当前位置：文档之家 › 麦肯锡方法TEAM FOCUS-PPT幻灯片课件

麦肯锡方法TEAM FOCUS-PPT幻灯片课件

  • 格式：pptx
  • 大小：127.67 KB
  • 文档页数：15

下载文档原格式

  / 15

合集下载

《麦肯锡模式》课件

《麦肯锡模式》课件

产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。

《麦肯锡方法》(13P PPT)

《麦肯锡方法》(13P PPT)

06 每天制一个图表
记录要点
记入表格
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新的东西。 把它记下来，这有助于深化你的思维。
07 一次只做一件事
你不可能事必躬亲。 如果有一次，你设法做到了每一件事， 就会让周围的人对你产生不切实际的期望。 假如没能满足这些期望，很难重获信任。
08 关注重视大画面
谢谢观看
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对 他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合 起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。
07 一次只做一件事
你不可能事必躬亲。 如果有一次，你设法做到了每一件事， 就会让周围的人对你产生不切实际的期望。 假如没能满足这些期望，很难重获信任。
01 基于利润数据的80/20法则
80% 总结果的80%是由总消 耗时间中的20%所形成 20% 收集数据，制表分类 研究规律，加以利用
02 别试图分析所有事情
需要 有所选择Leabharlann 列出 优先顺序足够 当即停止
要更明智的工作， 而不是更辛苦的工作。
跟你相关的问题太多了，你也 可以做出很多分析，但对于其 中大多数数据和分析要忽略。
工作 效率
思考 方式
《麦肯锡方法》
十种高效思考方式
PPT × × × 作者 Ethan M.Rasiel
1.基于利润数据的80/20法则 2.别试图分析所有事情 3.发现关键驱动因素 4.30秒电梯理论 5.先摘好摘的果实 6.每天制一个图表 7.一次只做一件事 8.关注重视大画面 9.坦诚以对，如实相告 10.不接受“我没有什么概念”
从大画面思考 注重优先顺序
退后一步，琢磨自己要想达到的目标， 然后看一看正在干的事情， 再问问自己“这真的要紧吗？”

麦肯锡方法 ppt课件

麦肯锡方法 ppt课件

PPT课件
13
严格的结构化 是麦肯锡的三大工作方法之一
严格的结构化是麦肯锡和三大工作方法之一，而且是解决问 题的入手点。而MECE是结构化解决问题的基本原则，其 目标是明确的，把思路理清，在避免困惑及纠缠不清的同 时，保证思考必须是完整的。结构化方法和MECE原则用于 发现问题、分析问题、解决问题和提交报告的各个过程中 。
PPT课件
19
创造假设并对假设进行检验
由于一开始就要建立假设，所以你只能依 靠较少的事实(并不需要收集所有的证据)， 而更多地是凭借自己的直觉和感性认识。利 用手边的资料，结合自己的直觉，设想最可 能的答案。
这不意味着最可能的答案一定是最正确的，但的确 是一个好的起点。
为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄清 楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。 然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因 素上。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 ，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
PPT课件
14
严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
以事实为基础的含义，用麦肯锡的观点就是： 事实是用以铺就解决措施之路的砖石。
事实弥补了内在的直觉的缺乏； 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
PPT课件
8
“实事求是” 与“以事实为基础”
十六大报告中指出：坚持党的思想路线，解放 思想、实事求是、与时俱进，是我们党坚持 先进性和增强创造力的决定性因素。
真理是在世界范围内相通的，实事求是作为一种世 界观和方法论，是经过实践检验的科学结晶。

麦肯锡工具TEAM-FOCUS模型

麦肯锡工具TEAM-FOCUS模型
– 将这些规则付诸时间的核心要件：
不惜重金招聘人才 将员工领入行 对员工进行传教式的培训和辅导 奖励对企业成功做出贡献的员工
知道讲故事的艺术并善于讲故事。
– 抓住听众注意力，建立良好的人际关系，说服听众
2
TEAM-FOCUS模型涵盖人际和分析两大要素(1/2)
TEAM涉及人际交往中影响项目管理和团队问题解决的四个核心要素。
– 明确沟通
直接对话，积极倾听，确保讨论合理自然地从“非对即错”转向“肯定的回答”或 “如何得到肯定的答案”
– 频繁沟通
要定期举行会议并提高整体沟通水平；要使组织各方的信息不断得到更新。
10
交流〃Other Tips（2）
如果经常能与来自公司各层级的参与者会面，项目组织者的知名度可以提 高，反映企业高层对项目的支持，节约大家的时间。 通过培养外部关系来获得内部认可：
规则二：用心倾听 规则三：人事分离
7
交流〃执行规则
规则一：沟通不息 规则二：用心倾听
– 倾听技巧
放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断 关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力 鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励（如通过肢体语言来传递鼓励） 总结：通过总结、重复，确认对内容的理解
团队协作解决问题的标准操作流程(SOP)
TEAM-FOCUS模型
–Paul N. Friga《麦肯锡工具》–
谢洪毅整理PPT
2010年8月
采用该方法可以获得高影响力的解决方案
理念并不难学，也不复杂和新奇。运用到项目中，其分析模板和工具可大 大节约团队工作时间。 理念必须全面贯彻——成功源于对价值和规则不断的清晰阐述。

