企业管理咨询第四章

第四章一.判断题1. 并行工程的主要目标是改善产品质量。

×2. 单件生产不像连续生产那样要求多技能工人。

×3. 单件生产系统多采用通用设备。

×4. 重复性生产一般是按订单生产。

×5. 成组技术与单元生产紧密相关。

×6. 产品流程矩阵表明了流程选择和产品数量种类的关系。

×7．生产柔性是指生产系统TRUE用户需求变化的响应速度，是TRUE生产系统适应市场变化能力的一种度量。

通常从品种柔性和产量柔性两个方面来衡量。

√二.不定项选择8. 哪种流程用来生产高度标准的产品：AA 连续流程B 间歇流程C 项目生产D 批量生产9. 计算机辅助设计是指计算机帮助：AA 产品设计B 决策制定C 质量控制D 流程控制10. 柔性制造系统可以实现： DA 降低成本B 比自动化更高的柔性C 加工不同零件快速转换D 以上都是11. 以下哪项不是产品开发的基本环节： BA 概念开发B 价值工程C 产品规划D 工艺设计12. 以下哪项与成组技术紧密相关： CA 数控机床B 机器人C 单元制造 D.CA13.所谓（ C ）是指生成系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。

A、经济性B、广义性C、时效性D、相对性14.进行工艺选择时，自己有生产能力，但缺少质量保证，可考虑（ B ）。

A、自制B、外购C、工艺专业化D、TQM15.按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与（D）。

A、自动化B、流水线C、批量生产D、离散性生产16.（）是工艺专业化的优点 DA.减少了产品在加工过程中的停放、等待时间B.缩短了产品在加工过程中的运距C.减少了生产单位之间的协作联系D.产品的制造路线有一定弹性17.如果企业生产的产品品种多，产量小则采用（ C ）形式更为有利。

A.大批量B.流水线C.工艺专业化D.对象专业化18．某流水线一天的有效工作时间为420分钟，要求的产量为210件，则节拍为（B ）。

企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。

他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。

在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。

企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。

第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。

按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。

2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。

⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。

⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。

二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。

当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。

1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。

⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。

2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。

咨询管理法规《企业咨询管理规范条例》第一章总则第一条为了加强企业咨询管理，规范咨询行为，提高咨询质量，促进企业发展，根据国家有关法律法规，制定本规范条例。

第二条本条例适用于我国境内从事企业咨询服务的各类机构和个人。

第三条企业咨询管理应当遵循以下原则：（一）客观公正，真实可信；（二）专业高效，注重实效；（三）客户至上，保守秘密；（四）创新发展，持续改进。

第二章咨询机构与人员第四条企业咨询机构应当具备以下条件：（一）有明确的咨询业务范围；（二）有固定的办公场所和必要的设施；（三）有3名以上具有专业资格的咨询人员；（四）有完善的内部管理制度和质量保证体系。

第五条企业咨询人员应当具备以下条件：（一）具有国家承认的大学本科及以上学历；（二）具有相关专业中级及以上专业技术职称或者职业资格证书；（三）具备2年以上企业咨询工作经验；（四）熟悉国家有关法律法规和政策。

第六条咨询机构及人员应当遵循职业道德，不得有以下行为：（一）泄露客户商业秘密；（二）提供虚假信息或者误导性意见；（三）与客户存在利益冲突；（四）收受客户财物或者变相收受好处。

第三章咨询服务内容与程序第七条企业咨询服务内容包括：（一）企业发展战略咨询；（二）企业组织结构咨询；（三）企业人力资源管理咨询；（四）企业财务管理咨询；（五）企业市场营销咨询；（六）企业生产管理咨询；（七）其他企业相关咨询服务。

第八条咨询服务程序如下：（一）签订咨询服务合同；（二）开展调查研究，收集相关资料；（三）分析问题，提出解决方案；（四）编写咨询报告；（五）提交咨询报告，与客户沟通确认；（六）实施咨询建议，跟踪效果评估。

