下载文档原格式
我市中小企业发展面临的困难及对策建议遂宁市中小企业局,二〇〇六年六月,中小企业是我市国民经济的重要组成部分～是工业战线的重要力量～是发展民营经济的重要载体～在推进我市新型工业化进程中肩负着重要的历史使命～在扩大就业满足市场需求、繁荣城乡经济、增加农民收入～推进城市化进程等方面发挥着重要作用～在参与社会分工、承接产业转移～为大企业协作配套和发展农产品加工等诸多方面有着极其重要的地位。
但是～目前我市中小企业发展面临着许多困难与问题～需要认真加以研究解决。
为此～我们在认真深入调研的基础上～形成了这个调研报告,供领导决策参考。
一、我市中小企业发展的困难与问题剖析近年来～在市委市政府正确领导和高度重视下～我市中1小企保持了健康快速发展的良好势头。
到2005年～全市中小企业达1985户,不含个体工商户,～从业人员达14.7万余人～其中中小工业企业825家～从业人员5.36万人,资产总额240亿元～完成增加值46.4 亿元～占全市GDP的50%。
其中～规模工业企业达到171家～进入全省中小企业重点培育优势企业100强5家,全国农产品加工示范企业2家～全省农业产业化龙头企业11家。
但我市中小企业在整个经济发展中～与国内、省内一些中小企业发达城市相比～无论是发展规模、发展领域～还是社会贡献、富民程度等方面都存在较大差距。
其主要原因归结起来～主要有以下几个方面:(一)结构性矛盾比较突出一是规模实力较弱。
尽管我市中小企业总数较多～但规模普遍偏小～小企业多而且分散经营～缺乏主业突出、发展后劲足、辐射带动作用强的大企业、大集团～我市年产值或销售收入过1亿元的企业仅有7家～而绵阳市中小企业销售额在1亿元以上的有20家～2亿元以上的有10多家。
我市的中小企业户均注册资本不及成都市的1/2～甚至达不到全国102万元的平均水平～显示出平均规模实力不强。
二是产业结构层次较低.中小企业大多集中在加工工业和餐饮服务业等传统的劳动密集型产业～其产品大多数停留在简单模仿的水平～质量难以得到提高。
中小企业高质量发展的关键举措是什么在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业的发展面临着诸多挑战。
然而，通过采取一系列关键举措，中小企业也能够实现高质量发展，提升自身的竞争力和可持续发展能力。
一、明确市场定位与差异化战略中小企业首先要清晰地认识自身的优势和劣势，明确市场定位。
这意味着要深入了解市场需求和竞争态势，找到适合自己的细分市场。
例如，一家小型食品生产企业，如果在大众食品市场竞争激烈，难以脱颖而出，那么可以专注于生产针对特定人群（如素食者、过敏体质者）的特色食品，从而形成独特的市场定位。
实施差异化战略是中小企业突出重围的重要手段。
这可以体现在产品或服务的特色、质量、价格、交付方式等方面。
以一家小型服装企业为例，可以通过提供个性化定制服务，满足消费者对于独特服装款式和尺寸的需求，与大型服装品牌形成差异。
二、持续创新与技术升级创新是企业发展的源泉。
中小企业要积极鼓励员工提出新的想法和创意，建立创新激励机制。
无论是产品设计、生产工艺还是营销模式，都存在创新的空间。
技术升级对于提高生产效率、产品质量和降低成本至关重要。
中小企业应关注行业内的新技术趋势，适时引进或自主研发适合自身的技术。
比如，一家小型制造企业可以引入自动化生产设备，提高生产效率，减少人工错误。
同时，中小企业还可以加强与高校、科研机构的合作，借助外部的科研力量推动自身的技术创新。
三、优化人才管理人才是企业发展的核心资源。
中小企业往往在吸引和留住人才方面面临困难，但通过一些有效的举措，可以改善这种状况。
首先，提供有竞争力的薪酬福利是吸引人才的基础。
但除了物质待遇，良好的工作环境、职业发展机会和企业文化同样重要。
其次，要注重员工培训与发展。
为员工提供定期的培训课程，帮助他们提升技能和知识水平，使他们能够适应企业的发展需求。
此外，建立公平公正的绩效考核制度，让员工的付出和回报成正比，能够激发员工的工作积极性和创造力。
