风险管理体系框架设计.

风险抵御
指标监测
业务条线风险 抵御能力
分支机构风险 抵御能力
抵质押品 动态价值评估
三、风险报告系统各功能描述——风险抵御
三、风险报告系统各功能描述——风险迁徙
风险迁徙
风险迁徙衡量风险变化的程度，表示为资产质量从前期到 本期变化的比率，属于动态指标。风险迁徙类指标包括正常贷 款迁徙率和不良贷款迁徙率。
银行总体风险报告
各业务条线风险报告 各分支机构风险报告
一、风险报告系统概述——系统建设目标
目标1
是银行管理层以 及分析研究人员 全面了解总行、 分支机构和业务 条线当前风险状 态的集成的综合 信息展示平台
目标2
目标3
是银行进行风险 识别的综合预警 平台。通过银行 内部的风险偏好， 实现全体系的、 各个警度的、自 动化的风险预警
经济周期作用产生的宏观经济环境风险而导致了 银行资产不良率的抬升所增加的资本损耗
银行账户利率风险以及流动性缺口风险引发的资 金需求对银行收益的负面影响
资产类产品发展规划（规模控制）对资本充足率 管理目标达成的影响
三、风险报告系统各功能描述——风险资产
风险加权资产是表征不同资产分类其风险程度的方法。风险资产比率、 风险资产收益率、风险资产结构、风险资产分布、风险缓释水平、表外业 务保证金水平等是识别资产风险和风险状态表征主要指标。
风险报告系统的设计要点
银行内部风险报告系统依据定量化的风险指标和已发生风险事件的统计分析 来构建。因此这将是一个半结构化的分析和决策支持系统。由于总报告需要 向业务条线和机构分解的缘故，“冗余设计”是系统的一个特点
二、风险报告系统结构——10维度总报告体系
操作风险
信贷风险
流动性风险
资本风险 风险资产

放射治疗计划风险管理框架与实施方案研究放射治疗是治疗恶性肿瘤常用的一种方法，然而，放射治疗中存在一定的风险。

为了最大限度地确保患者的安全和治疗效果，建立一个有效的放射治疗计划风险管理框架是非常重要的。

本次研究将探讨该框架的设计原则和实施方案。

一、放射治疗计划风险管理框架设计原则1.全面性：放射治疗计划风险管理框架应该全面考虑患者的个体差异、病理特征和治疗目标等因素，以便制定个性化的放疗计划和风险管理措施。

2.风险评估：框架应该包括对放射治疗计划中潜在风险的评估。

这将涉及到对剂量计划的评估、辐射剂量测量和潜在风险的定量分析等。

3.风险控制：框架需要制定一套风险控制措施，例如通过质量控制和质量保证策略来最大程度地降低不良事件的发生率。

4.团队合作：放射治疗计划风险管理框架应该鼓励团队合作，包括医生、放射治疗技师、医学物理师和护士等相关人员的密切合作。

5.不断改进：该框架应该设有持续改进的机制，以便及时调整和改善风险管理措施，确保患者的安全和治疗效果。

二、放射治疗计划风险管理实施方案1.风险评估与分级：放射治疗计划风险评估应从患者身体状况、病理学特征、治疗方案、剂量分配和个人因素等多个方面进行评估。

通过对放疗计划的模拟和模型验证，可以预测不同剂量分配方案的风险水平，并进行风险分级。

根据风险分级，可以制定相应的治疗措施，以确保患者的安全与治疗效果。

2.质量控制与质量保证：在放射治疗计划中，质量控制和质量保证是非常重要的环节。

通过质量控制措施，可以保证剂量计划的准确性和一致性。

质量保证策略包括校核剂量计划、验证剂量测量、定期检测设备的性能等。

此外，建立一套完善的培训和考核机制，确保放疗技师和相关人员的技术熟练度和专业水平。

3.团队合作与协调：放射治疗计划风险管理需要实现团队合作与协调。

医生、放射治疗技师、医学物理师和护士等相关人员应密切合作，分享信息和数据，共同决策和制定治疗计划。

此外，放射科和其他科室之间的协调也非常重要，例如与肿瘤学科、影像学科和内科等科室的合作，以及与患者本人和家属的沟通。

带你用PDCA来解构COSO和ISO最新风险管理框架孙友文从两个国际影响力最大的风险管理文件来看，虽然COSO主要侧重企业，但是其最新版一直在宣称适用于所有机构和组织；而ISO的风险管理指南，作为最开始就侧重设定一般性的原则和框架，广泛适用性是其一直以来坚持的原则，但由于盈利性法人机构这个群体是全球价值创造的主力部队，所以在企业层面实践ISO风险管理标准而获得的经验也是最丰富的。