《麦肯锡方法分享》课件

《麦肯锡方法分享》课件

结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03

麦肯锡完整版PPT幻灯片课件

麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。

麦肯錋内部培训手册——团队的智慧PPT

麦肯錋内部培训手册——团队的智慧PPT

LDCL010331TBCJQG0B11-f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺, 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 •相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
需关注的问题
•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 •你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 •是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 •是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任,什么是他们大 家共同应负的责任 •有没有“团队只会失败”的感觉
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL010331TBCJQG0B11-f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法, 也表现在作出决定,帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法,也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能,也有必要再分下一级小组
LDCL010331TBCJQG0B11-f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
LDCL010331TBCJQG0B11-f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy

《麦肯锡培训》课件

《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。

《麦肯锡方法》PPT演示课件

《麦肯锡方法》PPT演示课件
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘， 收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你 的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。

麦肯锡方法TEAM FOCUS-PPT幻灯片课件

麦肯锡方法TEAM FOCUS-PPT幻灯片课件
源自——协助他人完成团队的目标
M 激励
——对个人的贡献做出积极评价
otivate
Analytical 分析要素
F 界定 rame
——界定问题，确保工作能转化成有影响的结果，形成有效的解决方案
O 分工 rganize
——根据解决问题的假设进行分工，先运筹帷幄，而后付诸实施
C 收集 ollect
——数据搜集有的放矢，避免多而无当
U 解nd读erstand——弄清搜集来的信息对项目组有哪些帮助，最终对客户意味着什么
S 提炼
——将信息提炼成一个引人入胜的故事
ynthesize
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
M 激励 otivate
不妨回想一下最近一次团队协作解决问题的情况，整个沟通过程 中是否有以下问题： • 在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？ • 是否有团队成员在小组会议中贡献不足？ • 项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？ • 是否有团队成员过于坚持某一观点？ • 是否有些会议效率低下，会议缺乏具体、明确的行动目标？
攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少 碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最 好每天碰头。
攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单）， 并做出具体的决定和新的行动方案。
攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式 要简单统一。请记住，过度交流肯定会好于交流不足。
攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。 在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。

麦肯锡方法(PPT梳理版)

麦肯锡方法(PPT梳理版)

3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。

麦肯锡团队工作方法课件

麦肯锡团队工作方法课件

01
02
03
项目管理定义
项目管理是一种将知识、 技能、工具和技术应用于 项目活动，以满足项目需 求和目标的管理方法。
项目生命周期
项目从启动、规划、执行 、监控到收尾的整个过程 ，包括项目阶段、项目节 点和项目管理过程组。
项目成功的标准
项目成功取决于项目目标 是否达成、客户满意度、 项目收益和资源使用效率 等。
激励机制
麦肯锡团队采用多种激励机制， 如晋升机会、奖金制度、员工持 股计划等，激发团队成员的积极 性和创造力。
麦肯锡团队的个人发展与成长的建议与策略
设定个人发展目标
团队成员应设定明确的个人发展目标，包 括专业技能、沟通技巧、领导力等方面的
目标。
持续学习与提升
团队成员应保持学习的态度，通过参加培 训、阅读书籍、参与行业会议等方式，不 断提升自己的能力和知识水平。
麦肯锡团队的沟通方式与技巧
明确目标
在沟通之前，明确沟通的目标 和期望结果，确保沟通的有效
性。
倾听与理解
在沟通过程中，注重倾听和理 解对方的观点和需求，避免误 解和冲突。
清晰表达
在表达自己的观点和想法时， 使用简洁明了的语言，确保信 息传递的准确性。
非正式沟通
除了正式的沟通方式，麦肯锡 团队也注重通过非正式的方式
04
麦肯锡团队的解决问题的方 法
问题解决概述
问题定义
明确问题的核心，确保对问题的理解一致。
解决方案制定
基于问题分析，制定可行的解决方案。
问题分析
对问题进行深入分析，识别问题的根本原因 。
方案实施与跟踪
实施解决方案，并持续跟踪其效果。
麦肯锡团队的解决问题的方法论
结构化思维
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

