第八章 供应链管理
- 格式：doc
- 大小：1017.50 KB
- 文档页数：17
下载文档原格式
合集下载
供应链管理教案(共十章)
供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (17)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (21)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (27)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (33)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (35)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。
供应链管理-清华大学出版社
第一节 供应链管理的产生背景
二、传统管理模式存在的利弊 1、增加企业投资负担 2、企业须承担丧失市场时机的风险 3、迫使企业从事不擅长的业务活动 4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 5、增大企业的行业风险
第一节 供应链管理的产生背景
三、供应链管理模式的诞生
鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊 端，从80年代后期开始，国际上越来越多的 企业放弃了这种经营模式，随之的是“横 向一体化”思想的兴起，即利用企业外部 资源快速响应市场需求，本企业只抓最核 心的东西：产品方向和市场。至于生产， 只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其 他企业加工。
第三节 供应链管理的基本概念
（二）供应链运营管理的驱动 1、库存 2、运输 3、设施 4、信息
第三节 供应链管理的基本概念
六、 供应链管理的发展 （一）供应链管理的发展阶段 1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪60－70年
代） 2、供应链管理的初级阶段（20世纪80－90年
代初） 3、供应链管理的形成阶段（20世纪90－到20
顾客订购环节流程图
第二节 供应链的基本概念
2、补充库存环节 （1）零售订货的发起 （2）零售订单的递交 （3）零售订单的完成 （4）零售订货的接收
第二节 供应链的基本概念
零售订货发起
零售订货接收
零售订单递交
零售订单完成
补充库存环节流程图
第二节 供应链的基本概念
3、生产环节 （1）订单到达 （2）生产安排 （3）生产和运输 （4）订货接收
4、供应链管理的协商机制 5、供应链管理强调组织外部一体化 6、供应链管理对共同价值的依赖性 7、供应链管理是“外源”整合组织 8、供应链管理是一个动态的响应系统
第三节 供应链管理的基本概念
Ch8 供应链管理新生产理念：大规模定制
大规模定制与大规模生产的比较
大规模定制
大规模生产
焦点：通过稳定性和
控制力取得高效率
焦点：通过灵活性和快速
响应来实现多样化和定制化
目标：以几乎人人买
得起的低价格开发、生 产、销售、交付产品和 服务
目标：开发、生产、销售、
交付的产品和服务，具有足 够的多样化和定制化，同时 是人们负担的起的，即几乎 人人都买得起自己想要产品
例：美克美家的定制化窗帘服务
供应链与物流管理-Supply Chain & Logistics Management
工商管理学院
School .Busi Admin
制造定制化
制造定制化是指接到客户定单后，在已有的零部件、模 块的基础上进行变形设计、制造和装配，最终向客户提供定 制产品的生产方式。在这种定制生产中，产品的结构设计是 固定的，变形设计及其下游的活动由客户定单所驱动。
在这种延迟方式中codp点发生在配送或销售环节制造延迟是指企业在接到客户订单之后在已有的零部件模块基础上进行变形设计制造和装配最终将定制化的产品交付到客户手中装配延迟在接到客户订单之后企业对现有标准化零部件或是模块经过重新配置和组装后向客户提供定制化的产品
浙江工商大学 工商管理学院
School of Business Administration
例：戴尔电脑的案例
供应链与物流管理-Supply Chain & Logistics Management
工商管理学院
School .Busi Admin
自定制化
自定制化是指产品完全是标准化的产品，但产品是可客 户化的，客户可从产品所提供的众多选项中，选择当前最符 合其需要的一个选项。因此，在自定制方式中产品的设计、 制造和装配都是固定的，不受客户定单的影响。
用友U8(V10.1)财务业务第8章 供应链管理系统初始化
8.2设置自动科目
设置存货系统的业务科目
目的
存货核算系统是供应链管理系统与财务系统联系的桥梁，各种 存货的购进、销售及其他出入库业务，均在存货核算系统中生 成凭证，并传递到总账。设置存货系统业务科目的目的是为了 快速、准确地完成制单操作。
设置存货科目
设置生成凭证所需要的各种存货科目和差异科目。存货科目既 可以按仓库也可以按存货分类分别进行设置。
，如材料入库、领料生产、产品销售等都是在总账中直接 填制凭证，如果企业同时使用总账和供应链管理，与之前 的应用主要区别在哪里？
8.1 工作情景-供应链
供应链管理有广义和狭义之分。广义供应链是指围绕核心企
业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开
始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
8.2 设置基础档案
存货分类
在企业日常购销业务中，经常会发生一些劳务费用，如运
输费、装卸费等，这些费用也是构成企业存货成本的一个
组成部分，并且它们可以拥有不同于一般存货的税率。为 了能够正确反映和核算这些劳务费用，一般我们在存货分 类中单独设置一类，如“应税劳务”或“劳务费用”。
计量单位
狭义的供应链也即企业内部的供应链。内部供应链是指企业