最新版的两个文件中，提出了很多相似的论断和观点，最突出的几个共性方面包括：1、强调对主体价值的创造和保护；2、重视对支撑主体战略目标的达成；3、突出对支持决策、与其它业务的整合；4、加强领导层责任、企业风险文化的培育等方面。

其中，两个文件的框架可谓是集大成者，将其整个文件的设计思路和内容进行了高度的总结和提炼，我们在温习下两个文件的框架图。

COSO ERM 2017 企业风险管理框架一、什么是PDCAPDCA最早应用于质量管理领域，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明圆环。

全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action，也有一说是Adjustment）。

在质量管理工作中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。

这一工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

虽然我们觉得这个过程很简单，现在看来也很好理解，就像我们上一篇文章解释“风险管理流程”一样，识别、分析、评价、改进，很简单，它不仅是一个风险管理流程，也是实施任何风险评估工作的普适性步骤，普适性的东西并不属于哪一个体系，只是我们在哪里应用的多、应用的广，被大家熟知而已。

PDCA也一样，这其实也是一种普遍性思维的外现，不仅是质量管理和企业管理，难道我们每个人在系统分析问题和解决问题时不是按照这个步骤吗？但最开始在质量领域被广泛推广和使用，所以一般我们都把它的出处和质量管理挂钩。

在进行金融机构信用风险管理相关业务架构
设计
金融机构信用风险管理相关业务架构设计是确保金融机构能够有效管理和控制信用风险的关键任务。

在设计相关业务架构时，需要考虑以下几个方面。

首先，金融机构应该建立完善的信用风险管理框架。

这包括设立信用风险管理部门，明确该部门的职责和权限，并建立相应的制度和流程，以确保信用风险管理工作能够得到有效的支持和配合。

其次，应该建立合理的信用风险管理流程。

这包括信用风险评估、监测和控制等环节。

在信用风险评估方面，金融机构需要建立一套科学的评估模型和方法，以对客户的信用状况进行准确的评估。

在监测和控制方面，金融机构需要建立相应的监测指标和控制措施，并及时采取相应的风险管理措施。

另外，金融机构还应该建立健全的信用风险管理信息系统。

这包括建立信用风险数据库和风险管理系统，以支持信用风险的监测和管理工作。

这些信息系统不仅需要能够及时、准确地汇集和分析信用风险相关数据，还应该具备风险预警和决策支持的功能。

此外，金融机构还应该与外部机构建立合作和沟通渠道，及时获取市场和行业的信息和动态，以更好地识别和评估信用风险。

总之，金融机构信用风险管理相关业务架构设计需要综合考虑内外部因素，建立完善的管理框架和流程，并配备信用风险管理信息系统，以实现有效的风险监测和管理。

这样可以帮助金融机构更好地控制和管理信用风险，提高经营效益和风险防范能力。

概览一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程，而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。

虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息（包括大量公开出版的文献），但实务中却并不存在统一的术语，而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。

COSO委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要，因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划，旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。

另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础，以便在风险管理问题方面进行有效地交流。

本概览列出了企业风险管理框架的关键内容，包括企业风险管理的定义、内容和基本原则，风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。

本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO内部控制报告的关系。

如果想更加深入地了解有关知识，请看企业风险管理框架的全文。

（一）企业风险管理的相关性企业风险管理的基本前提是每一个企业，无论是盈利组织、非盈利组织，还是政府机构，其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。

所有的企业都要面对不确定性。

对企业管理者而言，所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时，决定企业准备接受的不确定性的程度。

不确定性既代表风险，也代表机遇，既存在使企业增值的可能，也存在使企业减值的风险。

风险管理框架就是为管理者提供一个框架，使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇，进而提高企业创造价值的能力。

1．不确定性企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性，如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。

不确定性来源于无法明确地决定潜在事项将要发生的可能性及其相应结果。

2．价值从战略的制定到企业的日常经营，管理者的决策会创造、保持或减少企业的价值。

COSO风险管理框架⼋⼤要素COSO风险管理框架把风险管理的要素分为⼋个：内部环境、⽬标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。

