人才测评分析报告

人才评价结果的分析

首都经济贸易大学经济系2003级硕士研究生 郝兆丽

人们对人才测评的信任感是建立在一定的可靠性和有效性基础之上的，作为评价体系的组成部分，对人才测评的信度和效度进行鉴定是正确解释和应用测评结果的保证，它是对测评本身的测评，是对人才评价工作的评价。在实际的测验编制过程中，为了改善和提高测验的信度和效度，应对每个测题进行分析，这就是项目分析，主要包括难度分析和区分度分析。我们将在下面作详细的介绍。

一、信度分析

（一）信度的基本概念

信度又叫可靠性程度，用于分析一种测评方法所得结果的前后一致性水平，并以这种一致性程度为指标来判断测评的可靠性。测验结果的可靠性与测验结果受误差影响的程度密切相关。在人才测评中误差是不可避免的，我们只能尽可能追求高的精度，把误差控制在一个有规律的范围以内，这样测量得到的结果才比较稳定可靠。信度实际上就是随机误差的一种度量。

（二）信度系数及估计方法

一般条件下，信度指标都用信度系数的形式呈现。信度系数是同一样本在两种不同时间、不同情境条件或两组不同评价材料评定结果之间的相关系数。针对不同的误差来源，信度可以有不同的确定方法。一般有以下几种类型：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度。

1.重测信度

重测信度又称为稳定性系数，它是估计测评跨时间的一致性程度，即用同一测验，在两个不同时间里对同一群体施测两次，这两次测验分数的相关系数就是重测系数。一个测验的重测系数越高，说明测评的稳定性越好，测评受随机因素的影响越小。

重测信度所考察的误差来源是时间的变化所带来的随机影响。在获得重测系数时，最需要注意的是我们必须根据测验的性质和目的来控制合理的时间间隔，这样才有可能获得较好的稳定系数。时间间隔长了，被试的心理特征就会因为学习、经历、教育培训等因素而发展变化，使相关系数降低；时间间隔短了，又会使首次测评时的练习效果和记忆效果的影响增大，从而造成了假性的高相关。

人才测评结果应用

一、在人力资源规划环节的应用

人力资源管理有三个基本层面：第一，战略层次，包括人力资源管理的策略和人力资源规划；第二，职能层面，包括招聘、选拔、培训、开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理；第三，基础层面，包括工作分析和胜任素质模型。

战略决定方向，职能决定内容，基础决定质量。衡量一个企业的人力资源管理水平，一定要看工作分析和胜任素质模型；决定人力资源部门的工作重点和工作方向，一定要看人力资源的规划。

人力资源规划是站在今天考虑明天的问题，预测现有的员工中哪些是符合未来需要的，即进行内部供给的分析。要想做好内部供给分析，不能依靠各部门主管的主观臆断，而是要通过系统测评盘点员工素质。

人力资源规划有两个关键计划：继任者计划和岗位轮换计划。人力测评结果在人力资源规划环节的应用，主要针对的也是这两个方面。

1.测评对继任者（接班人）计划的作用

接班人计划的最大局限性，在于挖空心思找到接班人找到后，发现其由于缺乏有针对性的培训，在岗位上还是不能胜任。而测评能够帮助企业找到每个岗位的接班人，并且确定该接班人素质的优势与不足，然后对其进行有针对性的培养。

2.测评对岗位轮换计划的应用

很多企业的岗位轮换都是基于领导的一厢情愿，忽略了员工个人的职业意愿。

【案例】

做不了的教务部主任

老李在某企业的任职办公室主任，做得很成功。领导考虑到李某的岗位仅属于三级岗位，工资只有5000块钱，便决定让其做教务部主任。教务部主任属于二级岗位，基本工资7500，比办公室主任高出50%。结果老李到岗不到一个星期，就向总办递交了辞职报告。

原来，办公室主任岗位基本不涉及对外联络，只需要处理好公司内部的行政性事务和领导家里的一些事情（如交水电费等杂事），所以李某能够做的很周到；而教务部主任岗位需要协调形形色色的老师，老李某不太善于协调复杂的人际关系，所以感觉自己难以胜任。

