（一）治理的定义初级经理人担任重要的治理职责，而治理的实质确实是把一件情况协调做好。
假如这件情况太复杂、太庞大、成分太多，为了治理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，然而如此的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。
例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这确实是关于同一件情况从不同的角度分析得出的结果。
由此可见，按学科划分，会把企业治理划分得支离破裂，因此就诞生了所谓的人力资源治理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。
1．按照职能的不同定义治理治理本身确实是一件情况，然而按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业差不多上按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也确实是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。
“供”指采购供应，“产”指生产治理，“销”指营销治理，“人”指人力资源和行政后勤治理，“发”指技术研发和项目治理，“财”指财务治理。
企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高治理效率和生产力，但是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。
治理大师彼得·德鲁克有一句名言：“治理不是经济学，不要用经济学的概念去理解治理学问题。
”【案例】彼得·德鲁克的治理释义举例假如两个人合作挖一条沟渠，需要4小时完成，现在派来4个人，需要几个小时？从经济学的角度分析是需要2个小时，而彼得·德鲁克认为需要8个小时。
因为2个人的工作由4个人来干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需要8个小时。
假如工作人数增加为8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。
【案例】分粥的故事有7个人要分一桶粥。
这桶粥不够7个人吃，他们就选出了一位比较厚道、相对公平的人来分。
前3天分得专门公平，但是4天后就发生了变化。
有人开始拍分粥人的马屁，也有人开始贿赂分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。
这时大伙儿又想出一个方法，不再固定选用1个人分粥，而是每天选出1个人掌勺分粥。
但是不管选出的人是谁，那个人总是专门不公平，往自己碗里舀专门多，而让其他人吃不饱。
最后，大伙儿又想出一个绝妙的方法，由3个人组成分粥委员会，另外4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候要用量杯去量。
但是如此分效率太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大伙儿依旧不舒服，想来想去也没想出好方法。
后来，他们请教村里一个智者。
智者告诉他们，不管谁来分都行，只要那个分粥的人每次差不多上最后一个拿碗就能够了。
结果一实验，那个方法确实特不行，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，因此他会尽量地把每一碗都分得一样多，因为假如有盛得少的碗，一定可不能被不人端走，那一碗就一定是他本人的了。
3．治理到底是什么Æ有人讲治理是一门艺术，只可意会不可言传；Æ有人讲治理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学；Æ也有人讲治理确实是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而那个新的东西确实是企业的利润、企业的价值；Æ还有的人讲治理确实是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和治理的政治。
图1-1 “治理到底是什么”示意图【自检1-1】治理到底是什么？每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也能够有不同的定义，而且，工作性质不同，关于治理也有着不同的要求。
请您结合您的工作性质和治理特点，对您所面对的治理下一个定义：您的工作内容是：________________________________________________________________________________________您的治理侧重点是：________________________________________________________________________________________您对治理的理解和定义是：________________________________________________________________________________________（二）现代治理的内涵1．现代治理的内涵现代治理把过去所有治理的概念做了一个综合，即治理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和职员价值。
”其中“运用”一词具有丰富的含义，它能够被理解为：Æ猎取：资源Æ调度：人与资源组合Æ利用：资源互补、最高效率Æ开发：提升职员技能2．企业生态价值链企业属于商业组织、商业机构，赚钞票盈利是其进展中天经地义的目标，因此讲企业的价值和目标在于盈利。
专门多企业的企业文化确实是公司价值最大化，而职员进入企业的目的是实现自我价值。
职员有职员的追求，企业有企业的追求，每一个追求差不多上合乎情理的。
这就需要通过治理，把企业和个人的追求，把企业价值和个人价值的实现结合在一起。
传统治理过于注重企业目标的实现，过于注重老总和企业股东的价值实现，忽略了客户价值和职员价值。
而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和职员的价值。
通俗地讲，企业要想赚到钞票，必须要让客户赚到钞票；要想把客户服务好，必须先让职员好起来。
否则，职员没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、中意的服务，职员就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户制造更多价值。
图1-2 企业生态价值链示意图【图解】在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和职员价值、客户价值维持平衡，才能制造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。
企业通过关爱为职员制造职员价值，职员通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。
传统治理中，企业价值最大化被视作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第一位，也有观点认为职员是最重要的因素。
实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡，“铁三角”才能取得稳定。
生态环境需要维持平衡，企业也需要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”确实是企业的价值链。
树要茂盛必须土壤要有营养，树也必须要根系发达才能汲取到营养。
同理，企业要不断进展，就应该不断地关爱职员，如此职员才能专门好地服务客户，客户才会忠诚于企业。
因此，建立中意忠诚的客户群，建立和客户长期的合作关系，应该是企业的宗旨和目标。
企业在关心职员成功的同时，职员也会关心客户取得成功，而客户的成功就意味着企业获得了中意忠诚的客户群，也同时就意味着企业的价值实现。
【自检1-2】在企业生态价值链的“铁三角”关系中，企业和职员、职员和客户、客户和企业之间相互作用，彼此依存，假如某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。
请您结合周围的真实事例，分析维持这种关系良性进展的重点在哪里？企业和职员的故事：________________________________________________________________________________________职员和客户的故事：________________________________________________________________________________________客户和企业的故事：________________________________________________________________________________________那个故事给您的启迪是：________________________________________________________________________________________维持企业生态价值链“铁三角”关系良性进展的重点是：________________________________________________________________________________________见参考答案1-27．对人员治理的变化企业对人员治理的变化分为以下三种：Æ前工业时代讲究严格操纵、约束和训练纪律性，通过科学治理实现价值，例如汪中求老师的“细节决定成败”的治理理念；张建华老师“向解放军学习，一切行动听指挥”的治理理念，要求每个人都必须像螺丝钉一样，协调、整齐划一。
Æ后工业时代讲究职员的激励，符合马斯洛需求层次理论和XY理论，要调动职员的积极性，讲组织行为学，提供教育训练，提供人力资源开发，提供激励。
Æ知识经济时代属于文化治理时代，要培养职员能够不断学习进步，能够终身学习，企业的人力资源开发更多地去开发职员的制造力和创新力。
表1-1 对人员治理的变化以人为本的治理（一）以人为本以人为本是进展的核心价值理念，是企业的行为准则。
它不是权宜之计，也不是治理方法或者治理模式，与企业的进展状况没有关系；它也不是针对某一个人的，而是对所有人进行的，也确实是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。
也确实是讲，以人为本进展理念表现在以下几个方面：Æ“以人为本”是企业选择的核心价值理念，它关于企业而言，是行为准则；Æ不是“权宜之计”；Æ不是治理方法和治理模式；Æ与企业进展状况无关；Æ与对象无关；Æ不仅是对他人，也是对自己。
总而言之，“以人为本”一定要明确：Æ不管对自己和不人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段；Æ假如把人员看成达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。
（二）领导期望与职员行为“热情和冷漠差不多上有感染力的”，治理人员对下属的期望和对待方式，在专门大程度上阻碍了下属的工作绩效和职业进展。
一般情况下，下属会按上级的期望去行为，低效治理人员会制造“失败综合征”。
卓越领导人处方做卓越的领导人，就要像园丁一样关爱职员，关心职员实现自我价值，从而实现企业的价值。
也确实是讲，每一位领导人都需要处理好自己与职员的关系，让自己成为职员的规划者，为职员的不断成长和持续进展提供平台。
实际上，这同时也是领导人在为自我的进展制造平台。
职员的成功是领导者成功的基础，不能让职员成功的领导必定不能让自己登上治理的巅峰。