⼀、内部环境企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。

内部环境影响企业战略和⽬标的制定、业务活动的组织和风险的识别、评估和执⾏等等。

它还影响企业控制活动的设计和执⾏、信息和沟通系统以及监控活动。

内部环境包含很多内容，包括企业员⼯的道德观和胜任能⼒、⼈员的培训、管理者的经营模式、分配权限和职责的⽅式等。

董事会是内部环境的⼀个重要组成部分，对其他内部环境的组成内容有重要的影响。

⽽企业的管理者也是内部环境的⼀部分，其职责是建⽴企业的风险管理理念、确定企业的风险偏好，营造企业的风险⽂化，并将企业的风险管理和相关的⾏动计划结合起来。

75折特⼤优惠剩最后1天⼴告⼆、⽬标制定根据企业确定的任务或预期，管理者确定企业的战略⽬标，选择战略⽅案，确定相关的⼦⽬标并在企业内层层分解和落实，各⼦⽬标都应遵循企业的战略⽅案并与战略⽅案相联系。

展开剩余61%三、事项识别管理者意识到了不确定性的存在，即管理者不能确切地知道某⼀事项是否会发⽣、何时发⽣或者如果发⽣其结果如何。

作为事项识别的⼀部分，管理者应考虑会影响事项发⽣的各种企业内外部的因素。

外部因素包括经济、商业、⾃然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、⼈员、⽣产过程和技术等事项。

四、风险评估风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业⽬标的实现。

管理者应从两个⽅⾯对风险进⾏评估――风险发⽣的可能性和影响。

五、风险反应管理者可以制定不同风险反应⽅案，并在风险容忍度和成本效益原则的前提下，考虑每个⽅案如何影响事项发⽣的可能性和事项对企业的影响，并设计和执⾏风险反应⽅案。

考虑各风险反应⽅案并选择和执⾏⼀个风险反应⽅案是企业风险管理不可分割的⼀部分。

有效的风险管理要求管理者选择⼀个可以使企业风险发⽣的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内的风险反应⽅案。

企业合规、内控、风险一体化管理体系的构建当今社会，正面临着“百年未有之大变局”。

企业身处其中，不可避免地要应对越来越多的不确定性。

对风险的预防、控制与应对，已成为一项相对独立的企业管理职能。

随着一些监管文件的发布和推行，合规管理、内部控制、全面风险管理（以下简称为“合规、内控、风险“）等与风险密切相关的概念，逐渐进入企业高层的视野。

在最新的一份国企改革三年行动方案中，“防风险”已成为国有企业董事会的最重要职责之一。

但是，不管是企业内负责风险防控的专业部门和人员，还是企业的高层管理者及经理层，对于合规、内控、风险管理三者边界的认知，仍是不清晰的，甚至存有不少的困惑。

源自不同背景、不同来源，不同要求的合规、内控、风险管理等职责，在中大型企业内的并存，已造成了一定的重复和冲突。

对于该问题，国企监管部门国资委已有所洞察。

在2015年12月发布的重磅文件《关于全面推进法治央企建设的意见》中，明确要求央企“探索建立法律、合规、风险、内控一体化管理平台”。

这对合规、内控、风险等进行一体化的管理，提出了初始的要求。

在2020年6月发布的《关于对标世界一流管理提升行动的通知》中，提出央企要“构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制“。

这为建立合规、内控、风险一体化管理体系，再次提出了新的期望。

一、合规、内控、风险进行一体化的动因要建立合规、内控、风险一体化管理体系，须先问为什么要进行合规、内控与风险的一体化管理?对央、国企来说，在合规管理方面，标志性的指引文件是2018年颁发的《中央企业合规管理指引（试行）》;在内部控制方面，权威文件是2008年颁发的《企业内部控制基本规范》;在风险管理方面，标志性的指引文件是2006年颁发的《中央企业全面风险管理指引》。

