风险管理体系框架设计.

放射治疗计划风险管理框架与实施方案研究放射治疗是治疗恶性肿瘤常用的一种方法，然而，放射治疗中存在一定的风险。

为了最大限度地确保患者的安全和治疗效果，建立一个有效的放射治疗计划风险管理框架是非常重要的。

本次研究将探讨该框架的设计原则和实施方案。

一、放射治疗计划风险管理框架设计原则1.全面性：放射治疗计划风险管理框架应该全面考虑患者的个体差异、病理特征和治疗目标等因素，以便制定个性化的放疗计划和风险管理措施。

2.风险评估：框架应该包括对放射治疗计划中潜在风险的评估。

这将涉及到对剂量计划的评估、辐射剂量测量和潜在风险的定量分析等。

3.风险控制：框架需要制定一套风险控制措施，例如通过质量控制和质量保证策略来最大程度地降低不良事件的发生率。

4.团队合作：放射治疗计划风险管理框架应该鼓励团队合作，包括医生、放射治疗技师、医学物理师和护士等相关人员的密切合作。

5.不断改进：该框架应该设有持续改进的机制，以便及时调整和改善风险管理措施，确保患者的安全和治疗效果。

二、放射治疗计划风险管理实施方案1.风险评估与分级：放射治疗计划风险评估应从患者身体状况、病理学特征、治疗方案、剂量分配和个人因素等多个方面进行评估。

通过对放疗计划的模拟和模型验证，可以预测不同剂量分配方案的风险水平，并进行风险分级。

根据风险分级，可以制定相应的治疗措施，以确保患者的安全与治疗效果。

2.质量控制与质量保证：在放射治疗计划中，质量控制和质量保证是非常重要的环节。

通过质量控制措施，可以保证剂量计划的准确性和一致性。

质量保证策略包括校核剂量计划、验证剂量测量、定期检测设备的性能等。

此外，建立一套完善的培训和考核机制，确保放疗技师和相关人员的技术熟练度和专业水平。

3.团队合作与协调：放射治疗计划风险管理需要实现团队合作与协调。

医生、放射治疗技师、医学物理师和护士等相关人员应密切合作，分享信息和数据，共同决策和制定治疗计划。

此外，放射科和其他科室之间的协调也非常重要，例如与肿瘤学科、影像学科和内科等科室的合作，以及与患者本人和家属的沟通。

带你用PDCA来解构COSO和ISO最新风险管理框架孙友文从两个国际影响力最大的风险管理文件来看，虽然COSO主要侧重企业，但是其最新版一直在宣称适用于所有机构和组织；而ISO的风险管理指南，作为最开始就侧重设定一般性的原则和框架，广泛适用性是其一直以来坚持的原则，但由于盈利性法人机构这个群体是全球价值创造的主力部队，所以在企业层面实践ISO风险管理标准而获得的经验也是最丰富的。

最新版的两个文件中，提出了很多相似的论断和观点，最突出的几个共性方面包括：1、强调对主体价值的创造和保护；2、重视对支撑主体战略目标的达成；3、突出对支持决策、与其它业务的整合；4、加强领导层责任、企业风险文化的培育等方面。

其中，两个文件的框架可谓是集大成者，将其整个文件的设计思路和内容进行了高度的总结和提炼，我们在温习下两个文件的框架图。

COSO ERM 2017 企业风险管理框架一、什么是PDCAPDCA最早应用于质量管理领域，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明圆环。

全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action，也有一说是Adjustment）。

在质量管理工作中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。

这一工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

虽然我们觉得这个过程很简单，现在看来也很好理解，就像我们上一篇文章解释“风险管理流程”一样，识别、分析、评价、改进，很简单，它不仅是一个风险管理流程，也是实施任何风险评估工作的普适性步骤，普适性的东西并不属于哪一个体系，只是我们在哪里应用的多、应用的广，被大家熟知而已。

PDCA也一样，这其实也是一种普遍性思维的外现，不仅是质量管理和企业管理，难道我们每个人在系统分析问题和解决问题时不是按照这个步骤吗？但最开始在质量领域被广泛推广和使用，所以一般我们都把它的出处和质量管理挂钩。

