一建项目管理笔记和复习题笔记(全)

项目管理1、项目实施阶段：准备、设计、施工、动用前准备、保修期。

2、项目管理内涵：自项目开始到完成、通过项目策划、项目控制、使费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

3、项目管理核心任务：项目的目标控制4、项目管理类型：业主方、设计方、施工方、供货方、总承包方5、项目全寿命周期;决策阶段、实施阶段、使用阶段6、决策阶段管理的主要任务：确定（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、目标）7、建设工程管理核心任务：为工程的建设和使用增值。

8、工程总承包管理：包括项目部的项目管理活动和企业职能部门参与的项目管理活动。

9、项目范围管理：范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制。

10、项目系统特征：一次性、全寿命持续时间长、多任务、多单位。

11、系统目标实现的主要依据：组织、人、方法与工具、12、项目目标控制措施：组织、技术、经济、管理13、组织论：组织结构模式（职能、线性、矩阵）、组织分工（工作任务、管理职能）、工作流程组织（管理工作、信息处理、物质流程）14、组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）15、线性组织结构：惟一指令源、指令路径过长、系统运行困难。

16、矩阵组织结构：适用于大的组织系统。

17、管理职能分工表：项目经理、工作部门、各工作岗位职能分工。

18、项目环境和条件：自然、宏观经济、政策、市场、建设。

19、管理策划：实施期管理总体方案、运营期设施管理总体方案、经营管理管理总体方案。

20、合同策划：合同结构、合同内容和文本、实施期合同结构总体方案。

21、经济策划：项目建设成本分析、效益分析、融资方案、编制资金需求量计划。

22、技术策划：技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准的应用和制定23、业主方项目管理方式：业主方自行管理、项目管理咨询公司、双方共同管理。

24、工程总承包方式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包25、总承包意义：通过设计与施工的组织集成、达到为项目建设增值的目的。