在上面的案例中，老李的工作调换只是出于领导的个人情愿，并不符合老李的职业意愿，结果造成了老李做出辞职的举动。而如果企业在进行岗位轮换时，充分利用好人才测评的结果，就能避免这一问题。

能 力 评 估 表

部 门 工号 姓名 职位

维度 定 义 低于目标 接近目标 达到目标 超出目标 评委给分

1-2分 3分 4分 5分

专

业

素

养 在工作实践是否掌握了业务知识，并把理论知识与业务知识更好的结合起来； 知识和经验不足，常常出错，需要加以指点； 具备目前工作所必需的知识和经验； 具备丰富的知识和经验，能克服困难，做好工作； 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更重要的工作；

责

任

心 履行责任的态度如何，在实际工作中是否敢于承担责任； 对工作漫不经心，没有责任感； 能够完成任务，但有时较草率； 对工作有热情，并能克服困难完成任务； 有责任感，工作尽心，敢于承担责任；

学

习

创

新 以已有的知识为基础，结合学习的实践和对未来的设想，独立思考，大胆探索，别出心裁； 工作范围内，从未提出过任何改进工作环节、优化工艺流程的建议或方法； 关注工作中是否存在问题及需要完善的地方，对有问题的、影响效率的环节，有时能够提出一些改进意见； 能够看出企业运营中不合理的环节，并提出关于工作改进流程优化的建议，促进工作效率的提高； 完全有能力对工作流程进行改进或革新，以减少环节，降低成本，创造效益；

沟

通

能

力 与他人有效进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。为了达到预期目标，能够恰如其分地与他人沟通的标准； 语言表达含糊其词，意图不明； 表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图,语言表达抓住要点； 比较准确的表达意见,语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解； 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略；对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如的运用和灵活的调整；

执行能力 有效利用资源、保质保量达成目标的能力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力； 工作无计划、不分主次、效率低，经常完不成任务； 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行； 能按照计划执行，比较注意细节，工作效率尚可，能够按时完成工作，基本保证质量； 时间和资源和利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高、效益好；

中国人才测评实践应用调查报告

报告说明

随着中国人力资源管理向科学化、精细化、规范方向的纵深发展，企业管理者对人才测评认识逐步深入，人才测评已成为企业战略落地的重要工具，是企业人力资源管理不可或缺的手段。

作为国内知名人才测评研究机构，诺姆四达研究院多次联合相关行业机构发布中国人才测评行业发展及实践应用报告或白皮书，积极推动现代人才测评在中国的发展与应用。

2013年底至2014年上半年，诺姆四达研究院再次联合北京人力资源服务行业协会、上海人才服务行业协会、湖北省人力资源服务行业协会、上海心理学会人力资源专业委员会、深圳市人力资源服务协会对人才测评在我国人力资源管理中的应用现状、应用范围和实践效果等进行了抽样调查，以了解人才测评在企业中的实际应用情况，发挥的功能与作用，并对人才测评的未来发展进行分析预测。

本次调查旨在通过对人才测评对象、主要内容、方法技术、应用效果等方面分析我国人才测评实际应用情况，形成年度“中国企业人才测评应用实践白皮书或行业发展报告”。以期为我国企业人力资源管理者、人力资源服务机构的负责人，以及人力资源服务行业协会和政府相关职能管理部门领导在相关领域进行决策时发挥重要的指导作用。

发布单位

诺姆四达研究院

目录

参与调查的企业和人员情况

此次调查通过邮件、电话、网络、现场采访等方式进行信息搜集，通过严格的筛选，最终获得有效问卷511份，涉及参与企业511家。同时为了保证数据的可靠性和权威性，我们在选择问卷发放对象时，要求必须是企业人力资源部门中负责人才招聘选拔、考核评价人员，并尽可能由主管以上或由公司的主管领导填写。

参与本次调查的企业主要集中在华北、华东、华南地区，其中三分之一（33.0%）的参与企业来自华东地区。超过半数（60.0%）的参与企业为民营企业，国有企业占比21.7%，外资及含外资企业占比16.6%。

参与本次调查的企业分散在不同的行业。企业数量排在前三位的分别是IT/互联网/通信/电子（21.7%）、汽车/加工制造/仪表设备行业（18.2%）、消费零售/贸易/交通物流（14.8%）、。 -