在进行金融机构信用风险管理相关业务架构
设计
金融机构信用风险管理相关业务架构设计是确保金融机构能够有效管理和控制信用风险的关键任务。

在设计相关业务架构时，需要考虑以下几个方面。

首先，金融机构应该建立完善的信用风险管理框架。

这包括设立信用风险管理部门，明确该部门的职责和权限，并建立相应的制度和流程，以确保信用风险管理工作能够得到有效的支持和配合。

其次，应该建立合理的信用风险管理流程。

这包括信用风险评估、监测和控制等环节。

在信用风险评估方面，金融机构需要建立一套科学的评估模型和方法，以对客户的信用状况进行准确的评估。

在监测和控制方面，金融机构需要建立相应的监测指标和控制措施，并及时采取相应的风险管理措施。

另外，金融机构还应该建立健全的信用风险管理信息系统。

这包括建立信用风险数据库和风险管理系统，以支持信用风险的监测和管理工作。

这些信息系统不仅需要能够及时、准确地汇集和分析信用风险相关数据，还应该具备风险预警和决策支持的功能。

此外，金融机构还应该与外部机构建立合作和沟通渠道，及时获取市场和行业的信息和动态，以更好地识别和评估信用风险。

总之，金融机构信用风险管理相关业务架构设计需要综合考虑内外部因素，建立完善的管理框架和流程，并配备信用风险管理信息系统，以实现有效的风险监测和管理。

这样可以帮助金融机构更好地控制和管理信用风险，提高经营效益和风险防范能力。

概览一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程，而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。

虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息（包括大量公开出版的文献），但实务中却并不存在统一的术语，而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。

COSO委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要，因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划，旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。

另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础，以便在风险管理问题方面进行有效地交流。

本概览列出了企业风险管理框架的关键内容，包括企业风险管理的定义、内容和基本原则，风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。

本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO内部控制报告的关系。

如果想更加深入地了解有关知识，请看企业风险管理框架的全文。

（一）企业风险管理的相关性企业风险管理的基本前提是每一个企业，无论是盈利组织、非盈利组织，还是政府机构，其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。

所有的企业都要面对不确定性。

对企业管理者而言，所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时，决定企业准备接受的不确定性的程度。

不确定性既代表风险，也代表机遇，既存在使企业增值的可能，也存在使企业减值的风险。

风险管理框架就是为管理者提供一个框架，使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇，进而提高企业创造价值的能力。

1．不确定性企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性，如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。

不确定性来源于无法明确地决定潜在事项将要发生的可能性及其相应结果。

2．价值从战略的制定到企业的日常经营，管理者的决策会创造、保持或减少企业的价值。

COSO风险管理框架⼋⼤要素COSO风险管理框架把风险管理的要素分为⼋个：内部环境、⽬标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。

⼀、内部环境企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。

内部环境影响企业战略和⽬标的制定、业务活动的组织和风险的识别、评估和执⾏等等。

它还影响企业控制活动的设计和执⾏、信息和沟通系统以及监控活动。

内部环境包含很多内容，包括企业员⼯的道德观和胜任能⼒、⼈员的培训、管理者的经营模式、分配权限和职责的⽅式等。

董事会是内部环境的⼀个重要组成部分，对其他内部环境的组成内容有重要的影响。

⽽企业的管理者也是内部环境的⼀部分，其职责是建⽴企业的风险管理理念、确定企业的风险偏好，营造企业的风险⽂化，并将企业的风险管理和相关的⾏动计划结合起来。

75折特⼤优惠剩最后1天⼴告⼆、⽬标制定根据企业确定的任务或预期，管理者确定企业的战略⽬标，选择战略⽅案，确定相关的⼦⽬标并在企业内层层分解和落实，各⼦⽬标都应遵循企业的战略⽅案并与战略⽅案相联系。

展开剩余61%三、事项识别管理者意识到了不确定性的存在，即管理者不能确切地知道某⼀事项是否会发⽣、何时发⽣或者如果发⽣其结果如何。

作为事项识别的⼀部分，管理者应考虑会影响事项发⽣的各种企业内外部的因素。

外部因素包括经济、商业、⾃然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、⼈员、⽣产过程和技术等事项。

四、风险评估风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业⽬标的实现。

管理者应从两个⽅⾯对风险进⾏评估――风险发⽣的可能性和影响。

五、风险反应管理者可以制定不同风险反应⽅案，并在风险容忍度和成本效益原则的前提下，考虑每个⽅案如何影响事项发⽣的可能性和事项对企业的影响，并设计和执⾏风险反应⽅案。

考虑各风险反应⽅案并选择和执⾏⼀个风险反应⽅案是企业风险管理不可分割的⼀部分。

有效的风险管理要求管理者选择⼀个可以使企业风险发⽣的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内的风险反应⽅案。