内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、
仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 其目的是通过计划 、协调、控制、优化，使供应链成本最低。
8.1 工作情景-财务业务一体化
企业同时使用总账和供应链管理的情况下，企业购销存的全
部管理活动均在供应链系统中记录并处理，最后经由存货核
第八章 供应链采购管理 《供应链管理》PPT课件
一、采购
采购过程（见图8-1）。
图8-1 采购过程
一、采购
2. 采购活动是连接制造商与供应商的纽带 采购活动（见图8-2）。
图8-2 采购活动
二、基于供应链的采购管理模型
指采购部门负责对整个采购过程进行组 织、控制、协调，它是企业与供应商联系的 纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理 信息系统根据订单编制生产计划和物料需求 计划。供应商通过信息交流，处理来自企业 的信息，预测企业需求以便备货，当订单到 达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。 这个模型的要点是以信息交流来实现降低库 存，以降低库存来推动管理优化。
图8-8 传统的采购模式中无法解决的一些涉及 全局性战略性的供应链问题
第二节 供应链管理 环境下的准时采购策略
一、准时采购的基本思想 二、准时采购对供应链管
理的意义 三、准时化采购的特点 四、准时采购的基本原则 五、准时采购的方法
一、准时采购的基本思想
准时采购也叫 JIT 采购，是一种先进 的采购模式，其基本思想是：在恰当时间、 恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提 供恰当的物品。
四、双赢供应关系管理
1. 信息交流与共享机制 为加强供应商与制造商的信息交流，应 着手以下五个方面工作（见图8-21）。
图8-21 加强供应商与制造商信息 交流与共享应着手的工作
四、双赢供应关系管理
2. 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激 励是非常重要的。在激励机制的设计上，要 体现公平、一致的原则。给予供应商价格折 扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供 应商和制造商分享成功，同时也使供应商从 合作中体会到双赢机制的好处。
图8-12 采购过程对制造商的作用
一、采购在供应链中占据重要地位
供应链管理复习-清华大学出版社
第一章初识供应链管理1.一体化的内涵认识（1）纵向一体化的辉煌推行“纵向一体化”的目的,是为了加强核心企业对原材料供应、产品执照、分销和销售全过程的控制,是企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的全过程。
（2）纵向一体化的缺陷1）增加企业投资负担 2)承担丧失市场时机的风险 3>迫使企业从事不擅长的业务活动4）在每个业务领域都直接面临竞争对手 5）增大企业的行业风险2。
业务外包与横向一体化业务外包的核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业.3.供应链的结构及特征结构:由所有加盟的节点企业组成,成员当中一般有一个核心企业.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
特点：1)复杂性 2）动态性 3）面向用户需求 4）交叉性4。
供应链管理还包括以下主要内容：1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2)供应链产品需求预测和计划3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备的评价、选择和定位） 4)企业内部和企业之间物料供应与需求管理 5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 6)基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 8）基于Internet的供应链交互信息管理等5。
供应链管理与传统管理模式的区别：1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，涵盖整个物流的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程 2）供应链管理强调和依赖战略管理 3)供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的链接 4)供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标6。
供应链管理策略及应用
第八章供应链管理策略及应用第一节快速反应及其应用一、QR策略的内涵（一）快速反应发展的驱动力与由来1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移2．顾客对产品及服务要求的不断提升3．消费需求不确定性的增加4．产品生命周期越来越短5．供应链管理目标的冲突（二）QR的定义是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。
目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。
我国国家标准对快速反应的定义06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。
一般来说，供应链共同目标包括：1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。
二、QR策略应用的条件（一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。