这三份文件，出台的时间和背景，各不相同，给企业风控等工作带来不同的视角。

但同时，对企业风控等工作从不同角度也提出了不同的要求。

企业为符合这些不尽一致的要求，分别进行了大量的人力和财力资源的投入，但取得的最终效果往往一般。

商业银行风险管理系统的设计与实现随着经济的发展和金融市场的不断创新，商业银行面临着日益复杂的风险。

为了应对这些风险，商业银行需要建立一套有效的风险管理系统，以便评估、监测和控制风险，确保银行的稳健经营。

一、风险管理系统的需求分析在设计和实现商业银行风险管理系统之前，首先需要进行需求分析。

风险管理系统的主要目标是提供一个全面的、集中化的风险管理框架，以确保银行业务的风险合规和风险控制。

1. 风险监测和预警功能：风险管理系统应能够收集和整合各个业务区域的风险数据，并对风险进行监测和预警，及时发现和识别潜在的风险，以便采取相应措施进行管理和控制。

2. 风险评估和量化能力：风险管理系统应能够对各类风险进行评估和量化，包括信用风险、市场风险、操作风险等，以便为银行管理层提供准确的风险信息和决策支持。

3. 风险控制和限额管理功能：风险管理系统应能够制定和实施风险控制政策和方案，并对各项业务进行风险配置和限额管理，以确保风险在可控范围内。

4. 风险报告和监管要求：风险管理系统应能够生成各类风险报告，满足内外部监管机构的要求，同时为银行管理层提供全面的风险信息，支持战略决策和业务发展。

5. 敏捷性和可扩展性：风险管理系统应具备足够的敏捷性和可扩展性，能够适应不断变化的风险环境和市场需求，以及银行业务的发展和创新。

二、风险管理系统的设计与实现在满足上述需求的基础上，商业银行风险管理系统的设计与实现应包括以下几个方面。

1. 数据管理与整合在设计风险管理系统时，首先需要建立一个完善的数据管理与整合系统。

这包括数据采集、数据清洗和数据仓库的建设等。

通过将各个业务区域的风险数据进行整合和管理，可以实现对全局风险的监控和分析。

2. 风险评估与量化模型风险评估与量化模型是风险管理系统中的核心组成部分。

这些模型应能够对各类风险进行准确评估和量化，包括建立信用评级模型、市场风险衡量模型、操作风险模型等。

同时，这些模型需要能够与实际业务情况相匹配，以提供可靠的风险指标。

• 风险管理理念 风险管理理念是一整套共同的信念和态度，它 决定着主体在做任何事情 – 从战略制定和执行 到日常的活动时如何考虑风险。风险管理理念 反映了主体的价值观，影响它的文化和经营风 格，并且决定如何应用企业风险管理的构成要 素，包括如何识别风险。
• 风险容量 风险容量是一个主体在追求价值的过程中所愿意 承担的广泛意义上的风险的数量。它反映了企业 的风险管理理念，进而影响了主体的文化和经营 风格。
• 战略目标 是高层次的目标，它与主体的使命/愿景相协 调，并支持后者。战略目标反映了管理当局就 主体如何努力为它的利益相关者创造价值所作 出的选择。
• 经营目标 经营目标关系到主体的有效性和效率，主要反映 主体运营所处的特定的经营、行业和经济环境。
• 报告目标 可靠的报告目标为管理当局提供适合既定目的的 准确而完整的信息。它支持管理当局的决策和对 主体活动和业绩的监控。
十一、信息与沟通
每个企业都要识别和获取与管理该主体相关的设 计到外部和内部事项和活动的广泛的信息。这些 信息一保证员工能履行他们的企业风险管理和其 它职责的形式和时机传递给员工。
• 信息 来自内部的和外部来源的经营信息，包括财务的 和非财务的与多个经营目标相关。
设计和利用信息系统的目的是支持经营战略。
• 影响因素 管理当局需了解外部因素和内部因素以及由此可 能产生的事项的类型。 外部因素包括：经济因素、自然环境因素、政治 因素、社会因素、技术因素 内部因素包括：基础结构、人员、流程、技术
• 事项识别技术 主体的事项识别方法可能包含各种技术的组合， 以及支持性的工具。 事项识别既关注过去，也着眼于未来。
• 沟通
沟通渠道应该确保员工能够在各个业务单元、过 程或只能机构之间平行地以及向上沟通给予风险 的信息。