1000 建设工程项目系统的目标决定系统的组织，组织是实现目标的决定性因素1010 建设工程管理1011 建设工程管理全寿命周期决策阶段DM 开发管理确定项目的定义确定：组织；地点；任务和原则；资金；投资、进度、质量三目标实施阶段项目管理使用阶段设施管理参与方投资方& 开发方设计施工供货项目使用期的管理方（比项目管理多出该项）1012 任务为工程的建设增值：安全、质量、投资（成本）控制、进度控制使用（运行）增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护1020 项目管理实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期任务：实现项目的目标（目标控制）定义：对项目的计划、组织、指挥、协调、控制内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，实现费用（成本）、进度、质量目标类型：五方业主方：投资方、开发方、监理（工程管理咨询）设计方施工方供货方总承包：DB 设计+施工EPC 设计+施工+采购业主方的项目管理是核心1021 业主方目标投资目标进度目标：项目动用（交付）的时间目标质量目标：职工、设计、材料、任务、环境质量满足规范、标准、业主方的要求任务安全管理——最重要的任务投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调设计方目标：成本（设计）、进度、质量、投资目标任务：安全、成本与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调供货方1022 总承包方项目部+ 企业职能部门主要内容：任命项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划实施设计、采购、施工、试运行管理范围管理等└范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制目标：投资+成本、进度、质量1023 施工方目标：安全（比业主方多）、成本、进度、质量指定分包方时，签约前须由总承包or总承包管理方的认可，其应对（分包合同）工期、质量目标负责建设工程项目管理的背景趋势4代项目管理项目集管理项目组合管理组合中的项目or项目集不一定有关多个项目集中识别、排序、管理、控制变更管理全寿命管理统一的目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统开发管理决策阶段项目管理施工阶段设施管理使用阶段1030 建设工程项目管理一、系统建工项目特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同二、系统的目标：实现组织人：管理人员、生产人员方法与工具：建设单位、参与单位目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素措施：组织（最重要）、管理、经济、技术三、组织论和组织工具组织论组织工具项目结构工作对象任务项目结构图（任务、逐层分解）——编码职能组织结构—指令关系→线性——→组织结构图（部门）矩阵静态组织分工——分工→工作任务分工——→工作任务分工表管理职能分工———管理职能分工表岗位职能描述书工作流程组织—逻辑关系→管理——→工作流程图（工作）——动态信息处理物质合同结构—————合同结构图1031 项目结构分析一、项目结构图树状图对结构逐层分解，反映项目的所有工作任务分解与部署相结合、与合同结构相结合没有统一的模式，结合项目特点分解原则考虑总体部署考虑项目组成利于发包、任务实施利于目标控制结合组织结构、合同结构二、项目的编码编码是信息处理的基础工作，服务于控制工作依据项目结构图项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础1032 组织结构在项目管理中的应用一、基本的组织结构模式用组织结构图描述反映组织系统中各组成部门间的组织关系（指令关系）1、职能组织结构传统，多个矛盾发指令源2、线性唯一指令源，指令路径过长3、矩阵纵向（部门）+ 横向（项目）两个指令源（实线为主or最高指挥协调决策）二、组织结构图组织结构图反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，可以编码项目结构图反映工作对象之间的关系1033 工作任务分工工作任务分工表是组织设计文件的一部分在项目管理任务分解的基础上，明确各工作任务，编制工作任务分工表特点：每个任务至少一个主板工作部门运行和物业开发参与整个项目实施过程1034 管理职能分工在项目管理中的作用管理：提出问题筹划提出多个方案、比较方案决策选择方案执行落实决策检查是否执行、执行效果不同职能可由不同部门承担，各方都编制各自的职能分工表管理职能分工表反映各岗位对任务的职能分工岗位职能描述书辅助分工表描述部门任务1035 工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等流程信息处理工作流程组织：进度报告的数据处理流程物质流程组织：设计、采购、施工的工作流程一、工作流程组织的任务定义工作的流程二、工作流程图反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织1036 合同结构合同结构图1、业主方和参与方2、参与方之间双向箭杆合同关系，单项箭杆管理指令关系1040 项目策划目的：为项目建设的决策和实施增值增值：1）环保3）功能、质量4）成本5）效益6）建设周期7）组织和协调项目的策划过程是知识+ 信息的组织和集成，实质是知识管理的过程是开放性的工作过程1041 决策阶段策划任务：定义（确定）任务内容：1、环境和条件1）确定项目建设的目的、宗旨、指导思想2）定义项目的规模、组成、功能、标准3）项目总投资规划和论证4）建设周期规划和论证2、组织策划决策期的组织、任务、管理职能、工作流程实施期组织总体方案编码体系分析3、管理策划实施期管理总体方案4、合同策划实施期合同结构总体方案5、经济策划6、技术策划·涉及到实施期的有：组织、管理、合同策划1042 实施阶段策划任务：确定如何组织开发和建设内容：1、实施环境和条件的调查和分析2、目标的分析和再论证分解目标、编制规划3、的组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划8、风险策划1051 项目管理委托国际上业主方项目管理方式自行全部委托咨询公司共同管理，咨询公司领导业主方人员1052 设计任务委托·国际上，建筑师事务所主导·选择设计方案、单位我国，设计招标；国际，设计竞赛·委托模式委托一个or联合体总负责平行委托1053 项目总承包一、总承包不得肢解·受业主方委托，按合同约定·总承包对项目的质量、工期、造价等向业主负责；分包方对总承包负责·总承包方式设计-施工D-B设计采购施工EPC·基本出发点：借鉴工业化生产经验实现组织集成化克服设计、施工分离导致的投资增加、不协调·目的：为项目建设增值·多采用变更总价合同二、国际项目总承包的组织模式1、一个组织有设计+施工能力，独立承包2、联合体/ 