4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。
第八章 供应链综合计划 (《供应链管理》PPT课件)
5
75
4.30 4.37
15
红番茄工具公司
• 加权平均法
– 每件综合产品单位的材料成本为 =(15×0.10)+(7×0.25)+(9×0.20) +(12×0.10)+(9×0.20)+(9×0.20)+(13×0.15) =10美元
• 同样方法
– 每件综合产品单位的收益为40美元 – 单位净生产时间为4小时
利用规划求解建立综合计划电子数 据表
利用规划求解建立综合计划电子数 据表
利用规划求解建立综合计划电子数 据表
• 设置目标单元格:C22 • 等于:最小值 • 可变单元格:B5:I10 • 约束如下:
➢ B5:C10=integer{雇用和解雇的员工数量为整数} ➢ B5:I10≥0{所有决策变量为非负数} ➢ F10≥500{第6期期末的库存至少为500} ➢ G10=0{第6期期末的缺货等于0} ➢ M5:M10=0{Wt-Wt-1-Ht+Lt=0,t=1,2,…,6} ➢ N5:N10≥0{40Wt+Ot/4-Pt≥0,t=1,2,…,6}
中可能发生的一些问题,尤其是改变劳动力数量导致的 问题 • 减少了库存水平,同时降低了生产设备的平均利用率 • 适用于库存成本相对较高,而设备产能成本相对较低的 情况
均衡策略
• 稳定的设备产能和劳动力数量,以使产出 均衡
• 产品短缺和过剩导致库存水平随时间改 变
• 积累大量的库存,顾客的订单可能被延迟 • 适用于库存和延期交货成本相对较低的
库存水平
F5:F10
It=MAX(It-1+Pt+Ct-Dt-St- =MAX(F4+I5+H5-G4-
8第八章 物流与供应链管理byt
日本朝日啤酒的“总鲜 度管理”，要实现生产8天 内送到顾客手里的目标，必 须考虑批发商的库存，如果 工厂控制在5天以内，批发 商必须在3天内出手，否则 将无法达到目的。因此，公 司在考虑批发商的库存等因 素后决定控制出货量。为了 实施鲜度管理方案，朝日公 司整体调整了管理体制。
• 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售 分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售 终端传来的一个又一个坏消息。 • “车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了? 要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货 了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力 花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简 直就是有心无力。 • 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。 而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先 输一着。
8.3.1 第三方物流
• 第三方物流的涵义
• 第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外 的第三方去完成物流服务的物流运作方式。
• 第三方物流的分类
• 综合性物流企业和功能性物流企业 • 物流自理企业和物流代理企业
表: 各方物流的概念
名 词 解 释
需求方为采购而进行的物流，如赴产地 第一方物流 采购、自行运回商品。
一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互 补服务的供应链综合解决办法的供应者； 是一个供应链集成商，它调集和管理组织自己 的以及具有互补性服务提供商的资源、能力和 技术，以及提供一个综合的供应链解决方案。
2.第四方物流的特征
通过对第四方物流概念的分析可以发现，第 四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商 的能力，它为客户提供一整套完善的供应链解 决方案。第四方物流具备以下几个特征： (1)整合一个以上的物流功能； (2)本身不具备运输、仓库，但在约定的情 况下，它可利用； (3)可根据客户要求，提供各种具体的服务， 如采购原料、存货管理、生产准备、组装、包 装和运输等。
第八章 供应链管理组织结构《供应链管理》PPT课件
8.1 供应链管理组织概述
8.1.3 传统供应链管理组织形式及其问题
4. 非专业型组织结构 在这种管理组织结构中，物流管理在 机构上是不存在的，只是在活动中存 在（如图8-4）所示。没有物流管理 专门机构的物流管组织，物流业务人 员分属于生产或销售部门，物流合理 化的计划、方案，以及企业物流体制 效率化的任务都是由生产、销售部门 的管理人员监管。这是物流管理组织 的最初形式。在这种形式下，只有生 产、销售等部门和物流以外的现场部 门协助合作，才能妥善地开展物流工 作。
8.2集成 供应链管理组织
8.2.3 供应链管理组织的发展趋势
3.流程型组织结构 流程型组织结构围绕着关键业务流程组织员工、评估指标和系统。这种模式，而是包含五个主要业务流 程——品牌开发、顾客开发、客户开发、供应商开发及供应链管理。这些业务流程调动公司的资源（营销、 生产和物流），加强客户服务工作。流程型组织模式需要具有不同专业和商业背景的人士共同合作，以创 造客户和股东价值为共同目标。
8.3虚拟供应链管理组织
8.3.1 虚拟组织的概念
