足客户的生产要求。
客户要求的结果——规定时间内交付规定产品公司提供的结果——规定时间内完成规定产品员工创造的结果——规定时间内创造规定产品上班的结果=创造客户要的结果=交货期公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程（二）、我们来正确理解交货期销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。
认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。
其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。
延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。
交货期延误的原因：原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。
公司生产现场混乱的具体表现如下：1.没有生产计划生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。
老客户产品做不出来，新客户引进不进来等问题。
）2.生产计划不完整或变更频繁即使公司的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。
（今天安排生产A产品，明天又换成C产品。
不按计划生产，原来安排A产品一周交货的，结果一周过去了，还没有进行生产，跟单员、业务员、各车间生产人员产生争执等问题）3.在制品、半成品过多在制品、半成品太多，是由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费。
消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。
消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。
（当下道工序出现在制品堆积时，比如第二道工序立即报警。
这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，使生产顺畅无阻。
）4. 物料管理存在问题主要表现在：物料存放杂乱无章（生产投料时，出现投料错误，误工误料等。
）；所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。
5.生产顺序安排不合理公司的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。
（合理统筹安排规划。
）6.生产人员无端受到指责企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。
车间生产人员经常无端受到指责，心理惧怕和不愿多说、多做，大家都抱着言多必失、多做多错的原则，干脆什么都不说，老老实实过着朝八晚五的日子。
（合理分析源头问题，解决根本问题。
）7.生产进度不清企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。
（对于生产中出现的各种问题不总结，不分析，成为天天讲经常犯，生产疲软等问题）8.各工序生产能力悬殊由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。
9.原材料、辅助材料浪费公司用料得不到很好控制，造成浪费现象严重。
（生产损耗过大，不知道什么原因；客户退货后的产品不能及时推销出库，成为死库存）案例：A:某业务员，今天接到一笔新订单，客户交期比较紧，该业务员为了促成这笔订单的成功，就答应客户的要求短期交货。
结果（问题1.生产计划员即使马上安排生产也交不了货；2.生产计划员安排了这笔订单生产出货，延误了其他客户的交期；3.生产计划员安排了这笔订单结果这笔订单没有做出来，其他客户的订单也叫不了货。
）B:生产计划员告知业务员小王和小李，各自订单的出货日期，过后小王也催；小李也催，小李当时订单没有注明客户的特殊要求，结果成品出货后，发现不对又要返工。
（问题：1.计划人员生产计划无法正常实施，有计划没有变化快；2.生产计划单的不完善导致返工误时，3. 生产计划单的不完善导致生产返工返料，造成原料浪费。
）C:某客户来料加工，跟单员电话通知仓库管理员来料入库，客户原料有那几种规格。
结果仓管员忘记了，投料生产时拿错物料。
（问题：1.若可以返工的，浪费原料、辅料，误工误时；2.不可以返工的要赔偿客户，耽误客户交期；3.跟单员和仓管员相互扯皮，都不承担责任。
）综上所说，公司要建立一个新的体系——以客户订单为生产模式，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局，生产管理与现场管理也必须围绕品种多，数量少，交期短这种订单生产模式，建立流程和组织以及相关制度。
以客户需求为出发点建立的生产交货期才更能适应客户订单的生产方式。
三、构建生产交货期的三个重要条件生产流程到达结果的一个过程生产组织实施结果的人生产制度保证结果得到执行首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建立组织，要开好车；然后再建立制度。
制度是高速路上的隔离带，它可以保证车辆在路上安全行驶。
三者合一，叫做交货期体系。
四、公司的核心流程——交货期管理流程公司的流程有人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，但是最核心的流程是交货期管理流程。
公司要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。
运用“推进式”交货流程：按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。
“推进式”交货流程包括的环节有：1.销售预测与规划2.物料需求计划3.安全库存这三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好。
认识“推进式”交货流程。
1.客户与销售之间的关系从客户与销售之间的关系开始，公司开始搭建推进式流程。
首先销售要学会周旋于客户之间并且保护自己的公司。
（往往公司销售人员缺乏技能，只是一个传话筒，简单地将客户需要的数量传达给生产部，他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，没有起到核心作用。
）2.销售与生产之间的关系销售与生产之间的关系即产销链，在接到订单之后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？所谓常规订单，就是过去做过的产品订单；所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。
3.合同评审接到特殊订单后，销售部要立即组织相关职能人员进行合同评审来确认这个单子到底能做还是不能做。
4.销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。
5.制定主生产计划在确定订单能做以后，就可以制定主生产计划。
制定生产计划的原则是要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。
将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。
A类客户是指订单比较大的客户，是公司的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。
公司要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。
对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从公司成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。
6.日程安排在制定好生产计划以后，还要制定周计划、日计划等。
7.跟单员跟单与反馈跟单员在推进式模交货流程中的角色至关重要，协助计划、销售人员。
他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产工序的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导，保证交货期。
8.产后分析会议在订单做完以后，要定期召开产后分析会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，分析异常情况发生的原因，及时解决，优化生产。
图表1“推进式”交货流程销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。
在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。
如果是常规订单，则直接交生产部门；如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。
生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。
跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。
订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。
与流程相适应的生产管理组织结构目前公司的组织结构是：1.老板式结构——全部事情安排由老板决定，老板很累，员工也不会自觉去分担工作；什么事情都有老板说了算，老板说什么员工就干什么，其他领导工作无法开展。
2.师傅带徒弟结构——公司技术、规定、制度、流程都由师傅口口相传，十个师傅十个样。
这种组织结构是无法适应现实的订单型生产模式的，公司也无法规范管理3.大锅饭结构——干多干少一个样，干与不干一个样。
员工每天上班就是在熬时间，交货期根本无法保证。
对于公司出现的问题不会主动想办法解决，原料的浪费视而不见，等现象。
（大锅饭结构是指领导）那么我们就需要构建与流程相适应新的生产管理组织结构首先要明确组织职能以生产为中心的各个部门的职能1.销售部销售部的职能包含三部分内容：Æ市场研究、市场拓展Æ商务活动、公关活动Æ销售、接单发货销售部是公司对外的窗口，它通过三个职能为公司了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。
