精细化管理理论在财务管理中的应用
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精细化管理理论在财务管理中的应用
口文／崔素依 （中国人寿保险股份有限公司河北省分公司 河北－石家庄）
精细化管理理论作为现代工业化时 代的一个管理概念，最早是由日本在２０ 世纪五十年代提出，现在已经被越来越多 的企业管理者所接受。它是社会分工的精 细化以及服务质量的精细化对现代管理 的必然要求，是一种以最大限度地减少管 理所占用的资源和降低管理成本为主要 目标的管理方式。 “天下大事，必做于细。”精细化管理 的基本特征就是重细节、重过程、重基础、 重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专 注地做好每一件事，在每一个细节上精益 求精、力争最佳。我们常说：细节决定成 败，其中包含的也是这个道理。 现代企业对精细化管理的定义是“五 精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密； 细分对象、细分职能和岗位、细化分解每 一项具体工作、细化管理制度的各个落实 环节。财务精细化管理则是以具体经济业 务为基础，运用信息化、专业化和系统化 的管理手段，建立起健全的工作规范和流 程，按照精确、具体、深入的要求实施管 理，有针对性地采取措施，提高财务管理 的效能。精细化管理理论在财务管理中的 运用应注重以下几个方面： 一、强化预算编制和执行，实现预算 精细化管理 全面预算管理，是企业为了实现经营 目标，在一个时期内对企业资源进行统一 调配和集中管理，并进行计划、协调、控制 和业绩评价的一项管理制度，是保证一个 企业的工作目标和计划顺利实施的重要 手段。在实施过程中，应把握以下几点：一 是要根据不同的业务内容和特点选择预 算编制方法，按照年度发展目标和计划， 进行客观和理性的分析，合理预测收入和 支出，统筹兼顾，确保重点项目支出；二是 要确保预算执行的严肃性，预算一经批 复，不得随意调整。要建立严格的授权批 囫 准程序，明确企业的主管领导审批的权限 和范围，分工把关，并承担控制预算的经 济责任；三是要做好预算执行过程中的跟 踪比对，对预算完成情况和进度进行定期 分析和控制，发现问题及时调整，确保预 算计划的顺利完成；四是要建立预算执行 的评价体系，通过制定关于预算执行情况 的有关考核指标和奖惩措施，确定每个分 支机构的预算执行差异率，纳入年度考 核。 二、健全内控监督机制，实现内部控 制精细化管理 １、切实强化财务监督的职能。财务监 督应当贯彻在预算管理、收支管理、资产 管理等各个环节，强化财务分析和评价职 能。 ２、充分发挥内部审计部门的监督作 用。把财务审计作为一项经常化和制度化 的工作，形成定期的内部审计制度，及时 发现财务管理的薄弱环节，提出整改意 见，提高财务管理工作质量。 三、持续推进会计制度建设，实现财 务制度精细化管理 首先，要根据本单位的特点，结合国 家和行业法律法规制定适合本单位的财 务制度；其次，要理顺财务管理中的层级 和关系，明确各层级的职责和义务；第三， 规章制度要具体化，明确化，具体到每一 个岗位的工作流程和工作程序，形成指导 性强、层次清晰、系统全面的财务制度；第 四，要进行定期梳理，根据形势和政策的 变化，及时更新完善制度的相关内容。 四、加强会计人员队伍建设，实现人 才精细化管理 １、培养员工的精细意识。财务部门是 个特殊的部门，专业性很强，对员工的精 细化程度要求更高，因此要使严谨细致的 作风深入到每一个员工的意识当中。注重 细节，就要保持认真的态度，讲究科学的 精神，凡事从大处着眼，小处着手，兢兢业 业地做好做细一切工作，只有大家都关注 细节，才能尽可能避免遗漏与失误，对细 节的重视体现了员工的主观能动性，是做 好财务工作的先决条件之一。 ２、合理进行岗位设置。根据财务流程 设置相应的岗位及职数，体现内部牵制制 度的要求，避免因人设岗，人浮于事。确定 岗位职责和人员分工，明确权、责、利的统 ３、择优配备财务人员。财务人员应具 备良好的道德素质和专业胜任能力，恪守 职业道德，严守工作纪律，爱岗敬业，诚实 守信，廉洁自律，客观公正，坚持准则并参 与管理；具备会计从业资格，拥有深厚的 会计理论基础和会计实务技能，熟悉财经 法律法规和国家统一的会计制度，具有一 定的理解、判断和分析能力。要按照市场 竞争化机制，建立人员选拔及淘汰机制， 真正做到优胜劣汰。 ４、加强培训，注重员工的学习能力。 当今社会知识更新的速度越来越快，“一 次性学习的时代”早已终结，学历教育已 被终身教育所取代，对员：工管理的方式也 必须做出精细的划分。企业应积极开展各 种形式的理论和制度培训，重视学Ｊ力和专 业资质的考核，鼓励员工参加学历再教育 和资格认证考试，以学习促应用，以考试 促提高，以竞争促发展，为员工搭建上升 的梯度和平台，促进会计人员整体水平的 提升。 五、推动财务信息系统建立和完善， 实现财务信息精细化管理 首先，选择与企业的管理水平相适应 的信息系统。信息系统必须和企业的管理 现状相适应。要明确会计信息系统的发展 阶段和每个阶段的特点、功能、结构、支持 技术和要求，根据企、 的管理基础和现状 选择恰当的会计信息系统。