1.虚拟组织的含义 虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通信技术、信息存储技术、 机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。 在形式上没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目 标。 2.虚拟组织的产生背景 20世纪90年代来，人们根据自己的需要，对产品提出了多样化和个性化的要求。为此，企业需要有高度的柔性和 快速反应能力。 3.虚拟组织的特点 （1）合作型竞争。企业是建立在共同目标上的合作型竞争。 （2）动态性。企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。 （3）组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。 （4）学习型组织。企业竞争的核心是学习型组织
第八章 JIT、QR与供应链管理
发明性 理
人力开发
灵敏性 自主性
出废品
机器故
调整时间太
库
障
长
存
水 平
设备能力不平 衡
缺勤
备件供应不
上
采购周期 技术服务
长
较不及时
工人技能 差
后勤服务 差
图1 库存掩盖了各种问题
一、JIT思想在SCM中的运用 降低物流本钱 准时消费 SCM的方案与控制
二、JIT思想在SCM中运用的条件 第一，中心企业必需有足够的消费才干和较高 的柔性； 第二，每个企业都必需具有快速生成各种消费 和作业方案的工具； 第三，供应链中各企业必需经过网络连成一个 全体； 第四，各个配送中心的运作规那么必需在供应 商与销售商之间协调分歧； 第五，成立跨企业的协调任务小组。
等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将
所运用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序
支付。〝后工序支付〞以及〝JIT消费〞就是这样经过
看板来完成的。
〔2〕防止过量消费和过量运送
看板必需依照既定的运用规那么来运用。其中一
条规那么是：〝没有看板不能消费，也不能运送。〞
依据这一规那么，看板数量增加，那么消费量也相应
1. 公司目的 : 以产定销
2. 职能部门各自为战
3. 市场变化，销售不利，零部件及成车库存庞大
4. 供应商，市场，消费厂及公司外部信息沟通不畅
5. 数据不及时，不准确
6. 资金充足，三角债
7. 1995年终，下级分配义务确定江铃汽车年产各种 规格的中型卡车2万辆
8. 公司方案部又决议添加产量6千辆，由于同行业销 售增长，以为自己不能低于同业
8．管理的糜费 管理糜费指的是效果发作以后，管理人员才采取相应 止弥补而发生的额外糜费。管理糜费是由于事前管理 成的效果，迷信的管理应该是具有相当的预见性，有 ，并在事情的推进进程中增强管理、控制和反应，这 很大水平上增加管理糜费现象的发作。
第八章 供应链管理中的物流管理
3、供应链管理环境下物流管理的特征
信息 过程 合作 共享 同步 互利
交货
响应
准时
敏捷
服务
满意
4、传统的供应链物流系统
供应商
制造商
分销商
用户
物流
需求信息
供应信息
5、供应链管理环境的物流系统
零售商
分销商
用户
制造商
原材料商
零部件供应商
物流
需求信息
供应信息
共享信息
第二节 基于供应链的运输管理
一、运输在供应链中的作用 二、运输决策的内容 三、影响运输决策的因素 四、运输规划中的权衡 五、供应链下运输的趋势 六、集并运输
(3)与运距有关的成本
与运输路途长短、运输持续时间相关，与 运输产品的数量无关。 一旦运输工具投入运行，就发生此项成本， 包括劳动力报酬和燃料费用。 在进行战略或规划决策时，被视为变动成 本，在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时，也是可变成本。
(4)与运量有关的成本
包括货物装卸费用以及与运量有关的 燃料费用。 除非装卸货物的劳动力成本是固定的， 否则在运输决策的过程中，这些费用 通常是变动的。
1、运输决策的目的 2、运输决策要点 3、影响运输决策的因素
1、运输决策的目的-合理化
不是最便宜的运费或最大容量的拖车， 而是合理。
时间 成本 安全 可靠
2、运输决策要点
运输方式 路径和网络选择
内部化还是外部化 反应能力与赢利水 平的全面权衡
每种运输方式在速度、货运规模、货运成 本和灵活性方面均有不同特点 路径是指产品运输的路线；网络是指产品 运输的地点与路径的总和
(1)运输成本
供应链管理知识要点
第一章供应链基本结构供应链：供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
它是一个范围更广的结构模式，它包括所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的基本特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性供应链的基本类型：1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和倾斜的供应链3有效性供应链和反应性供应链4推动式供应链和拉动式供应链供应链的设计过程：1建立供应链目标2制定供应链策略3决定供应链结构的候选方式案4评价供应链结构的候选方案5选择供应链结构6决定单个供应链成员的候选企业7评价并选择供应链的绩效8衡量和评价供应链的绩效9当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时,评价供应链的候选方案供应链考虑的注意事项：1市场覆盖范围目标2产品特性供应链的四大表现形态:1企业内部供应链管理2企业外部上下游供应链管理3产业供应链或动态联盟供应链管理4全球化供应链管理第二章物流理论物流的功能:1物流网络2运输和储存3包装、配送和流通加工4信息处理和集成物流作业流程：1生产领域的物流作业（1进货物流2生产加工物流3进货物流)2流通领域的物流作业(1批发企业的物流过程2零售领域的物流过程3生活领域的物流过程）物流管理战略的框架：1全局性的战略（用户服务)2结构性的战略（1渠道设计2网络分析）3功能性战略（1物料管理2运输3仓储管理）4基础性的战略(1组织2信息系统3政策与策略4设施)第三章市场营销计划掌握住消费者需求的四方面：1寻找市场上未被满足的需求2倾听客户的意见3持续不断接近客户4品质由客户决定供应链营销的特点：1供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系2供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化3供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系4质量、客户服务和市场营销是紧密联系的,然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销巴这些因素集合起来使之更加联系紧密。
