本科毕业论文开题报告工商管理通用胜任素质模型在大学生就业中的应用分析一、立论依据1.研究意义、预期目标伴随着国家经济的发展和治理战略的转变，基于长期人力资本投资而形成的高端劳动力群体——大学生，将成为国家社会经济发展的核心力量，而劳动力市场上大学生就业难，是我国现阶段及今后长期面临的一个重要问题。
近年来，在我国就业市场上，奥肯定律失效，出现了宏观经济增长过程中的两大悖论:一是经济高速增长，就业吸纳能力不足，就业形势异常严峻；二是经济高速增长，消费不足，物价水平在一个较长时期维持在较低的水平。
在就业市场上，工作难找、期望工资逐年走低、初次就业率大幅下降，这些情况频繁出现，因此，就业市场问题的解决，尤其是大学生群体就业问题的妥善处理，成为我国经济持续快速发展急切需要面对和解决的问题。
本选题以浙江万里学院毕业生胜任力素质模型为基础，探讨如何在金融危机、企业用人需求锐减的情况下提高高校毕业生的就业率，希望对目前高校毕业生就业面临的困境提出一些建议。
选题具有较强的针对性和现实意义。
2.国内外研究现状（一）胜任素质的国外研究1973年，McClelland麦克里兰博士（哈佛大学）明确提出了胜任素质的定义，他认为胜任素质是“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”。
在此基础上，Everts&Eads（1979）认为胜任力是学习者在预期成果表现的程度上所展现出的知识、技能、情意上的行为或判断力。
Spencer在1993年指出，胜任力是和参照效标（合格绩效或优秀绩效）有因果关联的个体潜在基本特质。
胜任力是学习者在预期成果表现的程度上所展现出的知识、技能、情意上的行为或判断力。
美国学者SpencerL.M.在其所著的《工作素质:高绩效模型》一书中将素质划分为:知识与技能、社会角色、自我形象、个性和动机等五个方面,并在此基础上提出了“素质的冰山模型”。
RichardBoyatzis在此基础上对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。
综合上述定义，胜任素质就是一个人潜在的素质，包括表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，能将某一工作岗位上表现卓越者同表现平平者区分开来，并且能一直停留在身上相当长久时间的个体特征。
它可以是个性，动机，内驱力，自我形象，态度，价值观，技能和知识。
当然它不只包含个人目前所具备的各项个性特征,同时还包括未来可能发展的潜在的个性特征。
1993年，斯班舍等人代表麦克伯公司出版了专著《工作胜任力》，对麦克伯公司长期的研究成果和应用情况做了较系统的说明。
麦克里兰教授与斯班舍等人在1994年发布了一个专题小册子《胜任素质评估方法》(CompetencyAssessmentMethods)，它总结了十几年来胜任素质体系的发展和创新。
到目前为止，胜任素质理论和体系又得到了新的发展和完善，大量的专业组织和团体投入了大量的资源和精力进行探索、研究、应用。
至此胜任素质体系进入了一个比较稳定的发展和实际应用阶段。
关于胜任素质的特点，Fleishman等（1995）指出，胜任力是指知识、技能、能力、激励、理念、价值观和兴趣的综合。
Hooghiemstra（1990）在其论文中强调胜任素质具有可识别性。
Raelin&Cooledg（1995）强调，胜任力若不能持续提升和熟悉，将很快失去其效能和价值，因此具有动态性。
Luaia&Lepsinge（1999）指出，胜任力与一定工作或情境中效标参照的有效或优异绩效有因果关系。
Bueno&Tubbs（2004）在前人的研究基础上，通过对已有模型的修改、检验和验证，得出结论，认为全球领导力模型的六大关键因素为沟通技巧、学习动力、灵活性、开放性、尊重他人和敏感性。
Stewart（2006)参考Eisenhardt（1989）和Spencer（1993）的理论研究框架，对英国航空、英国电信和其他公司进行调研，研究了服务行业督导这一特有岗位的胜任力模型，并在实践中验证了建立的胜任力模型。
（二）胜任素质国内研究我国的学者王重鸣（2000）结合我国实际情况，也给出了胜任力的定义，认为胜任力是导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。
王重鸣、陈民科（1999）运用基于胜任力的职位分析方法，对全国5个城市的51家企业的220名中高层管理人员进行了访问调查，通过实证评价，获得高级管理者的胜任力特征结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示了不同职位层次在胜任力特征结构上的差异，为高级管理者测评模型的建立提供了依据。
时勘、仲理峰(2004)运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行实证研究。
研究表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括10项胜任能力要素：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、驾驭能力、人际洞察力、主动性、市场意识、人力资源管理能力。
这一研究得出了与西方管理人员大致相符的胜任力模型。