(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。

2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。

在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。

2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。

这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。

COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。

COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。

二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。

ISO 31000:2009标准是ISO风险管理标准族的核心标准，它对风险管理的原则、框架、过程等都做出了详细的要求和说明。

在标准正文开始之前。

ISO给出了风险管理原则、框架与过程之间的关系结构图。

结构图是ISO对风险管理最佳实践的集成之作，是ISO 31000:2009的核心框架。

为彰显其重要性，也为了方便读者的阅读，下面把中文版的图给大家做个展示：此图为风险管理原则、框架和过程之间的关系，它们清晰全面地揭示了ISO 31000:2009标准的构成以及各个构成之间的关系；我们一直在谈ISO 31000标准，那么这个标准适用于那些人群呢？（1）组织内对制定风险管理方针政策富有职责的人，如组织的决策者；（2）组织内对整体或特殊领域、项目或活动中确保风险管理有效而负有责任的人，如实施风险管理的人员；（3）需要评价一个组织在管理风险方面的有效性的人，如评估人员、审计人员；（4）为标准、指南、程序、行为守则等文件制定全部或部分“如何管理风险”内容的编写人员。

其他如股东、员工、债权人、供应商、代理商、监管机构等也是本标准的适用人群。

不限制任何行业。

ISO 31000标准的使用说明正当所有组织管理的风险达到一定程度时，本国际标准为使风险管理有效而建立了组织需满足的一些原则。

同时，本国际标准推荐组织开发、实施和持续改进一个额框架，该框架的目的是将管理风险的过程整合入组织的所有之力、战略、策划、管理、报告过程、方针、价值文化中。

虽然为满足各种不同的需求，风险管理实践已在许多领域进行了一个时期，但在一个综合的框架内采用一直的过程，可以帮助组织确保管理风险的有效性、高效率，并在组织中保持连贯性。

本国际标准描述的通用方法以系统、透明、可信的方式为管理任何形式的风险提供援助二和指南，他们适用于任何范围和环境。

考虑到风险的性质、重要性成都和复杂性等方面的多样性，在实际应用本标准时，组织可使用本标准提供的方法，识别具体的风险管理环境，以确保风险管理的合理性和适用性。

流动性风险管理制度体系一、前言流动性是指金融机构在支付短期债务和应对持有头寸需求的能力。

流动性风险是指金融机构在面临支付短期债务和满足持有头寸需求时，由于无法及时有效融资或变现，而导致损失或风险的可能性。

流动性风险管理是指金融机构为规避流动性风险而进行的一系列管理和控制手段。

对于金融机构来说，有效的流动性风险管理是非常重要的，它对于保障金融机构的稳健经营和防范系统性风险具有重要的意义。

二、流动性风险管理制度体系的构建1. 流动性风险管理框架流动性风险管理框架是指金融机构对流动性风险管理活动所处的环境、目标和原则进行了规范和概述。

在构建流动性风险管理框架时，金融机构应该考虑到自身的规模、业务范围、资产结构等因素，并根据国家相关法律法规和监管规定进行规范。

基于这些考虑，金融机构可以制定出适合自身情况的流动性风险管理框架，并将其上升到全公司管理层面进行审议和批准。

2. 流动性风险管理政策流动性风险管理政策是指金融机构为规范流动性风险管理活动所制定的一系列原则和规定。

流动性风险管理政策应该包括流动性风险的认识与评估、流动性风险管理组织架构、流动性风险管理流程、流动性风险量化与控制、流动性风险监控和报告等内容。

金融机构应该依据自身的经营规模和特点，结合国家相关法律法规和监管要求制定符合自身实际情况的流动性风险管理政策，并将其纳入公司制度建设，并进行定期审查和更新。

3. 流动性风险管理组织架构流动性风险管理组织架构是指金融机构为实施流动性风险管理活动而设立的专门机构和岗位。

一般来说，流动性风险管理机构包括流动性风险管理委员会、流动性风险管理部门和各营业网点的流动性风险管理岗位。

在组织架构中，应该明晰各个部门和人员的职责和权限，以及各级管理者之间的协作机制和监督责任。

此外，金融机构还应该明确流动性风险管理机构的独立性和自主权，并建立健全的激励和惩罚机制，以促进流动性风险管理工作的有效开展。

4. 流动性风险管理流程流动性风险管理流程是指金融机构为规范流动性风险管理活动所设计的业务流程和管理程序。

风险管理体系框架设计风险框架设计的核心框架:股东层和经营层职责清晰划分董事会负责确定业务战略和风险管理战略，下面设立的若干委员会协助董事会完成各项决策，CEO负责执行业务战略和风险管理战略。

经营层面，业务线负责具体业务，向CEO负责；风险线负责风险管理，向董事会负责；内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查，对财务报表的真实性和经营效率进行监督，也直接对董事会负责。

