联合利华经营战略与策略

成都大学管理学院市场营销2班伍超200820815222联合利华市场的营销策略分析摘要：在日用消费品行业中，联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。

它是品产品行销专家。

在中国市场上，它们提供日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。

关键词：联合利华；中国市场；营销策略一联合利华中国业务概况1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。

同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。

这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。

联合利华进入中国市场的时间较早，进程曲折。

早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。

1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。

2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。

二、全方位的本土化战略1．人力资源本土化员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。

联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。

2．采购本土化目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。

3．资本运作本土化自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。

联合利华的中国战略--------------------------------------------------------------------------------001年11月中国正式参加WTO，外乡企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。

跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。

从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为外乡企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。

“中国是联合利华未来开展战略中最重要的地域，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。

〞“在持续高速开展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争剧烈的广阔市场中永远立于不败之地。

〞“中国会成为联合利华全球增长的重要策动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。

〞上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们清楚可看出并确信它的“中国战略〞。

早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后成立起14家合资企业，正发卖旁氏、力士、夏士莲、微妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。

事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。

那么此刻呢？联合利华显然已渡过了“磨合期〞，找到了中国战略的执行策略。

虽然联合利华在华发卖额仅占其在全球发卖额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。

一、联合利华中国业务概况1999年，联合利华对中国地域原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。

同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。

此次重组增强了联合利华在中国的投资和开展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产物的分类出产更加明晰、发卖得以统一、品牌推广更有针对性，并且减少了内部各公司间的内耗，防止了无序竞争，提高了竞争效率。

联合利华经营战略与策略一、按经营目标不同多国战略传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好全球战略90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。

90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡跨国战略2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权二、全球战略(全球市场营销战略)(一)以品牌战略为核心竞争力简化企业内部经营管理和决策机制;与消费者建立更加广泛的联系;资金与技术向优势品牌集中;探索新的销售模式与分销方法;建立区域和世界级的产销、物流中心;鼓励创造具有特色的企业文化。

此外,联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。

联合利华认为,衡量公司发展是否健康的标准有两个:一是主要品牌的市场占有率和增长率;二是企业销售额与利润的同比上升幅度。

近年来的业绩表明,联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标,以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。

◇在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留◇核心品牌在整个公司销售的占有率超过90%筛选产品的过程中,逐步淘汰过时的老品牌,兼并和购买新品牌。

主要做法有四条:一是“瘦身”。

在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留,改善了品牌在各自价值链中间的战略定位,并将精力集中于市场和促销方面。

通过一系列的品牌清理,联合利华的品牌组合得到了优化,核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%,到2008年的95%以上。

二是创新。

联合利华在三大洲建立了6个全球研发中心,将精力集中于开发应用多种新技术,并将创新成果转化到未来的品牌价值中去,以塑造新品牌,更好地满足消费者的需求。

三是收购。

为了实现增长目标,2000年和2001年两年,联合利华开始了大举收购,其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元,联合利华先是以3.26亿美元收购美国的Ben&Jerry’s冰淇淋,23亿美元收购Slim Fast食品,以及243亿美元现金收购了美国百仕福公司等。

一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。

力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。

“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。

在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。

在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。

联合利华联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰MargarineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。

总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。

联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供符合国际化标准并具有本土风格的产品。

联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。

一、公司简介（一）、概况中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业外文名称：Unilever 成立时间：1929年员工人数：30万人（2013年）公司性质：上市公司自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。

旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。

联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。

“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。

这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。

在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

联合利华联合利华集团负责食品及洗剂用品事业的经营。

在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。

目标和使命联合利华的使命是：让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。

我们的公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。

愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了我们的长期目标和方向，我们的愿景包括以下四个方面:∙每一天，我们都致力于创造更美好的未来。

∙我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

∙我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。

∙我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。

发展战略在联合利华的发展建设途中，联合利华始终奉行着“国际品牌与民族品牌携手共进，发挥1+1>2的集合效应”的宗旨，因此联合利华坚持多品牌战略，有着许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。

其多品牌战略成功的原因有二，一是掌握地区文化的第一手资料，尊重和适应各国的文化和市场环境深深植根于当地市场。

二是将世界一流的管理理念应用于全球，即思考全球化，行动本土化。

人力资源为了支撑联合利华国际品牌与民族品牌携手共进的多品牌发展战略，在人力资源方面，联合利华也在从全球化和本地化两方面共同努力。

一、全球化的人才培养和储备系统联合利华并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。

在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。

对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，因此联合利华在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。

