翰威特组织结构设计指导手册
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翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
变革代理人 与一线管理人员一起引导企业改革 引导改革管理 为提高组织有效性提供建议<评估/分析, 协议, 行动计划, 衡量成果, 跟踪> 组织设计 系统/程序调整 重组 员工素质分析 团队与管理层发展
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
翰威特 - 组织结构设计方案——奠定前进的基础
H
10
我们对您所面临挑战的理解(续)
吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — 联想具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才
– 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？
— 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？
H
11
成功要素 - 业务
联想电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富500强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多 元化经营。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并 降低风险 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入联 想的业务体系
• 善于接受新思想的文化氛围
以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格
H
21
定量分析 - 现有文化和期望文化比较
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
程序 工作 公司
2.18
威胁、危险和 挑战
• IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 -特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和 扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于联想各个业务 领域 • 将并购企业融入联想文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求
翰威特绩效管理手册
••绩效管理体系方案及管理手册Hewitt Associates LLC•(草稿)•九星印刷包装中心•关于本管理手册••此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。
整个文件包括三部分:••九星绩效管理概览•九星绩效管理操作指南•九星绩效管理工具••项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。
理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
••目录••关于本管理手册错误!未指定书签。
•绩效管理系统概览错误!未指定书签。
•什么是绩效管理？错误!未指定书签。
•绩效管理的目的错误!未指定书签。
•绩效管理体系的适用范围错误!未指定书签。
•绩效管理体系的角色错误!未指定书签。
•绩效管理系统如何运行？错误!未指定书签。
•第一部分：公司目标的制定和分解错误!未指定书签。
•公司确定和沟通目标错误!未指定书签。
•公司目标的分解流程错误!未指定书签。
•第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未指定书签。
•什么是个人绩效目标？错误!未指定书签。
•制定绩效目标的原则错误!未指定书签。
•绩效目标的例子错误!未指定书签。
•第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未指定书签。
•反馈与辅导的定义错误!未指定书签。
•季度评审错误!未指定书签。
•第四部分：年末绩效评估错误!未指定书签。
•年末绩效评估错误!未指定书签。
•下属进行的准备工作错误!未指定书签。
•第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未指定书签。
•附件•绩效管理系统工具 23•绩效目标计划表23•年中进度评审表26•年终业绩评估表27•绩效管理周期表29••绩效管理系统概览•绩效管理系统概览••什么是绩效管理？•绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。
在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。
翰威特绩效管理手册
在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对九星的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。
步骤2：公司管理会议
高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。
步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响
各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。
每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。
公司目标(包括部门目标)一旦确定，在高层充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。
公司目标的分解流程Error! Bookmark not defined.
第二部分：个人绩效与发展计划阶段Error! Bookmark not defined.
什么是个人绩效目标？Error! Bookmark not defined.
制定绩效目标的原则Error! Bookmark not defined.
持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目标进行相应的调整。
步骤2：公司管理会议
高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财务预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。
步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响
各部门根据1).公司目标、经营重点、策略;2).本部门的职责;3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成时间等。
每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。
公司目标(包括部门目标)一旦确定，在高层充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。
公司目标的分解流程Error! Bookmark not defined.
第二部分：个人绩效与发展计划阶段Error! Bookmark not defined.
什么是个人绩效目标？Error! Bookmark not defined.
制定绩效目标的原则Error! Bookmark not defined.