合作体3、施工承接，委托设计4、设计承接，委托施工三、招标确定合同价工作程序招标多用功能描述，而非构造描述（依据设计文件）1、业主方（自行or委托）编制建设纲要or设计纲要，是承包方编制项目设计建议书的依据内容项目定义设计原则和要求实施的技术大纲和要求材料和设施的技术要求2、项目总包编制项目设计建议书和报价文件3、设计评审4、合同洽谈，确定合同价四、总承包程序1、启动阶段：定项目经理、项目部2、初始阶段：计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、项目控制基准3、设计阶段：初步设计、设计审查、施工图设计or详细设计文件4、采购阶段：采买、催交、检验、运输、交接5、施工阶段：开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算6、试运行：指导、服务7、合同收尾：合同目标考核书、决算手续、清理债权债务、取得履约证书8、项目管理收尾：资料归档、项目总结、人员考核、解散事业部1054 委托模式总承包、总承包管理、平行委托总承包总承包管理投资控制1、报价有依据：施工图设计2、明确合同价，业主早控有利3、设计变更可能引发索赔1、部分施工图完成后招标，分包合同依据施工图2、招标只确定管理费，业主总投资有风险3、业主与分包签约，业主风险大进度控制施工图设计全部结束后才招标建设周期长建设周期短质量控制依赖总包1、总包控制分包质量2、分包工程符合“他人控制”，有利3、分包之间的关系由总管负责合同管理一次招标，工作量小费率招标，不利合同管理和投资控制业主工作量大工程款可由总管支付（利于管理）or业主支付组织与协调工作量小，业主有利总管负责，是采用总管的基本出发点比较：1、程序不同：总包长，总管短2、合同关系：总包—分包，总管两者皆可3、分包单位总包业主方认可总管分包合同与业主签订，分包方的选择和合同须经总管认可4、分包付款总包支付；总管支付or总管认可后业主支付5、分包管理相同6、合同价格总管管理费，优点1）总价不是一次确定，合同总额有依据2）分包招标，业主方节约投资3）分包合同价对业主透明总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用支付，协调分包关系1055 物资采购物资：材料、构配件、设备采购模式：1、业主方2、业主与承包商约定3、承包商负责采购我国，发包单位不得指定生产商、供货商程序：1、明确要求2、编制计划3、市场调查4、确定供方5、签订合同6、运输7、处置不合格品8、资料归档1060 项目管理规划项目管理规划：指导管理工作的纲领性文件属于业主方（可委托总包）整个实施阶段随变化动态调整从总体上分析1061 内容价值工程通过协作，分析功能与费用，以提高价值的一种管理思想和管理技术价值=功能/费用 V=F/C价值不高的原因：进度要求紧迫设计习惯思维沟通欠缺标准和规范过时不了解新技术思想保守1062 编制方法规划大纲：由组织的管理层or 组织委托的项目管理单位编制实施规划：由项目经理组织编制一、编制依据规划大纲：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息实施规划：规划大纲、项目条件和环境、工程合同、同类工程资料二、程序1070 施工组织设计是对施工科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用从施工全局出发，充分反映客观事实，符合国家或合同要求，统筹安排，合理布置施工现场，确保文明施工、安全施工1071 内容一、基本内容1、工程概况2、施工部署及施工方案1）部署施工任务，安排供需，确定施工方案2）对施工方案定性、定量分析，选择最佳方案3、施工进度计划时间上的安排4、施工平面图空间上安排5、主要技术经济指标衡量组织施工的水平二、分类（按编制对象）1、总设计群体工程& 特大项目>25层、100m高、单体3万平米、单体30米跨度、10万平米小区、单项1亿2、单位工程施工组织设计总设计的具体化，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动3、施工方案分部（分项）、专项工程内容：总设计单位设计施工方案1、概况2、施工部署3、总进度计划4、施工准备、资源配置5、主要施工方法6、总平面图1、概况2、施工部署3、进度计划4、施工准备、资源配置5、主要施工方案6、现场平面图1、概况2、施工安排3、进度计划4、施工准备、资源配置5、施工方法、工艺要求1072 编制方法一、编制原则二、编制依据1、法律法规2、标准指标3、批准文件、建设单位要求4、合同、招投标文件5、设计文件6、环境7、资源条件8、施工企业能力三、编制和审批1、编制：项目负责人，可分阶段2、审批：总设计——总包技术负责人单位工程——施工单位技术负责人or其授权的技术人员施工方案——项目技术负责人重点、难点、专项工程——施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批编制专项施工方案，附安全验算结果，施工单位技术负责人、总监理签字一定规模的，1）基坑支护、降水2）土方开挖3）模板工程4）起重吊装5）脚手架工程6）拆除爆破必须组织专家论证、审查深基坑、地下暗挖、高达模板工程3、专业承包，专业承包单位技术负责人审批，有总包时，总包项目负责人核准备案4、分部分项、专项工程，主体分包时，施工方案按施工组织设计编制审批四、动态管理1、修改or补充1）设计重大修改+ 一般修改2）法律法规、规范、标准有变动3）施工方法重大调整4）资源配置重大调整5）施工环境重大改变2、修改or补充后，应重新审批3、施工前逐级交底，实施中检查、分析、适时调整1080 项目目标的动态控制1081 动态控制项目管理最基本的方法论一、工作程序、纠偏措施如有必要准备——————动态控制——————目标调整——（返回1）目标分解收集实际值确定计划值比较计划值、实际值纠偏—组织措施：人、部门、分工、流程管理（合同）措施经济措施：资金、资源、激励技术措施三、动态控制：核心定期比较、纠偏主动控制：重视事前主动控制1082 在进度控制中的应用步骤1、进度目标逐层分解总进度规划→总进度计划→子系统、子项目进度计划2、实施中对进度目标动态跟踪和控制一般项目控制周期为1个月，重要项目一旬、一周以里程碑事件的进度目标值作为进度的计划值定量的数据比较→进度跟踪和控制报告3、纠偏4、如有必要调整目标1083 在投资控制中的应用1、逐层分解2、定期比较工程概算决算合同价工程款支付工程预算招投标价估算概算预算合同价支付决算3、纠偏、调整完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢拒绝忽悠！！！拒绝忽悠！！！拒绝忽悠！！！重要事情说三遍！！！加群即可免费送：【16年一建学习考试VIP群QQ群号：285596031】点击链接加入群【16年小宝一建考试VIP群】直接点击网址即可加群：：/?_wv=1027&k=28OKNWJ加入群后直接在群文件中领取，无需向群主索要，直接下载，建群文件和公告N多免费资料、重点总结、考点难点资料，你来我就送！！！更有N多免费课程等你来，你来我就送加群后【每天更新通知】也会及时告知1090 项目经理1091 项目经理的工作性质·大中型工程，项目经理必须取得建造师资格证书，由企业委派·建造师专业人士，项目经理工作岗位·受法人委托，全面负责施工过程（质量、安全、工期），施工企业在工程上的代表人施工合同中项目经理的条款：1、项目经理是施工企业正式聘用的员工，提交：劳动合同、缴纳社保证明2、紧急情况下，为施工安全和人员安全，无法与发包人、总监工程师联系时，可先采取措施，48小时内提交书面报告3、承包人更换项目经理。