四、强化质量管理质量是企业的生命线。
中小企业面临的困难问题及建议1. 资金问题中小企业常常面临资金紧张的问题，这会影响企业的正常运营和发展。
以下是一些常见的资金问题及建议：- 融资难题：中小企业往往难以获得银行贷款或其他融资渠道的支持。
建议中小企业可以积极寻找其他融资途径，如天使投资、风险投资等。
此外，可以考虑与供应商或客户建立合作关系，共同解决资金问题。
- 资金管理不善：中小企业在资金管理方面存在不足，导致资金流动不畅、资金利用效率低下。
建议中小企业应加强资金管理，制定合理的预算和预测，优化资金流动，降低资金成本。
此外，可以考虑建立资金池，集中管理和利用闲置资金。
- 欠款和逾期付款：中小企业常常面临客户欠款和逾期付款的问题，导致资金链断裂。
建议中小企业应加强与客户的合同管理和风险控制，及时催收欠款，减少逾期付款的风险。
此外，可以考虑与金融机构合作，获得应收账款融资等服务。
2. 市场竞争问题中小企业在市场竞争激烈的环境中生存和发展，面临着一系列的市场竞争问题。
以下是一些常见的市场竞争问题及建议：- 品牌建设不足：中小企业在品牌建设方面存在不足，缺乏知名度和竞争力。
建议中小企业应注重品牌建设，提升产品和服务的质量和形象。
可以通过加强市场推广、提供优质的售后服务等方式来提升品牌价值。
- 产品差异化不明显：中小企业的产品往往缺乏差异化，难以与竞争对手区分开来。
建议中小企业应注重产品创新和研发，提供独特的产品特点和优势。
可以通过市场调研和客户需求分析，了解市场需求，开发符合市场需求的产品。
- 销售渠道有限：中小企业的销售渠道相对有限，难以覆盖更广阔的市场。
建议中小企业应积极拓展销售渠道，如与电商平台合作、开拓线下渠道等。
可以通过与经销商、代理商建立合作关系，扩大销售网络。
3. 人才问题中小企业在人才引进、培养和留住方面面临一系列的问题。
以下是一些常见的人才问题及建议：- 人才引进困难：中小企业往往难以吸引高素质的人才加入。
建议中小企业应加强人才引进的宣传和吸引力，提供具有竞争力的薪酬福利和良好的发展机会。
小企业以及小企业管理心得《小企业经营之道》小企业是指在规模、资金、人员等方面相对较小的企业。
由于资源有限，小企业在经营过程中面临许多困难和挑战。
本文将探讨小企业经营的关键要素以及小企业管理的心得。
一、寻找差异化竞争优势小企业在面对市场竞争时，往往难以与大企业直接竞争。
因此，寻找差异化竞争优势是小企业成长的关键。
小企业要通过市场调研和对竞争对手的分析，找到自己独特的市场定位和目标消费群体，并提供高质量的产品或服务。
只有通过差异化竞争，小企业才能在市场中脱颖而出，赢得客户的青睐。
二、灵活应对市场变化市场环境的变化是无可避免的，小企业要学会灵活应对。
首先，要及时关注市场动态，了解消费者需求和竞争对手的动向。
其次，小企业应保持敏锐的市场洞察力，及时调整经营策略和产品结构。
此外，小企业应注重市场宣传和品牌建设，提高市场知名度，增加竞争力。
三、树立精细管理意识小企业由于规模相对较小，管理过程往往更为简单，但也更容易出现管理漏洞。
小企业要积极树立精细管理意识，注重细节管理，提高工作效率和质量。
同时，小企业领导者要注重人才培养和团队建设，激发员工的工作潜力和创造性，并建立健全的内部管理制度和流程，确保企业各项工作有序进行。
四、发挥技术创新优势小企业在技术创新方面具有灵活性和敏捷性的优势。
小企业要善于发挥这一优势，鼓励员工进行创新和技术研发，并及时将创新成果转化为市场竞争力。
通过技术创新，小企业不仅可以提高产品质量和服务水平，更可以降低生产成本，实现可持续发展。
五、注重客户关系建设小企业在竞争中要注重客户关系建设。
客户是小企业生存和发展的基石，只有通过持续的关怀和服务，才能获得客户的口碑和信任。
小企业领导者要注重客户的需求和反馈，及时解决客户遇到的问题，建立良好的客户关系体系。
综上所述，小企业经营之道在于寻找差异化竞争优势，灵活应对市场变化，树立精细管理意识，发挥技术创新优势和注重客户关系建设。
