计划的层次体系

简述erp的五层计划体系
erp系统有5个计划层次：
1、经营规划
经营规划表达企业的愿景，是企业的战略规划。

但经营规划本身并不具体完成什么，它确定企业经营的战略和目标以及所采取的行动，为企业发展，特别是财务和经济效益方面做出规划。

2、销售与运营规划
销售与运营规划以产品族为处理对象，帮组企业从大格局、高层次上平衡供需关系。

提供优秀的客户服务。

具有衔接经营规划与详细计划中的执行过程协调市场和企业职能部门工作的作用。

3、主生产计划
主生产计划是对企业生产大纲的细化，以协调生产需求与可用资源。

主要解决生产什么、生产多少、何时交货的问题;以需要人、便与人的控制为原则确定对象充分利用企业资源满足需求。

4、物料需求计划
物料需求计划依据主生产计划、物料清单和库存记录对每种物料计算，核心是确保物料和能力的可用性，指出何时将会发生物料短缺并给出建议，以最小库存量满足需求避免物料短缺。

5、能力需求计划
能力需求计划把物料需求转换为能力需求，即对各生产阶段和工作中心所需资源精确计算按得出人力负荷、设备负荷等，平衡和调整生产计划，使之更加合理有效。

ERP系统的计划层次ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。

采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。

划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。

在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。

划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。

在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。

主生产计划是宏观向微观过渡的层次。

物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。

通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。

企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。

任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。

要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。

每一个计划层次都要回答3个问题： 1、生产什么？生产多少？何时需要？ 2、需要多少能力资源？ 3、有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。

做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。

上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。

如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。

全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。

1. 经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。

经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是： 1、产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）； 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4、员工培训及职工队伍建设。

团队工作计划的细致化与层次化一、目标的设定与明确团队工作计划的细致化与层次化首先需要在开始阶段确定明确的目标。

目标应该具体、可测量、可实现，并与团队的整体目标相一致。

例如，如果团队目标是提高公司销售额，那么细致化的目标可以是提高某一产品的销售额，或者进一步细分为提高某地区的销售额。

二、任务的分解与分配细致化的团队工作计划需要将整体任务分解为具体的子任务，并明确分配到不同的团队成员。

每个子任务都需要明确具体的目标、时间要求和责任人。

通过任务的分解与分配，可以有效地将整体任务拆分为更易实现的小任务，提高团队成员的工作效率。

三、时间的规划与安排一个好的团队工作计划应该具备明确的时间规划与安排。

团队成员需要根据任务的优先级和工作量，合理地安排工作时间并建立工作进度表。

在制定时间计划时，需要预留一些缓冲时间以应对突发情况。

同时，团队成员之间需要相互协调好各自的时间安排，确保能够有足够的时间进行协作和协调工作。

四、资源的分配与利用细致化的团队工作计划需要对所需的资源进行详细的分析和规划。

资源包括人力、物力、财力等方面。

团队需要合理调配和分配资源，确保每个成员都能够得到必要的支持和帮助。

同时，利用现有的资源进行最大化的效益，避免资源的浪费和重复使用。

五、沟通与协作的建立团队工作计划的细致化与层次化需要建立良好的沟通与协作机制。

团队成员之间需要及时、准确地传递信息，并在沟通过程中解决问题和消除误解。

团队领导者需要建立协作的团队文化，鼓励团队成员之间的互相合作和支持。

通过有效的沟通与协作，可以提高团队整体的工作效率和产出。

六、风险的评估与应对在细致化的团队工作计划中，需要对潜在的风险进行评估和分析，并制定相应的应对策略。

团队成员需要对可能出现的问题和挑战有所预期，并提前制定解决方案。

及时应对风险可以减少任务的延误和不确定性，保证团队工作计划的顺利执行。

七、绩效的评估与反馈一个成功的团队工作计划应该具备绩效评估与反馈机制。

计划的层次体系举例子
计划的层次体系通常可以分为三个层次：长期计划、中期计划和短期计划。

以下是一些举例：
1. 长期计划：
- 公司战略计划：制定公司未来三年的发展目标和路线图。

- 个人职业规划：规划个人未来五到十年的职业发展方向和目标。

2. 中期计划：
- 部门年度计划：制定公司各个部门在下一年度内的具体目标和任务。

- 项目计划：规划一个项目的具体执行步骤和时间表，包括工作分配和资源调配等。

3. 短期计划：
- 每周工作计划：规划每周的具体工作任务和时间安排。

- 日程安排：规划每天的具体活动和会议安排。

- 假期计划：规划假期期间的旅行和休闲活动安排。

第九章计划与计划工作一、复习要点1、计划的概念及其内容。

2、计划与决策的关系。

3、计划的性质、分类。

4、计划的层次体系。

5、计划编制过程。

关键名词：计划、长期计划、短期计划；业务计划、财务计划、人事计划；战略性计划、战术性计划；具体性计划、指导性计划；程序性计划、非程序性计划；使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案（规划）、预算。

二、习题之填充题1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2、计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。