《合作经济与科技》２０１３年６月号上（总第４６６期）
施工企业财务内部控制探讨
财务内部控制系统是一个企业财务 管理的基础。随着经济发展的加快，市场 竞争将日趋激烈，施工企业要增强其核心 竞争力，提高经济效益，实现持续经营，势 必要强化财务内部控制。企业的一切管理 工作都是从建立和健全内部控制制度开 始的，企业的一切决策都应在完善的内部 控制体系之下运行。 一、施工企业财务内部控制存在的问 题 现阶段，我国施工企业财务内部控制 中存在的问题，主要表现为以下几个方 面： （一）财务控制制度不完善及执行不 力。在施工企业实际运作中，财务内部控 制缺乏制度化、系统化。部分企业的领导 和员工对财务内部控制的认识陷入误区， 认为内部控制就是内部监督，把内部控制 看作是一堆堆的手册、各种文件和制度， 把内部成本控制、内部资产安全控制等视 为控制，对内部控制的认识不理性化，所 以负责人对建立财务内控制度和管理不 够重视，有的甚至根本没有建立有效的内 部财务控制制度，更多的是已经建立内部 控制制度的也是有章不循，尤其是到工程 施工紧张期，只是把重点放在了赶工程进 口文／吕 宏 （中国铁建电气化局集团有限公司 北京）
度，也忽略了对内部的财务控制，遇到具 体问题多强调灵活性，使内控制度流于形 式，失去了应有的刚性和严肃性，由此导 致企业资产流失等现象的频繁产生。另 外，控制措施粗放，领导班子总是等到舞 弊案件发生并造成损失后才寻找补救措 施，，缺乏严密的、行之有效的内部控制， 考核不力，费用支出严重失控，潜在亏损 增加。 （二）奖罚机制不健全。内部控制之所 以失控，不是没有规章制度，而是有章不 循、违章不究。我国企业财务内部控制活 动中最大的一个薄弱环节就是考核奖惩 机制不够健全，无法最大限度地发挥人力 资本在内控执行中的作用。只是强调财务 人员在财务内部控制上的作用是远远不 够的，奖罚机制缺失使大家缺乏对制度执 行力度的监督。由于没有考核评价职工行 为的依据，如果让其钻空子得逞一次，则 将一发不可收拾，不正常的经济法行为得 不到处罚，失控活动知情者也对此视而不 见，不及时向领导汇报，给企业带来的资 产流失是很严重的。 （三）道德意识、风险意识淡薄。施工 企业职工在职业道德、专业技能等方面未 能达到实施财务内部控制的基本要求。在 内部控制方面，对人的要求只注重业务素 质，忽略道德素养。由于企业职工缺乏必 要的诚信，缺少与其他相关部门的沟通， 致使信息失真，会计资料不实，伪造、变造 原始凭证现象时有发生，使内控制度很难 充分发挥作用。财务管理人员的风险意识 淡薄，对于潜在的财务风险和经营风险不 能及时发现解决。内控制度再完善，如果 没有合格的人来执行或者执行不到位，早 晚是要出问题的。 （四）成本费用管理缺乏科学手段。成 本费用的分析不明晰。由于施工企业项目 人员缺乏，各项目执行的是领导一支笔签 字，资金支出领导的一个报告就可以支 付，财务人员对于付款提议人名称、付款 理由等情况不是很明晰的情况也可以支 付，认为事前手续繁琐事后补全报销手 续，付款支出过程中就可能发生错误与舞 弊。 笔者了解到：施工企业虽然建立了物 资管理制度，但是施工项目的废旧物资回 收、销售除单笔金额大的外，其他的很少 在账面上反映。虽然涉及的金额不会很 大，但它暴露出来的内部管理问题却是严 重的。在这样的案件中，废Ｉ１３物资业务处 理涉及的回收、登记、合同、出售、收款等
其次，依据会计信息化的特点，制定 岗位责任管理、操作管理、维护管理、电子 档案管理等制度，确保系统高效、安全地 工作，充分体现会计信息化管理的优势。 第三，加大对会计信息化培训力度。 要针对单位会计人员的特点和工作要求， 科学地确定培训内容，做到教育对象层次 化，知识结构系统化，提高操作技能，以适 应市场经济的要求。 第四，注意财务信息化平台的建设和 完善，根据新的形势和需求，加大研发力 度和系统升级改造，实现资源的对接和共 享，提高工作效率。 合理运用精细化管理理论，对于实现 企业经营管理目标，改善内部经营机制， 提升财务信息质量具有重要意义。一是财 务管理精细化是企业优化财务管理、降低 财务风险、明确财务目标的基础。可以为 企业经营管理提供详细、真实有效的财务 数据，也是财务工作追求的目标之一；二 是财务管理精细化可以降低企业风险。从 细微之处发现问题并将风险控制在可接 受范围之内，从而防患于未然，有效地控 制企业风险水平；三是财务管理精细化使 业务流程规范化、具体化，可以有效控制 成本，并延伸到管理和服务领域，实现企 业资源的统筹管理，促进企业可持续发 展；四是财务管理精细化可以使企业对其 管理体系进行一次全面梳理，从而对生产 经营的决策起到参考价值，对执行企业财 务目标、实现企业总体目标起到推动作 用，最终使企业的管理行为达到一个质的 提升。■
《合作经济与科技》２０１３年６月号上（总第４６６期）
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