2019长兴项目运营管理方案29p30页

上海市长兴岛开发建设管理办法文章属性•【制定机关】上海市人民政府•【公布日期】2008.09.23•【字号】上海市人民政府令第7号•【施行日期】2008.09.23•【效力等级】地方政府规章•【时效性】已被修订•【主题分类】城乡建设综合规定正文上海市人民政府令（第7号）《上海市长兴岛开发建设管理办法》已经2008年9月8日市政府第19次常务会议通过，现予公布，自公布之日起施行。

市长韩正二○○八年九月二十三日上海市长兴岛开发建设管理办法第一条（目的和依据）为了促进长兴岛的开发、建设和发展，根据有关法律、法规和国家政策，结合本市实际，制定本办法。

第二条（发展方向）长兴岛开发建设应当按照国家和本市经济社会发展总体规划、上海市城市总体规划的要求，贯彻重点产业、基础设施、城镇建设、社会配套和生态保护协调发展的原则，以建成世界先进的海洋装备岛、上海的生态水源岛和独具特色的景观旅游岛为目标。

第三条（管理机关）市政府设立上海市长兴岛开发建设管理委员会（以下简称“管委会”）及管委会办公室（以下简称“开发办”）。

管委会负责统筹研究长兴岛开发建设重要事项和重大问题，协调组织有关部门和单位实施长兴岛开发建设。

开发办承担管委会的日常工作，并依据本办法的规定行使下列职责：（一）组织实施长兴岛开发建设的发展战略、发展规划和计划；（二）拟订长兴岛内土地利用总体规划和土地储备计划、方案；（三）接受有关行政管理部门的委托，负责长兴岛内投资和开发建设等项目的审批；（四）统筹协调长兴岛开发建设资金的使用管理；（五）协调有关行政管理部门对长兴岛开发建设的行政管理工作。

崇明县政府应当协助开发办做好长兴岛开发建设的相关工作，并负责长兴岛内的公共事务管理。

市政府有关部门按照各自职责，配合做好长兴岛开发建设的相关工作。

第四条（工作机制）本市建立促进长兴岛开发建设的下列工作机制：（一）重要情况沟通协商机制，由开发办牵头，崇明县政府、市政府有关部门及相关企业和单位共同参加，定期对长兴岛开发建设过程中的重要情况进行沟通与协商，明确需要解决的问题和各方的责任；（二）重要审批催办督办机制，崇明县政府和市政府有关部门办理开发建设的重要行政审批事项，由开发办负责催办督办；（三）重大事项通报机制，对于影响长兴岛开发建设的重大事项，开发办可以在相应的范围内进行通报。