一级建造师《建设工程项目管理》学霸笔记（精选版）学霸笔记导读：一、学霸笔记说明1.学霸笔记中，列出了绝大部分的热门知识点和高频考点，所列知识点，有标记有颜色的需要掌握，无颜色的则需要熟悉。

2.后缀“单2018”表示该考点作为单选题在2018年考过1次，“多2018、2019”表示该考点作为多选题分别在2018、2019年各考过1次。

3.每个考点后用星级标记指出考点的重要等级，三星为重要考点其次是二星一星考点，星级统一格式：☆☆☆二、颜色标注说明1、字体颜色释义：①蓝色字体代表单选题的考点——蓝色加粗表示单选题高频考点；②红色字体代表多选题的考点——红色加粗代表多选题的高频考点；③紫色字体代表案例题的考点—紫色加粗代表案例题的高频考点；④绿色字体代表往年未考但需要注意的考点——绿色加粗代表今年的预测出题点。

加粗的知识点一定要掌握！！！2、底色释义：①蓝色底色代表易错知识点；②黄色底色代表易混知识点；③绿色底色代表口诀类总结；④红色底色代表2021年教材新增知识点；第一章建设工程项目的组织与管理第一节建设工程管理的内涵和任务考点一、建设工程管理的内涵☆☆☆“单2018、2016、2015”（一）决策阶段——开发管理项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

（二）实施阶段——项目管理建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

（1）自项目开始至项目完成——实施阶段（2）实现的手段——策划和控制（3）费用目标——对业主方是投资目标，对施工方是成本目标（4）核心任务——目标控制；最重要任务——安全管理（生命无价）（三）使用阶段——设施管理(口诀：用户的财务空间）（四）全寿命周期——建设工程管理1.涉及建设工程项目的全过程的管理2.涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的项目管理）。

一级建造师项目管理知识点所有笔记要说这一级建造师的项目管理知识点啊，那可真是多如牛毛，把我这脑袋都快塞爆啦！但为了能在这建筑行业里闯出一番名堂，我是咬着牙、瞪着眼，使劲儿地学。