成立独立风险管理部,建立统一应对风险的管理策略风险管理部门独立于业务线设置,主要负责建立整个集团公司的风险管理标准,独立审批和评估业务单元的风险管理框架、流程和信息系统。

对业务单元的风险承担活动提供支持,这样对整个集团明确风险承担责任制业务线对承担的各类风险负第一责任各个管控条线实行垂直管理与管控体系相一致,沿着各个管控条线加入风险管理,这样将相对独立的各子公司连接为一个整体，既有利于集团战略的贯彻，又使各个子公司协同一体发挥到最佳状态,提高企业的综合竞争力.（1）首先要优化治理机制,建立有效的公司治理结构公司治理是企业全面风险管理的必要组成部分，因为它提供了对风险的自上而下的监察与管理。

风险管理从公司治理这一制度安排决定了企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开；风险直接影响目标的实现；而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度；治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。

公司治理是组织应对风险的战略反应，包含了一些战略性的风险管理的因素。

例如:公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型；再如公司决策层在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等.这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。

因此，规范的公司治理是风险管理的核心.在公司治理层面的风险管理中，应注意一下几点：董事会实现专家治理合理安排内部董事、外部董事和独立董事的构成比例。

董事应该选取有专门的知识的专业人才，实现“专家治理”，彻底摈弃由不设立独立董事的传统做法。

基于企业风险管理框架的内部控制评价模型及应用一、引言随着全球经济一体化的不断深化以及市场竞争的日益激烈，企业所面临的风险也越来越多样化和复杂化。

在这种情况下，企业不得不关注和管理各种风险，以保障企业的可持续发展和利益最大化。

内部控制评价作为风险管理的重要一环越来越受到企业的重视和关注。

基于企业风险管理框架的内部控制评价模型应运而生，并得到了广泛应用。

二、企业风险管理框架企业风险管理框架是指企业为了在不确定环境中实现目标而设计的一套风险管理体系。

它包括风险管理的目标、组织结构、流程、方法和工具等。

国际上较为通用的企业风险管理框架包括ISO31000（风险管理原则和指南）、COSO（企业内部控制——整体框架）和ERM 框架（综合企业风险管理）等。

这些框架提供了企业风险管理的基本原则和方法，为企业的风险管理工作提供了指导和参考。

三、内部控制评价模型内部控制评价模型是指基于特定的框架和方法，对企业内部控制体系的有效性进行评价的一套系统化的工具和方法。

内部控制评价模型主要包括评价的对象、评价的标准、评价的方法、评价的程序和评价的报告等。

在基于企业风险管理框架的内部控制评价模型中，评价的对象是企业的内部控制体系，评价的标准是根据企业风险管理框架确定的内部控制要求，评价的方法是依据风险管理和内部控制的理论和实践进行分析和判断，评价的程序是包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等一系列程序，评价的报告是对内部控制有效性的评价结果进行汇总和总结的报告。