项目建设及运营管理实方案1. 引言项目建设和运营管理是确保项目成功完成的重要环节。

本方案旨在提供一个实用的框架，以便对项目进行全面的规划和管理。

本文档将重点介绍项目的建设和运营管理过程，包括项目规划、资源管理、风险管理和质量管理等方面的内容。

2. 项目规划项目规划是项目建设和运营管理的起点。

在这一阶段，需要明确项目的目标、范围和时间表。

以下是项目规划的主要步骤：2.1 确定项目目标和范围在项目规划阶段，需要明确项目的目标和范围。

通过与相关利益相关方的沟通和讨论，确定项目的关键目标和可交付成果。

同时，明确项目的范围，确定项目的主要内容和边界。

2.2 制定项目时间表制定项目时间表是确保项目按时交付的关键步骤。

在这一过程中，需要根据项目的目标和范围，制定出项目的关键里程碑和任务。

同时，需要估计每个任务的工期，并制定出项目的整体时间表。

3. 资源管理资源管理是保证项目按计划进行的关键环节。

以下是项目资源管理的主要内容：3.1 人力资源管理人力资源是项目成功的重要因素。

在资源管理过程中，需要明确项目所需的人力资源，并制定相应的人力资源计划。

这包括确定所需的技能和能力，招募和培训项目团队成员，并进行绩效管理。

3.2 财务资源管理财务资源是项目建设和运营所必需的。

在资源管理过程中，需要进行财务资源的分析和规划，确保项目有足够的资金支持。

同时，需要建立财务管理机制，监控项目的成本和预算情况。

3.3 物资资源管理物资资源指项目所需的设备、物料和其他资源。

在资源管理过程中，需要确定项目所需的物资资源，并制定采购计划和物资管理策略。

同时，需要监控物资的供应和使用情况，确保项目能够按时获得所需物资。

4. 风险管理风险管理是项目建设和运营中的一个重要环节。

以下是项目风险管理的主要步骤：4.1 风险识别在风险管理过程中，需要识别项目所面临的各种风险。

这可以通过进行风险分析和调研来实现。

通过明确项目的关键风险，可以采取相应的措施来降低风险的发生概率和影响程度。

项目建设规划运营方案一、项目概述本项目是一个地产开发项目，位于某市的中心区域，地处交通便利、资源丰富、人流量大的地段。

项目总占地面积为1000亩，总建筑面积约为100万平方米，包括商业、住宅、办公等多种业态，并且将配套一定面积的公共设施和绿化用地。

该项目将聚焦于打造一个综合性地产项目，以满足消费者对于高品质生活和商务需求。

二、项目目标1、打造具有区域影响力的综合性地产项目2、提供优质的生活、商务、休闲服务3、实现项目销售和运营双赢4、促进当地经济发展和城市形象提升三、项目建设规划1、项目开发阶段该阶段重点是项目规划、设计、论证，包括项目分期开发规划、建筑结构设计、景观规划、绿化设计等。

同时，需要进行项目可行性研究，确保项目在市场上具有较好的竞争力和盈利能力。

2、项目建设阶段该阶段重点是项目施工建设，包括土地平整、基础设施建设、建筑施工、装修装饰等。

需要严格把控施工质量和进度，确保工程按时交付。

3、项目运营阶段该阶段重点是项目的销售、租赁和管理，包括市场推广、客户服务、租金管理、物业管理等。

需要在项目运营中不断改进和优化，提高项目的品牌影响力和竞争力。

四、项目建设运营方案1、项目市场定位本项目定位于打造一个高端综合性地产项目，主要面向中高端消费人群，提供高品质的生活和商务服务。

2、项目销售策略（1）精准定位目标客户群体，进行精准营销，提高销售效率；（2）建立多渠道的销售体系，包括线上销售、线下销售、代理销售等；（3）加大市场推广力度，开展促销活动，提高品牌知名度和美誉度。

3、项目租赁策略（1）适时推出各种优惠租金政策，吸引优秀商户入驻；（2）优先吸引知名品牌商户入驻，提升项目的商业氛围和人气；（3）建立完善的租赁管理体系，提高租户满意度和忠诚度。

4、项目物业管理策略（1）建立细致、周到的物业管理服务体系，提供便捷、舒适的居住和工作环境；（2）加强安保力量，确保项目的安全和秩序；（3）提高物业管理的智能化水平，提高管理效率和服务质量。

湖州长兴休闲中心智能业务管理系统方案书珠海市休闲乐科技有限公司珠海休闲乐科技有限公司是一家以计算机应用软件开发、系统集成为主要业务，集计算机、电子、网络工程经营服务为一体的综合性高新技术企业。

是首批通过国家信息产业部“双软”（软件企业、软件产品）认定的企业。

并有多项产品荣获国家信息产业部颁发的《软件产品登记证书》。

《休闲乐》，是本公司从2002年推出的适用于桑拿，洗浴，保健，休闲中心的智能化管理系统。

本系统的最大特点是，充分利用最新的智能卡技术、最新液晶显示技术、电脑语音技术，采用独创的员工自我管理模式，让每位员工均参与系统的操作，直接将相关的实时数据录入电脑。

即：员工利用能够识别身份的智能卡，在指定的地点（房间）的智能控制器上刷卡，然后直接按照屏幕显示提示录入数据（上钟/开单/下钟等），电脑通过通讯转换器即时采集到这些数据，然后将处理结果回传给该房间智能控制器，并用语音的方式播放出来，供操作者核对并确认。

这样每位员工直接录入与自己利益相关的数据，只需要不到15秒钟（主要是听语音确认的时间），省去了专人输入造成时间上的慢半拍，以及可能产生录入出错而引发（复核及更正等）的烦琐。