就拿那项目进度计划这部分来说吧，里面的关键线路法、计划评审技术，刚开始真把我绕得晕头转向。

我记得有一次，我坐在书桌前，面前摊开的书和笔记乱七八糟，就像我混乱的思绪一样。

我盯着那些复杂的网络图，试图找出关键线路，眼睛都快看花了。

这时候我心里那个着急呀，“这咋就这么难呢？”我嘴里嘟囔着。

我拿着笔，在纸上不停地比划，一会儿画个箭头，一会儿又擦掉重新来。

时间一分一秒过去，我额头上都冒出了汗珠。

我家那调皮的小猫跑过来，在我的脚边蹭来蹭去，还喵喵叫着，好像在说：“主人，别学啦，陪我玩玩嘛。

”可我哪有心思理它呀，我满心都是这项目进度计划。

好不容易，我好像有点眉目了，关键线路终于被我找出来了。

那一刻，我就像打了一场大胜仗似的，心里别提多高兴了。

我激动得差点跳起来，“哎呀，我可算弄明白了！”再说说项目成本管理吧，这可是个重头戏。

成本估算、成本预算、成本控制，每一个环节都不能马虎。

有一回，我为了搞清楚一个成本估算的公式，愣是在纸上算了好几页。

我一会儿翻书，一会儿查资料，忙得不亦乐乎。

算着算着，我发现自己之前的一个小错误，“哎呀，差点就错大啦！”我赶紧改正，那认真劲儿，就好像在数自己兜里的钱一样，一分一毫都不能错。

还有项目质量管理，什么质量计划、质量控制、质量保证，各种方法和工具让人眼花缭乱。

记得有一次，我去一个建筑工地实地观察，看到工人们在施工过程中严格按照质量标准操作，那认真的样子让我深受触动。

我就在想，这项目质量管理可真是马虎不得，要是出了问题，那可不是闹着玩的。

项目风险管理也是个让人头疼的家伙。

风险识别、风险评估、风险应对，每一步都需要谨慎小心。

我曾经为了分析一个项目可能面临的风险，把自己关在房间里整整一天，列出了一张长长的风险清单。

看着那密密麻麻的字，我自己都吓了一跳，“这风险还真不少啊！”项目人力资源管理也不简单。

项目管理共7章(39节）第1章:建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目第2章：建设工程项目施工成本控制（4节）第3章:建设工程项目进度控制（4节)第4章：建设工程项目质量控制（7节）共23条目第5章:建设工程职业健康安全与环境管理（4节）第6章:建设工程合同与合同管理（7节）第7章：建设工程项目信息管理（3节）第1章：建设工程项目的组织和管理（10节）共34条目第1节建设工程项目管理的目标和任务●系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

●建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段.●项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段，设计阶段,施工阶段，动用前准备阶段和保修期。

●项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

●建设工程项目管理的时间久范畴是建设工程项目的实施阶段。

●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理,以项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现。

●“费用目标"对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

●“项目策划"指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。

●项目管理的核心任务是项目的目标控制。

●决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告)、设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、动用前准备阶段（竣工验收）●对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

●按工作性质和组织特征项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方。

●“建设工程管理"作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：决策阶段的管理DM；实施阶段的管理即项目管理PM；使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段）的管理即设施管理FM.●项目立项是项目决策的标志,决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

一级建造师项目管理考前笔记1、建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段。

2、设施管理包括：（1）物业资产管理（财务管理、空间管理、用户管理）、（2）物业运行管理（维修、现代化）3、工程使用（运行）增值包括：①确保工程使用安全、②有利于环保、③有利于节能、④满足最终用户的使用功能、⑤有利于降低工程运营成本、⑥有利于工程维护。

4、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

5、项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图表达的含义矩形框的含义矩形框的连接工作任务直线项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务工作部门单向箭线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的指令关系参与单位双向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系工作内容单向箭线工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系6、职能组织结构：有多个矛盾的指令源；线性组织结构：指令源唯一，指令路径过长；矩阵组织结构：指令源为2个，可以采用以纵向指令为主，或以横向指令为主的模式。

7、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。

（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。

（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。

8、决策阶段项目目标的分析和再论证内容：（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。

9、国际上业主方项目管理的方式有三种：（1）业主方自行项目管理。

（自己管）（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部项目管理的任务。

（雇人管）（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。

2023年一级监理工程师建设工程项目管
理笔记(必背)
工程管理基础
1. 工程管理的定义
工程管理是规划、组织、协调、控制和完成建设项目的全过程。

2. 项目管理的定义
项目管理是应用知识、技能、工具与技术，根据项目需求，规划、实施和控制项目的目标。

3. 工程项目管理的过程
工程项目管理包括：规划、设计、采购、施工、安装调试、验收、投产和运行，具体包括以下过程：
- 策划过程：明确项目目标、范围、进度、风险等。