——协助他人完成团队的目标
M 激励
——对个人的贡献做出积极评价
otivate
Analytical 分析要素
F 界定 rame
——界定问题，确保工作能转化成有影响的结果，形成有效的解决方案
O 分工 rganize
——根据解决问题的假设进行分工，先运筹帷幄，而后付诸实施C 收集 ollect
——数据搜集有的放矢，避免多而无当
M 激励 otivate
F 界定 rame
O 分工 rganize
C 收集 ollect
U 解读 nderstand
S 提炼 ynthesize
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
——在团队中构建通畅的沟通渠道
E 评价 valuate
——评估当前的绩效水平并据此对工作方法加以调整
A 协助 ssist
任务和预期都应记录下来并加以跟踪，从而保证团队任务分配的透明度， 也有助于保证能依据团队成员各自的角色来公平地分配任务。
TEAM之评价（Evaluate）
规则三：明确个人发展目标并相应的调整工作计划
每位团队成员都要有清晰的个人成长目标，在参加某一团队项目并与其 他成员分享时，每位成员都应对自己目前的优势和弱点做出客观的评价。
团队协作SOP
TEAM-FOCUS实践运用
Edward.Z总结自《麦肯锡工具》
1
提供提高团队解决问题的效率与效力的实战工具 获得具有高影响力的解决方案
TEAM-FOCUS模型框架
Interpersonal 人际要素
Analytical 分析要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少 碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最 好每天碰头。
攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单）， 并做出具体的决定和新的行动方案。
攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式 要简单统一。请记住，过度交流肯定会好于交流不足。
TEAM之交流（Talk）
规则三：人事分离
在团队成员全力解决棘手问题时尤为重要； 每当我们提出一个想法或者观点的时，就会受到它的束缚； 最好的办法是，说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分离，
然后从正反两面对观点展开讨论，重点关注积极的方面。
TEAM之交流（Talk）
攻略1：记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料，明确“盯人防守”式 的沟通负责关系，并确定项目的总体范围。
攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。 在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
M 激励 otivate
团队合作为我们提供了实现个人成长的绝佳机会。围绕明确的目 标对团队及其成员进行评价，是影响团队成员成长的关键因素。 评价需要考虑： • 团队成员的个人工作风格如何? • 团队成员如何相处? • 团队成员各自的职责如何? • 团队成员各自如何行事? 太多的评价对个人成长造成不良影响，即使他们有完善计划。如 何进行富有建设性的反馈是一门艺术。 良好评价体系的关键成功要素： • 开诚布公：团队成员乐于获得他们表现的反馈信息； • 明晰性：评价意图和方法必须进行明细的沟通，才会有效； • 一致性：在评价前，评价双方必须对评价目的和和评价方法
TEAM之评价（Evaluate）
规则二：确定期望与监控完成情况
确定、记录期望，并跟踪完成情况； 使大家有共同的期望，为了实现团队的目标并就工作流程达成共识；
确定哪些任务是重要的。人人 都应该明白自己的任务会如何影响整个团队的成功。 团队应根据各人的经验、专长和兴趣来分配任务； 每个人都应当为具体的执行方案提供建议；
评价：每个人都有独特的优势和短处，而团队环境既是利用我们的优势去协助他人 的极好机会，也是通过与他人合作来弥补自己短处的极好机会。做到客观评价的关 键就在于那些提出你所信赖的观点的人，这些人都有得出合理结论的基础。
分享：信息分享对于谦逊要素的团队和谐有着至关重要的作用。与那些深知自己的 不足且不怕提及，同时能付出很多的人合作更容易。
达成一致。
TEAM之评价（Evaluate）
规则一：讨论团队协作状态
对团队协作状态的讨论通常表现为启动时的沟通、期中的检查和事后的 审查（最后这一阶段有时表现为对个人的评价）。
对团队协作状态的讨论应该涵盖哪些基本的内容：每位团队成员的性格 及工作喜好、如何处理分歧以及如何就项目进程进行沟通。（难点在于 说服项目组这些内容是值得讨论的）
U 解nd读erstand——弄清搜集来的信息对项目组有哪些帮助，最终对客户意味着什么
S 提炼
——将信息提炼成一个引人入胜的故事
ynthesize
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
M 激励 otivate
不妨回想一下最近一次团队协作解决问题的情况，整个沟通过程 中是否有以下问题： • 在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？ • 是否有团队成员在小组会议中贡献不足？ • 项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？ • 是否有团队成员过于坚持某一观点？ • 是否有些会议效率低下，会议缺乏具体、明确的行动目标？
TEAM之交流（Talk）
规则一：沟通不息
沟通过度的成本远小于沟通不足的成本； 实时共享好消息和坏消息，这些可能意味着投入或调整； 每天进行“闪电式”会议，借此找出项目的关键点并分享观点。
TEAM之交流（Talk）
规则二：用心倾听
放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断； 关注发言者：不仅要看着发言者并眼神交流，而且需要集中全部注意力； 鼓励：对发言者给予语言的或非语言的鼓励（比如通过肢体语言传递）； 总结：通过总结、重复，确认对内容的理解； 积极向那些尚未给团队贡献智慧的成员征求意见。