持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标,督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目标进行相应的调整。
2013 Aon Hewitt Job Matching Guidebook - CHN - Light Version
事业部:
事业部是一个较大组织一定程度上自我包含的，但不完全自立的机构。在非营利单位中有自己的 盈亏损益表或者预算/开支表。通常根据产品品类或者地理位置来满足一个特定的市场。可能包含 自己的市场和财务部门。出于会计目的常作为一个单独实体。 坚持遵循其母机构批准的商业计 划。
公司：
亦称为“企业”，公司是一定的自然人（比 如股东）依法设立的法律实体。 该组织以达到预设目 标为目的，同时也依法享有个体公民的法律权利，如诉讼和被诉讼，拥有财产，聘用雇员或借钱、 贷款。
4
怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤二 – 职位匹配会议
怡安翰威特顾问与一家或一组参与公司的人力资源经理或业务部门经理召开的职位匹配会议。会 议的目的包括：
• 介绍怡安翰威特全面薪酬调研的职位匹配方法论 • 了解参与公司的组织结构 • 了解参与公司的职位等级结构 • 了解每个职位的详细职责 • 了解公司的薪酬福利政策以帮助数据的收集 • 了解每个职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责 我们以怡安翰威特职位匹配方法论为基础对每家公司的职位进行匹配。
8
怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤六 – 报告制作
为保证公司数据的保密性，我们只对至少有三家公司参与匹配的职位进行分析，并采用以下原则： • 不提供少于 3 家公司参与匹配的职位信息 • 对于只有 3 家公司参与的职位只提供平均值 • 对于只有 4 家公司参与的职位提供中位值 • 对于至少有 5 家公司参与的职位才提供 25 分位和 75 分位值
调研流程：
3
怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤一 – 调研报名
您可以通过以下途径了解怡安翰威特全面薪酬评估所有相关的服务和产品， 并确认参与。 • 浏览怡安翰威特全面薪酬的网站: / • 拨打怡安翰威特全面薪酬评估客服热线电话 +86 800 988 0667 • 联系怡安翰威特当地的薪酬顾问
事业部是一个较大组织一定程度上自我包含的，但不完全自立的机构。在非营利单位中有自己的 盈亏损益表或者预算/开支表。通常根据产品品类或者地理位置来满足一个特定的市场。可能包含 自己的市场和财务部门。出于会计目的常作为一个单独实体。 坚持遵循其母机构批准的商业计 划。
公司：
亦称为“企业”，公司是一定的自然人（比 如股东）依法设立的法律实体。 该组织以达到预设目 标为目的，同时也依法享有个体公民的法律权利，如诉讼和被诉讼，拥有财产，聘用雇员或借钱、 贷款。
4
怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤二 – 职位匹配会议
怡安翰威特顾问与一家或一组参与公司的人力资源经理或业务部门经理召开的职位匹配会议。会 议的目的包括：
• 介绍怡安翰威特全面薪酬调研的职位匹配方法论 • 了解参与公司的组织结构 • 了解参与公司的职位等级结构 • 了解每个职位的详细职责 • 了解公司的薪酬福利政策以帮助数据的收集 • 了解每个职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责 我们以怡安翰威特职位匹配方法论为基础对每家公司的职位进行匹配。
8
怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤六 – 报告制作
为保证公司数据的保密性，我们只对至少有三家公司参与匹配的职位进行分析，并采用以下原则： • 不提供少于 3 家公司参与匹配的职位信息 • 对于只有 3 家公司参与的职位只提供平均值 • 对于只有 4 家公司参与的职位提供中位值 • 对于至少有 5 家公司参与的职位才提供 25 分位和 75 分位值
调研流程：
3
怡安翰威特 Aon Hewitt
全面薪酬调研指导手册
步骤一 – 调研报名
您可以通过以下途径了解怡安翰威特全面薪酬评估所有相关的服务和产品， 并确认参与。 • 浏览怡安翰威特全面薪酬的网站: / • 拨打怡安翰威特全面薪酬评估客服热线电话 +86 800 988 0667 • 联系怡安翰威特当地的薪酬顾问
组织结构设计指导手册1.DOC
组织结构设计指导手册1.DOC组织结构设计- 指导手册(之一)联想电脑公司2001年1月关于这份指导手册这份文件包括一套工具.模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！目录部门描述：目前状况1 平衡记分卡3 联想电脑公司的关键能力4 价值准则分析6 确定部门的关键角色–关键角色矩阵9 定义部门的关键角色11 工作流程分析13 确定并描绘部门目前的角色应收帐款帐期和存货周转率· 卓有成效的成本控制劳动生产率客户价值理念客户眼中的联想？· 质量.有竞争力的价格.方便的购买流程· 方便.周到的服务.值得信赖· 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务· 卓越的客户管理体系基本属性收入增长财务状况股东眼中的联想？· 安全· 同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响· 供货渠道管理· 高效的营运，以降低成本.提高质量.缩短周期· IT解决方案以便于消费者上网· 完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度· 开发IT和信息服务业务· 新产品开发：服务器.手持设备.集中技术· 合资企业/合作伙伴/战略联盟内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？· 领导才能· 管理才能· 技术优势· 核心能力关键能力捕获学识和知识共享• 由顾客至研发部门的信息流(想法.建议)• 好想法的再利用• 不同业务单位之间共享知识高效的运营方式• 杠杆作用• 利用标准.有效的操作流程• 管理生产能力：保证足够和持续的产量• 与供应商和分销商之间建立顺畅.