《物流与供应链管理》第8章 分销与配送管理
营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发 商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流 全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此， 可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP， 再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的 全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市 的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。
将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。在可口可 乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作 伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在 原有的BASIS之上，增加了存货管理(后扩展为仓储管理)，此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一 些细节管理，如:冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属 可乐灌装厂存货规模明显减少;存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高;营运周期大幅度降低;市场上的平均 货龄大大缩短;运输过程中，车辆的空载率也是大幅度缩小。
可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要 归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉， 推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控 制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其 市场感应能力。
供应链物流管理ECR与QR的比较
第二节 供应链物流管理
一、供应链管理环境下的物流管理
供应链管理见井下的库存管理与传统的库存管理有许多不 同的地方。
传统的企业库存管理师站在单一企业的立场上，以企业物
流成本最小化为原则，而供应链管理环境下得库存管理则 是以整个供应链整体物流效果为追求目标的。
第二节 供应链物流管理
二、QR
作为上下游企业合作构筑供应链物流系统的典型事例当数 美国服装业的QR（Quick Response），即快速反应供应 系统。
QR成功的条件：
首先，要改变传统的经营运作方式，适应消费需求多样化 和个性化的特点；
其次，同一个供应链的上下游企业之间要建立起战略联盟 伙伴关系，实现信息共享和利益共享；
第一节 供应链管理概述
工业企业的生产运作活动一般可分为采购、生产及地区配
送三部分。其中，每一部分可以看作价值增值过程中的一 个集成部分，三种活动的有机结合看作一个价值链；而每 个组织也就可以被看成是一个价值链，或一条完整价值链 中的一部分。
物流
信息流
第一节 供应链管理概述
三、供应链管理的特征
ECR由四个战略组成：
高效率备货、高效率 补充库存、高效率促 销、高效率引进商品。
第二节 供应链物流管理
ECR与QR的比较
ECR系统的目的：通过POS数据在生产计划和库
存计划上的运用，期望进一步降低流通库存，以 低成本、低价格向消费者提供品质优良的、品种 齐全的商品和便利的服务。 QR与ECR的不同点在于：QR是纺织服装业整体 为了摆脱危机而采取的一项策略，而ECR是为了 战胜行业竞争对手作为差别化战略采取的一项策
第八章 供应链物流管理 第一节 供应链管理概述
一、供应链管理的必要性
供应链管理课件
供应链管理课件一、引言供应链管理作为一种全新的管理思想，起源于20世纪90年代。
随着全球经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业为了降低成本、提高效益，开始将目光投向供应链管理。
我国自改革开放以来，市场经济体制逐步完善，企业对供应链管理的认识和应用也逐步深入。
本课件旨在阐述供应链管理的概念、核心要素、关键环节以及我国企业在供应链管理方面的实践和挑战。
二、供应链管理的概念与重要性1.概念供应链管理（SupplyChnManagement，SCM）是指对企业内部及外部的生产、供应、销售等活动进行有效整合和协同，以提高整体运作效率、降低成本、提升核心竞争力的一种管理方式。
供应链管理涉及企业战略规划、资源配置、生产计划、库存控制、物流配送、信息技术等多个方面。
2.重要性（1）降低成本：通过优化供应链，实现资源整合，降低采购、生产、库存、物流等环节的成本。
（2）提高效率：缩短产品生产周期，加快市场响应速度，提高客户满意度。
（3）提升核心竞争力：强化企业内部各部门及与外部合作伙伴的协同，提高整体竞争力。
（4）风险管理：有效应对市场变化，降低供应链中断风险。
三、供应链管理的核心要素1.供应链结构供应链结构包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等多个环节。