企业合规、内控、风险一体化管理体系的构建当今社会，正面临着“百年未有之大变局”。

企业身处其中，不可避免地要应对越来越多的不确定性。

对风险的预防、控制与应对，已成为一项相对独立的企业管理职能。

随着一些监管文件的发布和推行，合规管理、内部控制、全面风险管理（以下简称为“合规、内控、风险“）等与风险密切相关的概念，逐渐进入企业高层的视野。

在最新的一份国企改革三年行动方案中，“防风险”已成为国有企业董事会的最重要职责之一。

但是，不管是企业内负责风险防控的专业部门和人员，还是企业的高层管理者及经理层，对于合规、内控、风险管理三者边界的认知，仍是不清晰的，甚至存有不少的困惑。

源自不同背景、不同来源，不同要求的合规、内控、风险管理等职责，在中大型企业内的并存，已造成了一定的重复和冲突。

对于该问题，国企监管部门国资委已有所洞察。

在2015年12月发布的重磅文件《关于全面推进法治央企建设的意见》中，明确要求央企“探索建立法律、合规、风险、内控一体化管理平台”。

这对合规、内控、风险等进行一体化的管理，提出了初始的要求。

在2020年6月发布的《关于对标世界一流管理提升行动的通知》中，提出央企要“构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制“。

这为建立合规、内控、风险一体化管理体系，再次提出了新的期望。

一、合规、内控、风险进行一体化的动因要建立合规、内控、风险一体化管理体系，须先问为什么要进行合规、内控与风险的一体化管理?对央、国企来说，在合规管理方面，标志性的指引文件是2018年颁发的《中央企业合规管理指引（试行）》;在内部控制方面，权威文件是2008年颁发的《企业内部控制基本规范》;在风险管理方面，标志性的指引文件是2006年颁发的《中央企业全面风险管理指引》。

这三份文件，出台的时间和背景，各不相同，给企业风控等工作带来不同的视角。

但同时，对企业风控等工作从不同角度也提出了不同的要求。

企业为符合这些不尽一致的要求，分别进行了大量的人力和财力资源的投入，但取得的最终效果往往一般。

商业银行风险管理系统的设计与实现随着经济的发展和金融市场的不断创新，商业银行面临着日益复杂的风险。

为了应对这些风险，商业银行需要建立一套有效的风险管理系统，以便评估、监测和控制风险，确保银行的稳健经营。

一、风险管理系统的需求分析在设计和实现商业银行风险管理系统之前，首先需要进行需求分析。

风险管理系统的主要目标是提供一个全面的、集中化的风险管理框架，以确保银行业务的风险合规和风险控制。

1. 风险监测和预警功能：风险管理系统应能够收集和整合各个业务区域的风险数据，并对风险进行监测和预警，及时发现和识别潜在的风险，以便采取相应措施进行管理和控制。

2. 风险评估和量化能力：风险管理系统应能够对各类风险进行评估和量化，包括信用风险、市场风险、操作风险等，以便为银行管理层提供准确的风险信息和决策支持。

3. 风险控制和限额管理功能：风险管理系统应能够制定和实施风险控制政策和方案，并对各项业务进行风险配置和限额管理，以确保风险在可控范围内。

4. 风险报告和监管要求：风险管理系统应能够生成各类风险报告，满足内外部监管机构的要求，同时为银行管理层提供全面的风险信息，支持战略决策和业务发展。

5. 敏捷性和可扩展性：风险管理系统应具备足够的敏捷性和可扩展性，能够适应不断变化的风险环境和市场需求，以及银行业务的发展和创新。

二、风险管理系统的设计与实现在满足上述需求的基础上，商业银行风险管理系统的设计与实现应包括以下几个方面。

1. 数据管理与整合在设计风险管理系统时，首先需要建立一个完善的数据管理与整合系统。

这包括数据采集、数据清洗和数据仓库的建设等。

通过将各个业务区域的风险数据进行整合和管理，可以实现对全局风险的监控和分析。

2. 风险评估与量化模型风险评估与量化模型是风险管理系统中的核心组成部分。

这些模型应能够对各类风险进行准确评估和量化，包括建立信用评级模型、市场风险衡量模型、操作风险模型等。

同时，这些模型需要能够与实际业务情况相匹配，以提供可靠的风险指标。

(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。

2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。

COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。

COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。

二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。