- 实施过程：实施项目，按照计划推进工作，解决问题。

- 控制过程：监督项目进度、成本、质量等情况，进行控制。

- 收尾过程：验收、移交工程项目，完成相关工作。

施工管理
1. 施工图的要求
施工图是施工的依据和参考文件。

施工图应该具有如下要求：
- 准确：与设计文件相符，没有错误和矛盾。

- 完整：包括建筑结构、安装、暖通空调、给排水等各方面的图纸。

- 易于理解：图示简明，图例清晰。

2. 施工质量管理
施工质量管理是针对工程质量过程的控制和管理，包括前期组织管理、过程质量管理、竣工验收管理等。

主要工作是确定施工质量标准、确定施工质量控制计划、监督检查等。

3. 竣工验收
竣工验收是指工程建设完成后，进行质量验收，达到设计要求和要求使用标准的程度。

包括开展验收前准备、提交验收资料、组织验收、填写验收报告、颁发验收证书等。

以上是本文对2023年一级监理工程师建设工程项目管理笔记的必背内容简要总结。

一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理一级建造师《项目管理》笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。

实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。

★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。

★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。

★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。

施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。

建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。

★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。

★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。

★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。

★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。

★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。

★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。

一、建设工程项目管理的目标和任务（30分）建设项目的全周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段（运行、运营阶段）。

建设工程管理分为决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段的管理。

建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。

项目立项（立项批准）是项目决策阶段的标志。

决策阶段的任务是明确项目的定义，实施阶段的任务是通过项目管理使目标得以实现。

项目管理的时间范畴是实施阶段。

注意与建设工程管理区分。

实施阶段分为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

项目管理的内涵是：通过项目策划和项目控制使得项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

项目管理的核心任务是目标控制。

项目管理分为：业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）设计方的项目管理施工方的项目管理（施工总包方，施工总包管理方，分包方）供货方的项目管理建设项目总承包方的项目管理。

业主方的项目管理往往是该项目的项目管理核心。

业主方的项目管理目标：投资目标、进度目标、质量目标。

设计方的项目管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。

供货方的项目管理目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。

项目总承包方的项目管理目标：工程建设的安全管理目标、总投资目标和总包的成本目标、总包的进度目标、总包的质量目标。

施工方的项目管理目标：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

业主方的项目管理任务：安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调。

三控三管一协调。

其他各方的任务均为“三控三管一协调”，但是要各自加上设计、供货、施工的。

除施工方，各方的项目管理工作都涉及整个实施阶段，但是设计方的项目管理主要工作是在设计阶段，供货方和施工方主要是在施工阶段。

施工方的项目管理工作不涉及涉及前准备阶段。

组织是目标能否实现的决定性因素。

组织论是研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

●P41建设工程项目总承包委托模式●工程总承包受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

●工程总承包企业按照合同约定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。

●分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责。

不需向业主负责。

（可以是工程总承包单位、工程总承包管理单位项目总承包单位、项目总承包管理单位、施工总承包单位、施工总承包管理单位）●工程总承包单位=项目总承包单位≠施工总承包单位≠施工总承包管理单位≠项目总承包管理单位=工程总承包管理单位●(国内)建设项目工程总承包2种方式：设计单位+施工总承包单位；设计单位+采购单位+施工总承包单位（EPC）；●（国外）建设项目工程总承包4种方式：具用设计和施工能力的单位；设计单位与施工单位组成联合体或合作体；施工单位承担工程总承包任务，而设计任务由施工单位委托其他设计单位承担；设计单位承担工程总承包任务，而施工任务由设计单位委托其他施工单位承担。

（总之，要有施工和设计能力才能工程总承包）●建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化），以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度。

●建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工（不是总承包和分包）过程组织集成，促进设计与施工的紧密结合；目的：为项目建设增值。

（不关是项目建设减少投资）●业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

●民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

（设计图纸没出之前，用住人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后，用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土结构等构造描述招标施工单位）●P43施工任务委托模式●施工总承包3种模式：业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（包管理，包干活；施工总承包单位）业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位为分包单位进行施工；（只包管理，不包干活；施工总承包管理单位）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