有了最快速、便捷、准确的数据采集能力，钟房（或管理者）就能及时得到员工的准确信息，就会有被立即激活的感觉。

在客流量很大的情况下，这种激活就意味着，整个场所的信息是准确、快速而流畅的，可以凭借它们有条不紊地调度各个岗位的员工，快速准确地行动，为客人提供及时而周到的各种服务。

使用过《休闲乐》系统的管理者称：最大的心得是，对系统提供的信息充满自信。

如同驾驶着一台高档轿车，每一次反馈均清楚到位，从而使每一次操作均恰倒好处。

需要查找信息时直接看电脑，不再需要用对讲机反复地问询求证。

每人只需操作一点点，信息就在掌控之中。

本系统经过多年的实际运行，不断地改进完善，除具备强大而快速的数据采集和处理能力外，还具备了很好的安全性、稳定性、通用性和实用性。

上海市财政局印制2019年1月内部文件妥善保管上海市2019年市级部门预算预算主管部门：上海市长兴岛开发建设管理委员会办公室目 录一、部门主要职能二、部门机构设置三、名词解释四、部门预算编制说明五、部门预算表1. 2019年部门财务收支预算总表2. 2019年部门收入预算总表3. 2019年部门支出预算总表4. 2019年部门支出预算分单位明细表5．2019年部门财政拨款收支预算总表6．2019年部门财政拨款支出预算明细表7．2019年部门一般公共预算支出功能分类预算表8．2019年部门政府性基金预算支出功能分类预算表9．2019年部门一般公共预算基本支出部门预算经济分类预算表10.2019年部门“三公”经费和机关运行经费预算表六、其他相关情况说明七、长兴岛开发建设规划编制经费项目经费情况说明上海市长兴岛开发建设管理委员会办公室是正局级市政府派出机构。

主要职能包括：1.组织实施长兴岛开发建设的发展战略、发展规划和计划；2.拟订长兴岛土地利用总体规划和土地储备计划、方案；3.接受有关行政管理部门的委托，负责长兴岛内投资和开发建设项目的审批；4.统筹协调长兴岛开发建设资金的使用管理；5.协调有关行政管理部门对长兴岛开发建设的行政管理工作；6.负责长兴岛土地储备的相关工作。

上海市长兴岛开发建设管理委员会办公室部门预算是包括上海市长兴岛开发建设管理委员会办公室本部以及下属1家预算单位的综合收支计划。

本部门中，行政单位1家，事业单位1家，具体包括：1. 上海市长兴岛开发建设管理委员会办公室2.上海市土地储备中心长兴分中心名词解释（一）基本支出预算：是市级预算主管部门及所属预算单位为保障其机构正常运转、完成日常工作任务而编制的年度基本支出计划，包括人员经费和公用经费两部分。

（二）项目支出预算：是市级预算主管部门及所属预算单位为完成行政工作任务、事业发展目标或政府发展战略、特定目标，在基本支出之外编制的年度支出计划。

上海长兴项目施工管理浅述摘要：工程施工管理就是一种以工程为对象的系统管理方法，自从80年代引进到中国以后，它已在工程建设中得到普遍应用和发展，但是工程项目都有不同的特点，这就需要我们不断的探索、总结和完善。

本文将根据工程施工管理模式的一些变化，以及结合实际情况的运用，对上海长兴项目施工管理进行探讨。

关键词：项目管理, 控制, 标准化作业1工程概况上海长兴工程项目圈围范围为长兴岛南沿，具体位于长兴公共货运码头内侧，潘石港上游160m处，总体圈围面积约217亩。

新建顺堤840.06m、东侧堤138.17m、西侧堤73.67m、1座防汛钢闸门、临排设施及围内吹填（吹填至4.0m 高程）工程。

2项目管理项目管理是施工企业对所实施的工程项目进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调的行为，是伴随着施工企业管理体制改革和招投标制的推行而走进我国的先进的施工管理方法和管理手段，是每一个项目都面临的问题。