企业应根据自身特点和市场需求，合理设计供应链结构，实现资源优化配置。
2.供应链协同供应链协同是指各环节企业之间在信息、资源、能力等方面的共享与互补，以提高整体运作效率。
协同包括内部协同和外部协同两个方面。
3.供应链信息技术信息技术是供应链管理的重要支撑。
企业应充分利用互联网、大数据、云计算等现代信息技术，实现供应链各环节的信息共享、业务协同和智能决策。
四、供应链管理的关键环节1.采购管理采购管理是供应链管理的源头，企业应建立科学的供应商评估和选择体系，实现采购成本最低、质量最优、交货期最短。
2.生产管理生产管理是供应链管理的核心环节，企业应采用精益生产、柔性制造等先进生产模式，提高生产效率，降低成本。
供应链管理 第八章 JIT、QR与供应链管理
2021年10月6日
五、不懈追求尽善尽美质量哲理
• JIT对质量进行持续改进追求“零缺陷”
– 零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其它 工作业务、供应商同时提出零缺陷工作标准，强调预 防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必 须符合双方同意的承诺要求；重视预防系统和不符合 要求的代价的计算分析，从而降低质量成本，提高产 品质量和工作业务质量。
第八章 JIT、QR、与供应 链管理
2021年10月6日
• 引言： • 在激烈的市场竞争中，企业提供产品给市
场的速度以及适应市场变动的能力已成为 竞争的重要方面。 • 企业必须具有对市场的快速响应和适应能 力 • JIT和QR是两种具有时间竞争性的策略
2021年10月6日
第一节 JIT的基本思想和哲 理
• JIT （ Just-in-Time ）是一组活动的集合，其目 的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小 库存的情况下进行大批量生产。零件准时到达下 道工序，并被下道工序迅速加工和转移。 JIT 要 求全过程各个阶段都要具有高水平的质量、良好 的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。
• “准时化”是基于“任何工序只有在需要的时候， 按需要的量生产所需的产品或提供所需服务”的 逻辑，生产需要产生于产品的实际需要
• JIT认为企业质量工作的目标应是客户得到超出一 般标准的满足从而创造和尽早占领市场，在市场 竞争中永无止境地追求尽善尽美 。（激励理论）
2021年10月6日
计划P 究C
研
• 质量改进是 一个过程， 要按照一定 的规则进行， 任何一个质 量都要遵循 PDCA循环的 原则，即计 划(Plan)、实 施(Do)、检查 (Check)、处 置(Action)
五、不懈追求尽善尽美质量哲理
• JIT对质量进行持续改进追求“零缺陷”
– 零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其它 工作业务、供应商同时提出零缺陷工作标准，强调预 防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必 须符合双方同意的承诺要求；重视预防系统和不符合 要求的代价的计算分析，从而降低质量成本，提高产 品质量和工作业务质量。
第八章 JIT、QR、与供应 链管理
2021年10月6日
• 引言： • 在激烈的市场竞争中，企业提供产品给市
场的速度以及适应市场变动的能力已成为 竞争的重要方面。 • 企业必须具有对市场的快速响应和适应能 力 • JIT和QR是两种具有时间竞争性的策略
2021年10月6日
第一节 JIT的基本思想和哲 理
• JIT （ Just-in-Time ）是一组活动的集合，其目 的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小 库存的情况下进行大批量生产。零件准时到达下 道工序，并被下道工序迅速加工和转移。 JIT 要 求全过程各个阶段都要具有高水平的质量、良好 的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。
• “准时化”是基于“任何工序只有在需要的时候， 按需要的量生产所需的产品或提供所需服务”的 逻辑，生产需要产生于产品的实际需要
• JIT认为企业质量工作的目标应是客户得到超出一 般标准的满足从而创造和尽早占领市场，在市场 竞争中永无止境地追求尽善尽美 。（激励理论）
2021年10月6日
计划P 究C
研
• 质量改进是 一个过程， 要按照一定 的规则进行， 任何一个质 量都要遵循 PDCA循环的 原则，即计 划(Plan)、实 施(Do)、检查 (Check)、处 置(Action)
第八章、供应链管理中的业务流程重组
第八章、供应链管理中的业务 流程重组
第一节、业务流程重组的产生
一、3C概念 1、顾客 2、竞争 3、变化
二、业务流程重组
1、什么是业务流程 2、业务流程重组的定义 对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而获得令人瞩目的成 就。
三、需要业务流程重组的企业
1. 身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背 水一战 2. 当前日子还过得去，暂时看来财务状况是 令人满意的 3. 正处于巅峰时期
三、BPR的要点1. 面Leabharlann 企业流程 2. 面向顾客与信息技术
四、实施业务流程重组的方法
1. BPR的观念重建 2. BPR的流程重建 3. BPR的组织重建
第二节、业务流程重组的类型、 原则和方法
一、业务流程重组的类型 1. 功能内的BPR 2. 功能间的BPR 3. 组织间的BPR
二、业务流程重组的原则
1. 2. 3. 4. 5. 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
第一节、业务流程重组的产生