而在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。

多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让联合利华任凭风雨起，稳坐钓鱼台。

联合利华的本土化战略1. 简介联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品巨头，拥有众多知名品牌，包括阿佳达、多芬、立顿等。

作为一家跨国公司，联合利华一直致力于本土化战略，通过深入了解本地消费者的需求和文化，提供更符合当地市场的产品和服务。

本文将重点讨论联合利华的本土化战略，并分析其在不同区域的执行情况和取得的成果。

2. 本土化战略的重要性在全球化的背景下，不同国家和地区的消费者有着不同的购买习惯、文化背景和价值观。

要想在全球范围内成功经营，企业必须根据当地市场的特点和需求进行调整，以满足消费者的需求并提供有竞争力的产品和服务。

对于联合利华来说，本土化战略是至关重要的。

它不仅能帮助联合利华获得更多的市场份额，还能提高产品的竞争力，并增加消费者的忠诚度。

此外，通过本土化战略，联合利华还能更好地理解和满足当地员工的需求，提高员工的工作积极性和效率。

3. 联合利华在不同区域的本土化战略3.1 亚洲市场亚洲市场是联合利华的重点市场之一，也是其本土化战略的重要实施地。

为了适应亚洲市场的需求，联合利华在产品开发、营销和销售方面进行了多项调整。

首先，联合利华将产品的配方和包装进行了本土化。

他们根据亚洲消费者的肤质特点，对护肤品和个人护理产品进行了调整，以提供能更好满足当地消费者需求的产品。

此外，联合利华还针对亚洲消费者的口味和偏好，推出了符合当地口味的食品和饮料产品。

其次，联合利华在品牌营销方面也进行了本土化。

他们与当地明星签约，打造精准的品牌形象，并针对当地消费者的喜好和文化特点进行市场推广。

此外，联合利华还在亚洲市场推出了“亚洲特供”系列产品，以满足当地消费者对独特产品的需求。

3.2 欧洲市场联合利华在欧洲市场同样推行本土化战略。

欧洲市场虽然相对较为接近，但不同国家和地区的消费者仍有一定的差异。

为了更好地满足欧洲消费者的需求，联合利华采取了一系列措施。

首先，联合利华将产品定位进行本土化。

他们根据不同欧洲国家消费者的购买力和品味，调整产品的价格和包装，并推出符合当地消费者口味的食品和饮料。

一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。

力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。

为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。

“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。

”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。

在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。

在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。

”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。

为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。

联合利华国际化经营战略研究一、概述联合利华，作为全球知名的消费品制造商，其国际化经营战略一直备受关注。

自公司成立以来，联合利华便以其独特的视角和前瞻性的战略布局，不断拓展其全球市场。

通过深入研究联合利华的国际化经营战略，我们可以洞察到其成功的秘诀，并为其他企业提供有益的参考。

联合利华的国际化历程充满了挑战与机遇。

在多元化的全球市场环境中，联合利华始终坚持以消费者需求为导向，通过持续创新、品牌建设、市场拓展等手段，不断提升其产品的竞争力和市场份额。

同时，公司也积极应对各种市场风险和挑战，不断调整和优化其国际化战略，以适应不断变化的市场环境。

在研究联合利华国际化经营战略的过程中，我们不仅要关注其成功的经验，还要深入剖析其面临的挑战和困境。

只有我们才能更全面地了解联合利华的国际化之路，并从中汲取宝贵的启示。

1. 联合利华公司背景介绍联合利华，这家全球知名的消费品公司，源于1929年由荷兰的Margarine Unie人造奶油公司和英国的Lever Brothers香皂公司的合并。

自此以后，联合利华以其深厚的全球根基和多元化的产品组合，逐渐发展成为世界领先的消费品制造商。

其总部位于英国伦敦，并在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人。

联合利华的业务范围广泛，涵盖了食品、洗涤用品、个人护理产品等多个领域，其年营业额超过美金400亿元，是全球第二大消费用品制造商。

联合利华的产品在全球范围内享有极高的知名度和信誉，每天有1亿5千万人次选择使用联合利华的产品。

这一成功得益于其深深扎根于当地市场的策略，使其能够精准把握各地消费者的需求和习惯。

同时，联合利华也擅长将世界一流的企业管理理念应用于全球，以更好地服务于世界各地的消费者。

在中国，联合利华的发展历程同样令人瞩目。

早在1923年，联合利华就在上海创立了英商中国肥皂有限公司，生产并销售阳光牌和力士牌香皂，迅速成为当时远东最大的香皂生产商。