只有在这些方面做到专注和创新，小企业才能实现可持续发展。
中小企业面临的市场竞争压力及对策建议市场竞争是当今企业发展过程中需要面对的一个重要挑战。
尤其是中小企业，由于资源有限、规模较小等特点，往往更加容易受到市场竞争的压力。
本文将探讨中小企业面临的市场竞争压力，并提出一些对策建议，帮助中小企业应对市场竞争。
一、市场竞争对中小企业的威胁中小企业在市场竞争中面临着一系列的挑战和压力。
首先，中小企业通常与大型企业相比，品牌知名度较低。
消费者在购买产品或服务时更倾向于选择知名度高的品牌，这给中小企业带来了竞争上的劣势。
其次，中小企业往往由于规模较小，难以获得大量的资金支持。
这使得中小企业在产品研发、市场推广等方面的能力受到限制，无法与资金充裕的企业展开公平的竞争。
再次，市场竞争加剧了中小企业的市场门槛。
随着市场竞争的激烈，竞争对手通常会通过不断降低产品价格、提高产品质量等手段来争夺市场份额，这给中小企业带来了更大的压力。
最后，中小企业面临的市场竞争压力还体现在人才争夺上。
优秀的人才往往倾向于选择大型企业或外资企业，这使得中小企业在招聘和留住人才方面面临困难。
而缺乏优秀的人才支持会直接影响到中小企业的创新能力和竞争力。
二、应对市场竞争的对策建议面对市场竞争的压力，中小企业可以采取一些对策来提升竞争力。
首先，中小企业应注重品牌建设。
要加强对产品品质的控制，提高产品附加值，通过积极的品牌营销策略来打造核心竞争力。
同时，通过加强自身的企业文化建设，提高员工的归属感和忠诚度，从而筑牢企业品牌的基础。
其次，中小企业应寻求市场定位的差异化。
在市场上存在的同质化产品过多，为了突出自己的独特性，中小企业应该找到自己的市场定位，注重产品差异化，提供独特的产品或服务，满足特定消费者的需求。
只有在市场定位上找到差异化，中小企业才能在竞争中立于不败之地。
再次，中小企业应积极开展市场调研和创新研发。
了解市场需求和竞争对手的动态，及时调整企业的战略方向和产品结构。
同时，加大研发投入，提高自身的创新能力，推出符合市场需求的创新产品，以此来抢占市场份额。
浅析中小企业的优劣势及发展策略中小企业是指相对较小规模的企业，通常员工数量在几十到几百人之间。
虽然中小企业在规模上不如大型企业，但它们在经济发展中扮演着重要的角色。
本文将从中小企业的优劣势入手，分析其相关的发展策略。
一、中小企业的优势1. 灵活性和快速反应能力：相比大型企业，中小企业的决策过程相对简单，响应速度更快，能够迅速适应市场环境的变化，并作出及时调整。
2. 创新能力：中小企业由于规模较小，更容易与员工保持紧密合作，这促进了创新思维和灵感的交流，使得中小企业更有可能推出新产品或服务，引领市场趋势。
3. 客户关系管理：中小企业通常能够倾听客户需求并与其建立更紧密的关系。
中小企业可以更好地了解、满足和维护客户期望，建立忠诚度，并通过正面口碑扩大市场份额。
4. 企业文化：相对于大型企业，中小企业更容易建立良好的企业文化，提高员工的凝聚力和归属感。
这有助于激发员工的创造力和工作动力，并改善企业的整体绩效。
二、中小企业的劣势1. 资金限制：中小企业往往面临资金不足的挑战，这限制了它们在市场推广、研发创新和设备升级等方面的投入。
缺乏足够的资本支持可能使得中小企业难以扩大规模和实现长期增长。
2. 竞争压力：中小企业通常在市场上与大型企业竞争，面临较大的竞争压力。
大型企业拥有更多的资源和更强的品牌影响力，中小企业需要找到差异化竞争的策略，突出自身特点，获取竞争优势。
3. 人才招聘和留住：相对于大型企业，中小企业往往无法提供与之相媲美的高薪福利和发展机会，这可能导致难以吸引和留住高素质人才。
中小企业需要通过提供灵活的工作环境和培训机会来吸引人才。
三、中小企业的发展策略1. 精细化管理：中小企业应注重提高内部管理效率，加强团队协作和沟通，通过流程优化、技术支持等手段提高生产效率和产品质量。
2. 专业化和差异化：中小企业应专注于某一特定市场领域，打造自己的专业品牌。