密切的关系确定并选定潜在的商业机会, 通过• 合作伙伴• 并购和快速融合• 组成联盟确定市场的变化和客户的需求，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系• 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场)• 强大并具优势的分销渠道• 双赢关系有助于收集和共享客户信息以及有效的应收帐款和存货管理• 销售队伍应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品• 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息新产品/服务的开发和商业化• 建立新业务• 促进核心业务的增长• 赋予现有产品以新的特征，以使其能利用集中优势，促进网上访问以及对其他业务的杠杆作用团结并激发员工队伍• 选定和培养可领导新业务的带头人… 有时可能是不熟悉的业务领域• (好的)劳资关系将吸引并留住能够使业务良性发展所需的合适人才，并在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意价值准则分析准则运营高效型产品领先型客户紧密型核心业务流程注重执行，这样一来分销渠道将非常有效，能够提供至善至美的服务，同时可以实现低成本/价格鼓励创新意识的发展，它将能够迅速转化成能有效投入市场的产品…用以代替老产品系列能够为不同的客户提供独一无二的服务和产品组织 / 治理结构实现集权控制，使决策权局限在特定的范围内工作小组能够根据需要随时组成或解散，这样公司的组织机构不断变化权利下放到同客户接触紧密的员工身上管理体系有利于实现标准运营程序的持续改进奖励个人及团队的创新性及成功的产品开发能够合理地衡量提供一流的服务保持客户的忠诚度所需的成本综合考虑客户满意度，效率及快速执行程序等因素注重衡量新产品的销售额和利润注重衡量留住老客户的有效性能够实现并管理规模经济能够管理高风险- 在回答这个问题之前，您们或许应该对主要内.外部客户群体达成共识· 我们在哪些方面的工作有助于建立客户.员工及股东眼中联想电脑公司的形象？· 我们所做的哪些工作是对联想的成功至关重要的？· 我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持? · 我们做了哪些合法运营所要求的事情? · 为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么? 完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑：· 若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。
翰威特 绩效管理手册 惨考的
绩效管理手册某公司(中国)有限公司关于本管理手册此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。
整个文件包括三个部分:•绩效管理概览•绩效管理操作指南•绩效管理工具表格理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录关于本管理手册 (i)目录 (i)i绩效管理体系概览 (1)绩效管理体系内容 (2)绩效管理体系的流程 (5)绩效管理体系操作指南 (7)流程一：绩效目标计划的制定 (8)流程二：业绩跟踪与反馈辅导 (18)流程三：绩效评估 (24)流程四：绩效结果运用 (30)绩效管理体系实施的关键 (32)绩效管理体系工具表格 (33)绩效管理体系概览绩效管理体系的内容一、绩效管理的理念绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。
传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。
现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。
员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。
因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。
它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。
本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。
如图所示：二、•建立健全内部监督机制，促进管理制度化三、绩效管理体系的适用范围某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括：•拓展及南海油脂高层管理人员•拓展及南海油脂中层管理人员•拓展及南海油脂各部门专业人员•拓展分公司所有员工某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括：•试用期的员工四、绩效管理的周期某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。
所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效计划。
怡安翰威特能力模型构建理念以及公司介绍_v1
– Extends help and support whenever required and seeks the same to leverage synergies and work collaboratively with others
例如 完善重点关注 岗位员工任职资格 体系
招聘：以胜 任力模型为 基础的人员 招聘筛选体 系
例如 给出外聘人才 的招型在管理实践中的应用需要逐步深化，不能一蹴而就
风 险
对外招聘
培训培养
内部竞聘
晋升管理
绩效管理
6
高 风 险
薪酬激励
胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都要包括在内
核心素质
e.g.销 要求 售职位
专业能
力要求
胜任力模型
职位 C
10 years 5 years
公共关系
B D 项目管理能力
领导力
F A
销售能力
Early Entries
当前关注重点
5
很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具 基于胜任力的人才管理机制是企业人才保障的关键
标准体系
Level 2
– Maintains positive relationships with other teams/ work groups and collaborates to achieve business objectives