第四章咨询质量保障第九条咨询机构应当建立质量保证体系，确保咨询服务质量。

第十条咨询机构应当对咨询项目进行风险评估，制定风险应对措施。

第十一条咨询机构应当定期对咨询人员进行业务培训，提高咨询水平。

第十二条咨询机构应当对完成的咨询项目进行质量评估，接受客户反馈，持续改进。

第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。

可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。

☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。

1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。

（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。

（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。

（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。

第四章在生产前，先培养人桑德森明白光凭个人的专长去救火对培养员工没有帮助，也不会创造增值的学习过程，更不能减轻他的压力。

实际上，他越快地平息问题，阿克米就越不可能达成长期培养人才的目的。

桑德森需要培养问题解决型的人才，即那些能在工作中将科学方法运用自如，勇于担当负责，在短时间内能掌握这些理念，并传授下属的人。

桑德森需要自然而非施压地来形成这样的机制。

当然，这意味着过程中必然会犯一些错误，但这些错误能促进学习。

桑德森需要波特和其他人学会如何学习，A3能促成此事。

在桑德森看来，A3代表了一个管理流程，此流程不但帮助波特提出针对文件翻译问题的对策，更能在员工中培育学习氛围。

桑德森起初没有重视改善文件翻译流程，因为其他如安全或者质量问题通常更紧迫些。

在阿克米内部经常需要文件翻译，这也是众多只有出现了问题后才会有人注意的潜在业务之一。

但现在桑德森回忆起在老厂投产初期，文件翻译错误百出的情况。

那时整个流程超过预算10%，习惯性的延期，还造成了生产的延误和质量问题。

翻译流程既重要，又混乱，这促使桑德森慎重地思考波特在扩建中的责任。

他相信通过他的指导，波特能够完成任务，并避免翻译流程中的问题反复出现。

此外，解决这个麻烦的问题，对波特也是一个很好的发展机会。

到目前为止，波特在许多项目上都很成功。

但他缺乏这样一个跨职能的管理流程项目的经验，而且过去他也曾在不熟悉的领域表现出犹豫不决。

通过对他的评估，发现他好像更喜欢有把握的事情，对于新情况不是太适应。

桑德森相信波特有能力用自己的方法处理翻译过程中的技术细节。

同时波特的人际交往能力，也能帮助波特自己处理许多个人和小组的关系。

然而，波特需要全力学习处理自己以前没有经历过，组织上更复杂和不确定的项目。

桑德森非常清楚，把这项任务交给波特，也意味着给自己安排了指导波特的责任。

这是谁的问题桑德森回来后看到波特在桌上留下的A3。

他走过去拿了起来，粗粗扫了一遍后转向波特。

“很快嘛！”桑德森说。

企业管理咨询公司绩效考核制度文件第一章总则第一条目的与依据第二条考核范围第二章绩效目标第三条能力发展第四条业绩考核第三章考核方法第五条考核内容1.能力发展考核员工的能力发展主要包括专业知识的学习和提升、技术能力的掌握和应用能力的提高等方面。