3、计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。

4、所有层次的、不同职能的管理人员都要做计划工作，这反映了计划的普遍性；同时计划工作要求纵向层次性和横向协作性，这反映了计划工作的秩序性。

5、计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。

6、在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要用个人和集体的满意程度来衡量。

7、计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。

8、根据综合性标准（涉及的时间长短和涉及的职能范围的广狭），可以把计划分为战略性计划和战术性计划。

9、根据职能空间标准，可以把计划分为业务计划，财务计划，人事计划。

10、战略性计划是战术性计划的依据。

11、战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。

12、常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是准备用来处理常发性问题的。

13、面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。

14、目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。

三、习题之选择题1、( AB )的计划是有效率的。

A.能得到最大的剩余。

B.能以合理的代价实现目标。

C.成本等于收益。

D.详细。

2、根据计划的明确性，可以把计划分类为（C ）。

A.长期计划和短期计划；B.战略性计划和战术性计划；C.具体性计划和指导性计划；D.程序性计划和非程序性计划；3、财务计划和人事计划与业务计划的关系是（ABCD ）。

计划编制过程计划的层次体系哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划 评估计划选定计划六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制谢谢!。

计划层次体系
计划层次体系是指在制定和实施计划时，按照一定的级别和顺序进行划分和组织，以便更好地管理和执行计划。

一个完善的计划层次体系可以帮助组织更好地规划和执行各项工作，提高工作效率和执行效果。

首先，计划层次体系的最基本层次是战略层。

战略层是指组织制定的长期发展
目标和总体规划，它涉及到组织的使命、愿景和核心价值观，以及未来3-5年甚至
更长时间内的发展方向和重点领域。

在这一层次上，组织需要考虑整体发展的战略定位和目标，以及如何在竞争激烈的市场中保持竞争优势和持续发展。

其次，战术层是计划层次体系中的第二个层次。

在这一层次上，组织需要将战
略层的总体规划和目标转化为具体的行动计划和实施方案。

战术层的计划通常涉及到1-3年的时间跨度，它需要考虑到市场、产品、营销、人力资源、财务等各个方
面的具体行动和实施路径，以确保战略目标的实现。

接下来是操作层，也是计划层次体系中的最具体和最细化的层次。

在操作层，
组织需要将战术层的计划进一步分解为具体的任务和活动，明确责任人和时间节点，以确保每个具体的工作环节都能够按时按质完成，从而支持战术层和战略层的实现。

总之，计划层次体系是组织制定和实施计划的重要工具和方法。

通过合理的层
次划分和组织，可以帮助组织更好地规划和执行各项工作，提高工作效率和执行效果。

因此，建立和健全计划层次体系是组织管理和领导的重要课题，也是组织持续发展的关键保障。

MRPII的计划层次引言MRPII（Manufacturing Resource Planning II）是一种用于生产管理的计划系统，它是MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）系统的进一步发展和完善。

MRPII系统通过集成和管理企业内部各个层次的计划，从而实现生产资源的最优利用和生产计划的高效执行。

本文将重点介绍MRPII的计划层次，包括战略计划、运营计划和控制计划。

1. 战略计划战略计划是企业的长期计划，它涵盖了企业的整体战略目标和发展方向。

在MRPII系统中，战略计划主要包括以下内容：•企业愿景和使命：明确企业的长期发展目标和核心价值观。

•市场分析和竞争环境：了解市场需求和竞争对手的情况，为企业的产品和服务定位提供参考。

•产品组合和产品路线图：确定企业的产品组合和产品发展计划，包括产品的设计、开发、生产和销售等方面。

•生产能力和资源需求：评估企业的生产能力和资源需求，为后续的运营计划提供依据。

战略计划是MRPII系统的基础，它为企业的运营计划和控制计划提供了指导和支持。

2. 运营计划运营计划是将战略计划转化为可执行的操作计划，以实现企业的生产目标和要求。

在MRPII系统中，运营计划主要包括以下内容：•生产计划：确定产品的生产数量、生产周期和生产排程等信息，以满足市场需求和交货日期。

•物料计划：根据生产计划，计算和确定所需的物料和零部件的数量和交货时间，以保证生产进程的连续性和顺畅性。

•工序计划：安排和调度生产工序的顺序和时间，为生产线提供指导和支持。

•资源计划：协调和管理生产所需的人力、设备、工具和能源等资源，以确保生产进程的正常运行。

•质量计划：制定和执行产品质量控制和检验计划，以确保产品的质量符合要求。

运营计划是将战略计划落地的关键环节，它通过细化和具体化企业的生产要求，为后续的生产控制提供了依据。

3. 控制计划控制计划是通过监控和调整生产过程，使生产计划得以顺利执行的计划。

解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容Kotter and Weick are both renowned scholars in the field of organizational management and their respective hierarchical planning systems are essential for effective management of change and decision-making. 孔茨和韦里克都是组织管理领域著名的学者，他们各自的计划层次体系对于有效管理变革和决策至关重要。

Kotter's Eight-Step Change Model focuses on guiding organizations through the process of change by breaking down the process into manageable steps. 孔茨的八步变革模型着重于通过将变革过程分解为可管理的步骤来指导组织。

The eight steps in Kotter's model include creating a sense of urgency, forming a powerful coalition, developing a vision for change, communicating the vision, removing obstacles, creating short-term wins, building on change, and anchoring the changes in corporate culture. 孔茨模型中的八个步骤包括制造紧迫感、组建强大的联盟、制定变革愿景、传达愿景、消除障碍、取得短期胜利、巩固变革、以及将变革融入企业文化。

Weick, on the other hand, focuses on the concept of sensemaking and how individuals within organizations make sense of complex situations and events. 另一方面，韦里克关注的是“理解”，以及组织内个体如何理解复杂的情境和事件。