一、3C概念 1、顾客 2、竞争 3、变化
二、业务流程重组
1、什么是业务流程 2、业务流程重组的定义 对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而获得令人瞩目的成 就。
三、需要业务流程重组的企业
1. 身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背 水一战 2. 当前日子还过得去，暂时看来财务状况是 令人满意的 3. 正处于巅峰时期
三、BPR的要点1. 面Leabharlann 企业流程 2. 面向顾客与信息技术
四、实施业务流程重组的方法
1. BPR的观念重建 2. BPR的流程重建 3. BPR的组织重建
第二节、业务流程重组的类型、 原则和方法
一、业务流程重组的类型 1. 功能内的BPR 2. 功能间的BPR 3. 组织间的BPR
二、业务流程重组的原则
1. 2. 3. 4. 5. 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
山东理工大学教案第八章 供应链管理本章主要内容：供应链 供应链管理供应链管理与物流管理 供应链管理在我国企业中的应用 1、传统管理模式---纵向一体化 （1)增加企业投资负担 （2）承担丧失市场时机的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动1996年 通用 70% 福特50% 克莱斯勒30%一个动力系统比福特多440美元，比克莱斯勒多600美元。
（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 （5）增大企业的行业风险供应链管理产生的背景新的竞争环境对企业管理模式的影响2、供应链管理模式的产生与发展横向一体化Festiva美国人设计，日本马自达生产发动机，韩国的制造厂生产其他零件和装配，在美国市场上销售。
第一节供应链一、供应链的概念购买啤酒与供应链啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。
酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。
小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商直接从制造商进货。
这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：供应商制造商分销商零售商消费者1、供应链（Supply Chain）：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、批发商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的构成要素：供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者3、供应链的特征：（1）复杂性。
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。
供应链管理需要适应企业战略和市场需求变化，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
二、供应链的类型供应链一般分为内部供应链和外部供应链。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。
可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。
根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种：1、稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性划分，可将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。
2、平衡的的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分分为平衡的的供应链和倾斜的供应链。
一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
平衡的供应链可以实现各主要只能（采购/低成本采购、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3、有效供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为：有效供应链—主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等；反应性供应链-主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对用户的需求作出快速反应等。
有效性供应链与反应性供应链的比较有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求尽可能对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化制造的核心保持高的平均利用率配置多余的缓冲库存部署好零部件和成品的缓冲库存库存策略产生高收入而使整个链的库存最小化大量投资以缩短提前期提前期尽可能短的提前期（在不增加成本的前提下）供应商的标准以成本和质量为核心以速度、柔性、质量为核心产品设计策略绩效最大化而成本最小化用模块化设计以尽可能延迟产品差别三、供应链结构模型四、供应链的主要活动供应链的主要活动有以下几种：1、商品的开发和制造，包括商品的规划、设计、商品化、需求预测和生产计划、商品生产和质量管理。
2、商品的配送，包括确保销售途径、按时配送、降低物流成本。
3、商品的销售和售后服务，包括销售、品种齐全、及时的商品补充、销售数据和销售额的管理、了解问题、确定活动方针。