2.项目管理考核员工的项目管理能力，包括项目规划、执行、监控和总结能力等方面。

3.客户满意度考核员工在服务过程中客户的满意度，包括沟通能力、解决问题能力和服务态度等。

4.团队合作考核员工的团队合作能力，包括与同事的合作、协作和沟通等方面。

第六条考核方式1.能力发展通过员工自评、专业培训成绩和上级评定等方式进行考核。

2.项目管理通过项目经理的评定、客户的反馈和项目绩效等方式进行考核。

3.客户满意度通过客户满意度调查问卷、客户反馈和客户评价等方式进行考核。

4.团队合作通过同事的评价、直接上级的评定和团队表现等方式进行考核。

第四章考核结果和奖惩第七条考核结果等级1.优秀：在综合评分中位于前10%。

2.良好：在综合评分中位于前30%。

3.合格：在综合评分中位于前60%。

4.待提高：在综合评分中位于后40%。

5.不合格：在综合评分中位于绩效倒数10%。

第八条奖惩机制1.优秀员工将享受绩效奖金、晋升机会和培训机会等。

2.良好员工将享受适当的奖金和职称晋升机会等。

3.合格员工将享受基本工资的涨幅和培训机会等。

4.待提高员工将通过个别辅导和培训提高绩效水平。

5.不合格员工将接受严肃的管理处分，包括警告、降职等。

第九条绩效考核记录公司将定期对员工的绩效进行考核，评估各项指标的完成情况，并建立绩效评估档案。

第五章绩效评估与改进第十条绩效评估1.公司将对各项绩效指标进行评估分析，总结员工的优点和不足。

2.通过绩效评估，发现问题和不足，制定改进措施，并建议培训项目。

第十一条绩效改进1.公司将针对员工的不足之处，制定个人发展计划，加强培训和指导。

2.针对团队合作不足的问题，开展团队建设活动，提升团队协作能力。

第1篇第一章总则第一条为规范企业管理咨询费用的收取和使用，提高资金使用效率，保障企业合法权益，根据国家有关法律法规，结合企业实际情况，特制定本规定。

第二条本规定适用于企业内部所有涉及企业管理咨询费用的项目，包括但不限于战略规划、组织架构优化、流程再造、人力资源管理、财务管理等。

第三条企业管理咨询费用的收取和使用应遵循合法、合理、公开、透明的原则。

第二章费用收取第四条企业管理咨询费用的收取标准应根据咨询项目的性质、规模、复杂程度、市场行情等因素综合考虑，由相关部门提出建议，经总经理办公会议审议通过。

第五条咨询费用收取应采用以下方式：（一）一次性支付：适用于咨询项目周期较短、咨询费用较低的情况。

（二）分期支付：适用于咨询项目周期较长、咨询费用较高的情况。

（三）按工作量支付：适用于咨询项目工作量难以预估的情况。

第六条咨询费用收取应签订书面合同，明确双方权利义务，合同内容应包括但不限于以下内容：（一）咨询项目名称、内容、目标、范围、期限等。

（二）咨询费用总额、支付方式、支付时间等。

（三）双方责任、保密条款、争议解决方式等。

第三章费用使用第七条企业管理咨询费用使用应严格按照合同约定执行，确保费用使用合法、合规。

第八条咨询费用使用应遵循以下原则：（一）专款专用：咨询费用仅限于咨询项目相关支出，不得挪作他用。

（二）合理分配：根据咨询项目实际情况，合理分配咨询费用，确保咨询效果。

（三）效益优先：在确保咨询效果的前提下，降低咨询费用，提高资金使用效率。

第九条咨询费用使用流程：（一）咨询项目实施部门根据项目进度提出费用使用申请，并附上相关票据。

（二）财务部门对费用使用申请进行审核，确保费用使用合法、合规。

（三）总经理办公会议审议通过费用使用申请。

（四）财务部门根据审议结果支付咨询费用。

第四章监督管理第十条企业应设立咨询费用管理小组，负责咨询费用管理的监督工作。

第十一条咨询费用管理小组的主要职责：（一）制定咨询费用管理制度，并监督执行。

上篇、咨询理论篇第一章、咨询原理一、什么是咨询与咨询的分类1、企业是个有机体，不存在没有问题的企业。

这使管理咨询成为可能。

2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决，但是有的问题需要聘请外脑来解决，如：(1)当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。

（2) 时间问题。

（集中某一段时间解决一个问题）（3）人员问题。

(企业有能力解决问题，但人员不够）3、企业管理咨询：是指具有丰富经营理论知识和事件经验的专家，与企业有关有人员密切配合，到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产出的原因，提出改进方案和建议，帮助企业改进问题的过程。

4、咨询的本质：是指提出问题接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程。

5、现代咨询与过去经验咨询和一般尝试咨询具有质的不同，现代管理咨询的对象抓约是政府、企业、社团、公益部门，最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化现代管理咨询的特点：1)对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测分析和综合研究2）对研究范式，强调集体协作和智能互补。

3）对研究过程，强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.4）对咨询研究的结果，强调经过专家学者的客观论证。

基于以上各点,现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业。

6、管理咨询的阶段：(1）.进行诊断:1.调查分析组织经营现状，提出问题,分析问题产生的原因。

2.设计改进方案，提出咨询报告.(2）.实施指导:1。

对有关人员进行培训。

2。

指导设计的实施方案。

3。

帮助指导实施具体的实施方案7、管理咨询与管理诊断的区别和联系：1)含义不同。

管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助,而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。

2）来源途径不同。

管理咨询使用的资料是间接的,咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案.管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。