上海长兴项目自开工开始就提出了“规范管理”的工作目标，强化施工项目管理，改变了以往在施工项目管理上的管理思想、管理方式和管理方法，按照《工程施工项目管理规范》的规定，实施项目经理负责制，转变工程管理机制，实行项目成本核算制，完善工程管理的各项制度，并在施工过程中全面推行标准化作业程序。

下面就将我们在此项工程施工过程中的管理经验做以下介绍：2.1项目经理负责制的实施，是工程施工取得成功的主要因素项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，它是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。

上海长兴项目自接到中标通知书后，中国水电港航公司即成立了项目经理部，并与项目经理签订了目标责任书，之后关于该项工程管理的一切工作由项目经理全权负责处理，并给与项目经理充分的权利：用人权、财务支付权、进度计划控制权、技术质量决策权、物资采购管理权、现场管理协调权等。

长兴县数字化城市管理系统项目建设规划浙江省电信公司湖州市分公司2007年9月长兴县数字化城市管理系统项目建设规划目录第1章指导思想 ......................................................... 错误！未定义书签。

第2章项目目标 ......................................................... 错误！未定义书签。

第3章建设原则 ......................................................... 错误！未定义书签。

第4章项目规划 ......................................................... 错误！未定义书签。

4.1 升级基础硬件设施平台 ..................................................... 错误！未定义书签。

4.1.1 网络与通信系统 ........................................................ 错误！未定义书签。

4.1.2 主机存储与备份系统 ................................................ 错误！未定义书签。

4.1.3 视频监控系统 ............................................................ 错误！未定义书签。

4.1.4 安全系统 .................................................................... 错误！未定义书签。

4.2 拓展“数字城管”管理内容.................................................. 错误！未定义书签。

《项目运营计划管理办法B3》1 旭辉集团项目运营计划管理办法（B3版）1．目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。

2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。

3．项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。

表1 三级项目计划运营管控体系4．职责与权限4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。

4.2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。

4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。

4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；4.5事业部PMO及运营层面事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。

事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。

项目经营管理实施方案一、背景介绍。

随着市场竞争的日益激烈，企业在项目经营管理方面面临着更多的挑战和机遇。

因此，制定一套科学的项目经营管理实施方案，对于企业的发展至关重要。

二、目标与意义。

1. 目标，建立高效的项目经营管理体系，提高项目执行效率，降低项目风险，实现项目目标。

2. 意义，项目经营管理实施方案的制定和执行，可以帮助企业更好地把握市场机遇，提高项目管理水平，增强企业竞争力。

三、实施方案。

1. 建立科学的项目经营管理制度。

建立完善的项目管理制度，明确项目经营管理的各项规范和流程，包括项目立项、计划编制、执行控制、风险管理、成本控制、质量保障等方面的规定，确保项目能够按时、按质、按量完成。

2. 优化项目组织架构。

根据项目特点和规模，合理划分项目组织结构，明确各级管理人员的职责和权限，建立高效的沟通机制，确保信息畅通，决策迅速。

3. 强化项目过程管控。

建立全面的项目过程管控体系，包括项目计划管理、项目风险管理、项目变更管理、项目质量管理等方面，确保项目在执行过程中能够及时发现和解决问题，保证项目目标的实现。

4. 提升项目管理人员能力。

组织项目管理人员参加相关的培训和学习，提升其项目管理知识和技能，不断提高团队的整体素质和执行能力。

5. 强化项目绩效评估。

建立科学的项目绩效评估体系，对项目的执行情况、成果、风险等方面进行全面评估，及时发现问题并采取有效措施加以解决，为下一阶段的项目管理提供经验积累和借鉴。

四、保障措施。

1. 加强领导重视。

企业领导要高度重视项目经营管理实施方案的制定和执行，为项目管理工作提供必要的支持和资源保障。

2. 完善考核激励机制。

建立健全的项目经营管理考核激励机制，激发项目管理人员的工作积极性和创造性，提高项目管理工作的效率和质量。

3. 加强信息化建设。

借助信息化技术手段，提高项目管理的信息化水平，实现项目数据的实时监控和分析，为决策提供科学依据。

五、总结。

制定科学的项目经营管理实施方案，对于企业的发展至关重要。