基于企业风险管理框架的内部控制评价模型在实际应用中，可以帮助企业实现以下几个方面的价值：1. 促进内部控制体系的优化。

内部控制评价模型可以帮助企业发现内部控制体系存在的缺陷和不足，以便及时加以改进和完善。

通过内部控制评价，企业可以不断优化内部控制体系，提高内部控制的有效性和适应性。

2. 提高风险管理水平。

基于企业风险管理框架的内部控制评价模型可以帮助企业更好地理解和认识自身的风险，从而加强风险管理的能力和水平。

风险管理计划的内容风险管理计划一、引言风险管理是项目管理中至关重要的一环。

风险管理计划是项目团队制定的一项重要计划，目的是为了识别、评估和应对项目中的各种风险，以最小化对项目目标的影响。

本风险管理计划旨在详细描述项目团队在整个项目周期中如何识别、评估和应对各类风险。

二、风险管理框架1. 风险管理目标和原则风险管理目标是最小化项目面临的潜在风险对项目目标的影响，并确保项目成功完成。

在整个风险管理过程中，团队应遵循以下原则：- 全员参与：风险管理是整个团队的责任，每位团队成员都应参与风险识别和应对。

- 实时更新：风险管理计划应随时更新，以适应项目变化和新出现的风险。

- 自上而下：风险管理应从顶层设计，在整个项目周期中贯穿始终。

2. 风险管理过程风险管理过程包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。

以下将对每个步骤进行详细说明：- 风险识别：通过项目团队的经验和专业知识，识别可能对项目成功产生负面影响的风险。

这个过程可以通过头脑风暴、文档回顾、专家咨询等方式进行。

- 风险评估：对已识别的风险进行评估，确定其可能性和影响的程度，以确定对项目目标的潜在威胁程度。

评估结果可以使用概率-影响矩阵、敏感性分析等方法得出。

- 风险应对：根据风险评估结果，制定适当的风险应对策略。

常用的风险应对策略包括：避免、转移、减轻和接受。

针对每个具体风险，制定相应的应对措施，明确责任人和完成时间。

- 风险监控：在整个项目周期中，持续监控和审查已识别的风险，评估已实施的应对措施的有效性，并根据需要调整应对策略。

三、团队组织和职责1. 风险管理小组：由项目团队成员组成的专门小组，负责风险管理的实施。

小组成员应包括项目经理、相关技术专家、业务负责人等。

2. 职责分工：每位团队成员在风险管理过程中有明确的职责分工。

项目经理负责整体风险管理计划的编制和监控，各专业负责人负责在自己领域内的风险识别和应对。

四、风险管理工具和技术1. 风险注册表：用于记录已识别的风险，包括风险描述、可能性评估、影响评估、应对策略等信息。

全面风险管理体系
全面风险管理体系是一个为企业建立和维护风险监测、评价、防范和应对机制的组织体系。

该体系通过一系列有效的风险管理程序，为企业提供全面的风险保障，帮助企业预防和应对各种风险，避免或降低与风险相关的损失。

1. 建立风险管理框架
首先，企业应该启动风险管理计划，制定并建立全面风险管理框架，并制定相关的政策和流程。

该框架应该包括风险管理目标、风险评估和监测规程、风险防范和控制规程、应急响应机制等。

2. 风险评估和监测
企业应该建立风险评估和监测机制，进行全面的风险评估，确定企业所面临的各种风险类型和风险等级。

企业还应设立风险监测机制，对企业内外的各种风险进行实时监测，了解风险情况的变化和演变趋势，及时采取相应的风险调整和防范措施。

3. 风险防范和控制
企业应根据风险的类型、等级、来源等情况，采取相应的防范和控制措施。

这些措施包括建立内控制度、控制风险发生的可能性、减少和降低风险带来的影响等。

企业还应从制度设计、资金使用等方面加强风险控制。

4. 应急响应机制
企业经营过程中难免会遭遇各种突发风险，因此应急响应机制是全面风险管理体系中必不可少的一部分。

企业应该设
立应急预案和应急响应机制，应对可能的突发风险，利用各种资源进行力所能及的应急措施，降低应急事件对企业经营的影响。

综上所述，全面风险管理体系是企业提高风险管理和控制水平的必要手段之一。

只有企业建立了科学、全面的风险管理体系，才能帮助企业规避风险，提高企业风险管理的能力和水平，为企业的可持续发展提供坚实的保障。

并且可能涉及财务与非财务信息。
4）合规目标:合规目标与符合相关法律和法规有关，取决于外部因素。
在一些情况下对所有企业都适用，在另一些情况下则在一个行业内有共性。
案例2-6 P52 同济堂内控失效“爆雷”不断，再曝逾10亿元违规担保
3.风险管理整合框架的要素
企业风险管理包括八个相互关联的构成要素，
它们源于管理层经营企业的方式，并与管理过
（4）内部控制会因两个或更多人的合谋串通而失效，而且经理层可能 会越权操作。 案例2-2 P43 京东重申“腐败零容忍”
做
受
人
尊
敬
的
出
版
者
第四，目标。COSO的《内部控制——整合框架》确定 了三类目标：
（1）经营目标——关于企业资源利用的效率、效果； （2）财务报告目标——关于编制公开财务报表的可 靠性； （3）遵循性目标——关于法律和法规的遵循性。
全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的
结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在
企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、
员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有
赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷
应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和
顾刚在经营例会中指出，如果顺利完成重整，航空主业通过引战，将达到 回归主业的目的，彻底甩掉历史包袱、轻装上阵。重整完成后，以前高额的 航空主业财务总费用预计将下降80%以上。
内部控制是保证公司良好运行的基础。国内外大量的 公司经营失败案例告诉我们，内部控制是关系企业生死存 亡的重大问题。设计一套适合自身的内部控制制度是对企 业的基本要求，是内部控制有效运行的前提与基础。