张德、魏军（2005）通过对国内多家商业银行的调研，利用团体焦点访谈法、关键行为事件法，以及多元统计分析方法和胜任力评价法，对客户经理胜任力模型进行了深入研究，得出商业银行客户经理胜任力结构模型。
该模型包括把握信息、拓展演示、参谋顾问、协调沟通、关系管理和自我激励六大方面。
虽然我国不少理论的专家、学者从不同角度、不同层次对人才胜任力、胜任素质模型进行了一些有益的探讨，其中包含着不少颇有启迪的见解，对进一步深入探索人才胜任力提供了明晰的思想与可资借的经验。
然而，这些研究更多侧重于企业的人力资源管理，而对于高校人才培养中的人才胜任素质研究中的内在联系与相互关系及其特殊性方面研究仍不够深入，还需要进行进一步的探索。
胜任素质模型，是指对在既定的职位上实现高绩效工作产出所需要的胜任素质的规范化文字性描述和说明。
它是达成某一绩效目标的一系列不同胜任素质要素的组合，是一个胜任素质结构。
根据大多数专家学者的看法，一个胜任素质模型中一般应该包括6一12项具体的胜任素质。
如果胜任素质的条目比较多的话，还应一该对这些具体的胜任素质进行归类，既容易理解也便于操作。
在具体的胜任素质条目确定下来后，要为每一项胜任素质列出一个简短的定义，同时还要列出几条行为指标(指个体在工作中展示胜任素质的具体行为方式)，并为每一条行为指标编出等级量表。
胜任特征模型在人力资源管理中起着基础性的、决定性的作用。
它分别为企业的人员招聘、人员培训、绩效方面以及员工激励提供了强有力的依据。
胜任特征模型作为现代人力资源管理的新基点，具体表现为：一、人员招聘。
过去的人员招募一般都比较重视考察人员的综合知识、技能等外部特征，而没有专门针对难以测量的核心的动机和特质等胜任特征。
企业所招募的员工如果不具备该岗位所需要的胜任特征，要想改变该员工的深层特征当然也不是简单的培训可以解决的，需要花大量的人力和财力，这会对企业造成重大的损失。
如果应用胜任特征模型来选拔员工，则能帮助企业找到符合其岗位的员工，具有核心的动机和特质，便可相应降低风险。
尤其是选拔高层管理人员或高层技术人员，在应聘者基本条件类似的情况下，胜任特征模型在测试绩优方面的重要性远比与任务相关的知识、智力、技能或学业分数等显得更为重要。
二、人员培训。
由于胜任素质模型给出了很好地完成工作所需要的关键因素和基本素质要求，因此它能够为培训与开发提供明确的方向和标准。
通过将员工当前的胜任素质状况与模型所要求的标准进行对比，企业可以相对准确地确定出员工培训需求的方向和强度，为员工量身定做培训计划。
更重要的是，它能够确保培训与开发的重点放在相关的行为和实际技能上，提高了培训的效用。
三、绩效方面。
首先胜任素质模型降低了绩效数据的收集和整理的难度。
其次它能够为绩效考评者在进行绩效跟踪和绩效测量方面提供一个统一的标准。
最后在进行绩效反馈的时候更能集中重点，进行有效的绩效反馈和讨论。
对于工作绩效不够理想的员工，根据胜任特征模型以及考核标准，企业可以通过培训等其它方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
四、员工激励。
企业想要全面掌握员工的需求可以通过建立胜任特征模型，找到激励员工的有效途径和方法，更有效地激励员工，从而能为企业的创造更多的效益。
胜任素质的构建流程可以概括为：（l）选定研究岗位。
明确企业目前的核心业务和行业特点，深入分析，将重点放在关键职位上。
一般可以通过收集分析战略计划执行记录、组织结构图或对企业高层管理人员进行访谈的方式进行。
(2)进行岗位分析。
对选定的岗位进行完整的描述或说明。
（3）明确绩优标准。
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定明确绩优标准，充分考虑企业自身的规模、目标、资源等条件，从而提炼出鉴别优秀员工与表现一般员工的标准。
(4)进行任务要项分析。
将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项。
(5)获取分析样本有关胜任特征的数据资料。
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查，获取效标样本有关胜任特征数据，一般以行为事件访谈法为主。
要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及当时的想法或感受等。
(6)建立模型。
主要通过行为事件访谈报告提炼胜任特征，对报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，根据不同的主题进行特征归类，建立起初步的模型。
(7)麦克里兰等人开创的古典建模法，即行为事件访谈法，仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
在素质模型框架形成之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并要向公司各个层级的员工宣传、推广，通过沟通、交流和培训，获得理解和认同，以保证实施的效果。
在此基础上，及时取得反馈，对素质模型进行验证和评估，对发现的问题做必要的改进，不断完善素质模型，以保证其有效性。
在这项工作中，还要确认素质要项的定义与划分是否准确，该职位素质模型中的素质要项是否是该职位任职者达到高绩效的关键因素，同时检查是否还有其它重要的素质被遗漏等等问题。
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