建设工程项目管理要点精解101、项目管理和核心是项目的目标控制。

102、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

103、项目工程建设的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段、运行阶段）。

104、项目立项（批准立项）是项目决策的标志。

105、项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

106、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

107、实施阶段管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

108、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

109、施工方项目管理主要服务于项目整体利益和施工方本身利益；项目总承包方项目管理主要服务于项目整体利益和总承包方本身利益；设计方项目管理主要服务于项目整体利益和设计方本身利益；供货方项目管理主要服务于项目整体利益和供货方利益；业主方项目管理主要服务于业主方利益。

110、施工方主要管理任务：施工成本、进度、质量控制，施工安全、合同、信息管理，与施工有关的组织与协调。

(三控制、三管理、一组织)111、总承包方主要管理任务：安全管理、项目总投资和总承包方项目成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包方有关的组织与协调。

112、系统目标实现的主要因素：组织（最重要）、人、方法和工具。

113、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

114、控制项目目标的主要措施包括：组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施。

115、116、组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系，包括：项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。

117、项目结构的编码依据项目结构图。

118、建设项目策划的目的是为建设项目的决策和实施增值。

策划的过程是知识管理的过程。

一级建造师项目管理知识点所有笔记说到一级建造师的项目管理知识点，那可真是让我又爱又恨！这一路走来，简直就是一部充满酸甜苦辣的“奋斗史”。

记得刚开始接触这些知识点的时候，我整个人都懵了。

那密密麻麻的文字，复杂的图表，还有一堆让人头疼的公式，感觉就像走进了一个迷宫，怎么都找不到出口。

先来说说项目管理的五大过程组吧，启动、规划、执行、监控和收尾。

就拿启动过程组来说，得先搞清楚项目的目标、范围和可行性。

这可不是嘴上说说那么简单，得做大量的调研和分析。

我当时为了弄明白一个项目的背景和需求，跑了好几个相关部门，跟各种人沟通交流。

有的人说话含糊不清，有的人又过于专业，让我听得云里雾里。

但我还是耐着性子，一点点地收集信息，整理思路。

那几天，我满脑子都是各种数据和情况，晚上睡觉都在想怎么把这些东西整合起来。

规划过程组更是让人抓狂。

制定项目管理计划，要考虑进度、成本、质量、风险等各个方面。

就说进度计划吧，要把整个项目分解成一个个小的任务，然后确定每个任务的时间节点和先后顺序。

我拿着笔在纸上画了又画，改了又改，一会儿觉得这个任务时间太紧，一会儿又觉得那个任务顺序不对。

好不容易弄出个初稿，结果一跟实际情况对比，发现还有好多漏洞。

这时候真的想把笔一扔，大喊一声：“我不干了！”执行过程组那就是实战阶段了。

按照计划去执行任务，协调各种资源，解决各种问题。

有一次，我们在施工过程中遇到了材料供应不及时的问题。

我急得像热锅上的蚂蚁，到处打电话催供应商。

结果供应商那边也是一堆理由，什么物流耽误啦，生产出了点小问题啦。

我一边安抚施工团队的情绪，一边跟供应商软硬兼施，好不容易才解决了这个问题。

那几天，我整个人都憔悴了不少，感觉自己像是在打一场没有硝烟的战争。

监控过程组就像是个“侦探”，时刻盯着项目的进展，看看有没有偏离计划。

一旦发现问题，就得及时采取措施进行纠正。

有一回，我发现某个任务的实际进度比计划慢了好多。

我赶紧去调查原因，原来是负责这个任务的同事生病了，没人接替他的工作。

1、2.⑦按建设工程项目不同参与方工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方;即业主和项目各参与方在互联3、 组织论？（重点每年必考）4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的范畴？包括哪二类?分别由谁编制？6、 施工总承包与总承包管理?（见附表）7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体,项目结束后联合体或合作体解散;施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式:自行采购;与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。

★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托）;平行委托多个设计单位。

★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司;共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。

8、 施工组织总设计的编制程序?★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。

9、 动态控制的纠偏措施？(与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个) 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理,由企业自主决定.③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。

项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。

13②项目风险管理的工作流程？项目风险识别、评估、15面通知被监理的建筑施工企业。

⑤在需要实施旁站监理的关键部位、应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构.⑥凡旁站监理人员和施工,不得进行下一道工序施工。