– Understands the impact of performance/ non-performance on overall team objectives – Suggests factors that are either positively or negatively impacting the effectiveness of the team – Smoothens differences of opinion between peers to facilitate harmonious and collaborative team-working – Identifies issues and escalates them to appropriate levels to facilitate team effectiveness
例如 完善重点关注 岗位员工任职资格 体系
招聘：以胜 任力模型为 基础的人员 招聘筛选体 系
例如 给出外聘人才 的招型在管理实践中的应用需要逐步深化，不能一蹴而就
风 险
对外招聘
培训培养
内部竞聘
晋升管理
绩效管理
6
高 风 险
薪酬激励
胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都要包括在内
核心素质
e.g.销 要求 售职位
专业能
力要求
胜任力模型
职位 C
10 years 5 years
公共关系
B D 项目管理能力
领导力
F A
销售能力
Early Entries
当前关注重点
5
很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具 基于胜任力的人才管理机制是企业人才保障的关键
标准体系
Level 2
– Maintains positive relationships with other teams/ work groups and collaborates to achieve business objectives
– Understands the impact of performance/ non-performance on overall team objectives – Suggests factors that are either positively or negatively impacting the effectiveness of the team – Smoothens differences of opinion between peers to facilitate harmonious and collaborative team-working – Identifies issues and escalates them to appropriate levels to facilitate team effectiveness
翰威特-组织结构设计指导手册(doc 11页)
翰威特-组织结构设计指导手册(doc 11页)
定义部门关键职能
把每一个关键角色填入下表。
目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。
Hewitt Associates
9
[DocID]
确定活动和关系: 工作流程分析
(用此图有助于分析部门的关键关系
)
• • • •
外部
• 供应商
内部
• 其它部门
• 部门内的各职能间
供应商 部门
客户
外部
• 政府部门 • ARP
内部
• 其它部门及部门内的各职能间
深度和跨度分析
•每一层级经理/主管的角色和职责是什么?
•他/她有多少直接报告人员?
•这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响？
步骤一：设计公司职位
组成因素/职位/目标表格
针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目标。
步骤二：职位文本描述。
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组织结构设计-指导手册
材料简介
这份文件中包括了一套工具、模版和框架结构，我们设计它们的目的是为了帮助XX
•评估公司实现战略远景所需的职能部门的组织结构及其职责；•确定公司组织结构下需要的职位及职位要求；
确定部门关键角色–关键角色矩阵关系
该部门必须履行的关键角色有哪些?关键角色是指该部门为XX的关键能力所做的巨大贡献。
这些关键角色可以是战略性的，亦可为有关运营策略的。
其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。
以下问题将有助于思考：
•我们做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？ -- 在回答这个问题之前，•您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识
•我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中XX的形象？
•我们所做的哪些工作是对XX的成功至关重要的？
•我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持?
•我们做了哪些正常运营要求必须做的事情?
•为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境，我们应该或必须做些什么?
完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑：
•若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。
否则，则相反。
•这一角色对XX近期、中期、长期经营目标的实现是否很关键？
讨论的结果将得出您所属部门的关键角色。
接着更详细地确定第二个部门的关键角色。
定义部门关键职能
把每一个关键角色填入下表。
目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。
确定活动和关系: 工作流程分析
(用此图有助于分析部门的关键关系
)
• •
•
•
外部
• 供应商
内部
• 其它部门
• 部门内的各职能
间
供应商
部门 客户
外部
• 政府部门 • ARP
内部
• 其它部门及部门内的各职能
间
深度和跨度分析
当你完成时：
•每一层级经理/主管的角色和职责是什么?
•他/她有多少直接报告人员?
•这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响？•
职位设计流程
步骤一：设计公司职位
组成因素/职位/目标表格
针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目标。
职位定义表格
步骤二：职位文本描述。