山东理工大学教案第二节供应链管理一、供应链管理（Supply Chain Management：SCM）1、定义：指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。
2、供应链管理的特点（1）基于流程的集成化管理模式（2）强调全过程的战略管理（3）全新的库存观（4）以客户为中心（5）注重核心竞争力供应链管理的实质：在更大的系统（整个供应链）中，考虑实体流、信息流与资金流的协调与配合，以在更高的层次上、更大的范围内，提高物流过程的效率与效益。
3、供应链管理的目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）正确的时间（Right Time）正确的数量（Right Quantity）正确的质量（Right Qulity）正确的状态（Right Status）正确的地点（Right Place）即“6R”，并使总成本最小。
4、供应链管理发展第一阶段（1980-1989）----萌芽阶段斯蒂文思在1989年提出的供应链管理概念，是一个集成的思想，包括在企业内部和企业外部集成。
供应链的整个链条各相关成员之间的合作显得非常重要。
第二阶段（1990-1995）---形成阶段供应链各成员之间有时存在利益冲突，这种利益冲突导致整个供应链管理绩效不高，并消弱了整个供应链的竞争力。
问题主要出在信息在向上传递时发生信息曲解现象，以及顾客的不满意现象。
信息不能有效共享成为这一阶段企业提高竞争力的一个重要障碍。
第三阶段（1996年至今）---强调建立合作伙伴关系。
有学者先提出了协调供应链（Coordinated Supply Chain）概念。
主张各合作公司之间一致“协调对外”。
随后，有学者进一步提出合作伙伴关系概念，强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择应该是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的有效性。
二、供应链管理框架三、供应链管理的内容供应链管理框架：要素与关键决策供应链管理涉及的领域供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：1、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理2、供应链产品需求预测和计划3、供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）4、企业内部与企业之间物料供应与需求管理5、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制6、基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理7、企业间资金流管理（汇率、成本等问题）8、基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等四、供应链管理的运营机制供应链成长过程体现在：企业在市场竞争中的成熟与发展之中。
通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism ）、决策机制（Decision Mechanism ）、激励机制（Encourage Mechanism ）和自律机制（Benchmarking ）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一，这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。
1、合作机制2、决策机制 –群体决策3、激励机制 –TQCSF(时间、质量、成本、服务、柔性）4、自律机制5、风险机制6、信任机制五、供应链管理的效益分析供应链管理的突出效益表现在两个方面，一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。
1997年PRTM （Pittiglio Rabin Todd ＆Mcgrath ）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查互利 可靠 响应协作 供应链管理目标实现过程·总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10％以上·中型企业的准时交货率提高15％·订单满足提前期缩短25％－35％·中型企业的增值生产率提高10％以上·绩优企业资产运营业绩提高15％－20％·中型企业的库存降低3％，绩优企业的库存降低15％·绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40－65的天的优势案例分析：麦德龙公司的商品供应链管理背景资料：麦德龙于1964年创立、以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。
目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。
在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位。
其2000年销售额为900多亿德国马克。
1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的计算机信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展。
2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。
1、动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
2、标准化操作所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。
3、客户分类麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。