⑦旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为时，有发现施工活动已经或者可能危及工程质量的，,.17、①建设工程项目施工成本由直接成本（人工费、材料费、施工机械使用费、和施工措施费）和间接成本（管理人员工资、办公费、差旅费等）。

一级建造师建设工程项目管理原创学习笔记已归纳成表格版便于记忆1、cv=bcwp-acwp；sv=bcwp-bcws。

2、cv>0，效率高；sv>0，进度快。

反之，cv<0，效率低；sv<0，进度慢。

3、效率高（低）与效率较高（低）的区别：当bcwp与acwp相隔于bcws时，效率高（低），cv绝对值相对较大；bcwp与acwp靠近时，效率较高（低），cv绝对值相对较小。

4、进度快（慢）与进度较快（慢）的区别：当bcwp与bcws相隔于acwp时，进度快（慢），sv绝对值相对较大；bcwp与bcws靠近时，进度较快（慢），sv绝对值相对较小。

5、acwpbcws时，投入延后。

也就是说，已完工作实际费用小于计划工作预算费用时，投入超前；反之，投入延后。

项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。

统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。

根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。

这种规律性的同步关系，具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。

项目管理类型（利益）业主方（业主）施工方（施工、整体）目标投资、进度、质量任务涉及的阶段项目实施阶段的全过程施工成本、施工进度、三控、三管、主要在施工阶段，也涉及项施工质量、施工安全一协调（注意目实施阶段的其它阶段设计方设计成本、项目投资、涉及到投资主要在设计阶段，也涉及项（设计、整体）设计进度、设计质量控制的几个目实施阶段的其它阶段供货方供货方成本、供货方参与方为：业主要在施工阶段，也涉及项（供货、整体）进度、供货方质量主、设计、项目实施阶段的其它阶段项目总投资、总承包目总承包方）总承包方涉及项目实施阶段的方成本、项目进度、（项目总包、整体）全过程项目质量、项目安全注：1、“投资”，业主方专用。

而设计直接决定项目投资，工程总承包方也要做设计。

第一章1.1 建设工程项目旳全寿命周期：决策阶段、实行阶段、使用阶段（或称为运行阶段）1.2 决策阶段旳重要任务是确定项目旳定义（项目旳三大目旳是在决策阶段确定旳）1.3 建设工程管理旳关键任务是为工程旳建设和使用增值1.4 项目管理旳关键任务是目旳控制1.5 项目管理旳实行阶段包括（设计前旳准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前旳准备阶段、保修期）1.6 建设工程项目管理旳内涵（自项目开始至项目完毕，通过项目控制和项目筹划，使项目旳费用目旳进度目旳、质量目旳得以实现）1.7 业主方旳项目管理往往是项目管理旳关键1.8 业主方项目管理旳进度目旳指旳是项目动用旳时间目旳1.9 业主方旳项目管理工作波及项目实行阶段旳全过程1.10 安全管理是项目管理中最重要旳任务1.11 设计方旳项目管理重要在设计阶段进行，但也波及设计前旳准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（设计方项目管理波及实行阶段旳全过程）1.12 设计方也要考虑项目旳投资目旳1.13 供货方旳项目管理工作重要在施工阶段进行，它也波及实行阶段旳全过程1.14工程总承包项目管理旳重要内容（任命项目经理、建项目部、进行项目筹划和编制计划，实行设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理）1.15 系统旳目旳决定了系统旳组织，而组织是目旳能否实现旳决定性原因1.16 组织构造模式反应了指令关系1.17 组织分工包括工作任务分工和管理职能分工（静态旳关系）1.18 项目构造分解没有统一旳模式1.19 项目构造旳编码根据是项目构造图1.20 项目构造图和项目构造旳编码是编制其他编码旳基础1.21 项目组织构造图反应旳是各单位、各部门、个人员之间旳组织关系1.22 项目构造图描述旳是工作对象之间旳关系1.23 项目各参与方都应当编制各自旳项目管理任务分工表（反应项目经理、各主管旳任务分工）1.24 在项目管理任务分解旳基础上，编制任务分工表1.25 管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）1.26 各方都应编制各自旳项目管理职能分工表1.27 管理职能分工表反应了项目经理、各部门、各工作岗位旳工作分工1.28 建设工程项目筹划为项目旳决策和实行增值。