通过技术创新、产品差异化以及高品质的售后服务，满足目标客户的需求，从而获得竞争优势。
促进中小企业发展的建议和措施随着全球经济的发展和市场的变化，中小企业在各国的经济中扮演着越来越重要的角色。
然而，中小企业在发展过程中往往面临着各种各样的困难和挑战。
为了进一步促进中小企业的发展，我们需要采取一些有效的措施和提出相关的建议。
一、加强政策扶持和创造良好的发展环境政府在中小企业发展中起着重要的作用。
应当积极制定支持中小企业的政策，包括减税、减免行政审批、降低融资成本等，以减轻中小企业的负担。
同时，政府还应加强对中小企业的培训和服务，提供专业的法律、财务、市场等支持，帮助中小企业解决经营过程中的问题。
此外，政府还应打造公平竞争的市场环境，加强知识产权保护，维护市场秩序，促进中小企业健康、可持续地发展。
二、加强中小企业的技术创新和研发能力在当今知识经济时代，技术创新是中小企业发展的重要驱动力。
中小企业应当加强技术创新和研发能力，提高企业的核心竞争力。
可以通过与高校、研究机构等建立合作关系，共同进行研究和开发，加大对技术创新的投入。
同时，中小企业应当积极培养和吸引高层次的科技人才，推动企业的创新发展。
政府可以提供一些资金支持和政策优惠，鼓励中小企业进行技术创新和研发，推动企业向高新技术领域转型升级。
三、优化中小企业的金融环境和融资渠道融资一直是困扰中小企业发展的关键问题。
为了解决中小企业的融资困难，需要改善金融环境，提供多样化的融资渠道。
可以建立专门服务中小企业的金融机构，推动银行、信托、创投等各类金融机构加大对中小企业的支持力度。
同时，还可以鼓励企业发行债券、股权融资等，扩大企业的融资渠道。
此外，政府还应加强对中小企业的信用评价和风险管理，提高企业的融资能力。
四、加强中小企业的国际合作和开放交流中小企业要提高竞争力，必须加强国际合作和开放交流。
可以通过参加国际展览、派遣商务考察团等方式，积极拓展国际市场，寻找更多的合作机会。
同时，企业还可以加强与外国企业的合作，引进国外先进技术和管理经验，提高自身的核心竞争力。
企业做大做强的策略企业要做大和做强，需要制定一系列的策略和措施。
以下是一些常见的策略：1.市场扩张：企业可以通过扩大市场份额来实现规模的增长。
这可以通过开拓新地区的市场、推出新的产品或服务、寻找新的客户群体等方式来实现。
市场扩张可以帮助企业增加销量和市场份额，从而实现规模的增长。
2.产品创新：企业可以通过不断进行产品创新，提高产品的竞争力和附加值，吸引更多的客户并提高市场占有率。
创新可以包括产品技术更新、设计改进、功能增强等方面，以满足消费者的需求并与竞争对手区分开来。
3.品牌建设：企业可以通过品牌建设来增强市场影响力和竞争力。
建立一个有价值、有竞争力的品牌，可以吸引更多的客户和合作伙伴。
品牌建设可以包括品牌形象设计、品牌宣传、品牌管理等方面，以建立一个具有较高市场认知度和良好口碑的品牌。
4.资源整合：企业可以通过资源整合来提高规模和竞争力。
通过收购、兼并、合作等方式，获得更多的资源，来支持企业的发展和扩张。
资源整合可以帮助企业在市场上立足，实现规模效应和资源优化。
5.人才培养：企业要做大做强，需要有一支高素质的人才队伍。
通过招聘、培训和激励等方式，吸引和留住优秀的人才，使其在企业发展中发挥出更大的作用。
人才是企业最重要的资源，他们的能力和创造力决定着企业的竞争力和发展潜力。
6.运营效率提升：企业要实现规模和竞争力的增长，需要保持高效的运营。
通过提高生产效率、降低成本、优化供应链等方式，提升企业的运营效率。
高效运营可以帮助企业更好地满足客户需求，提高产品质量和服务水平，增强市场竞争力。
7.市场营销：企业要做大做强，需要进行有效的市场营销活动。
通过市场调研、品牌推广、广告宣传等方式，提高企业的知名度和曝光度，吸引更多的客户和业务机会。
市场营销可以帮助企业增加销售额，拓展市场份额，提高企业的竞争力。
总之，企业要做大做强，需要制定合适的策略，并且不断适应市场的变化和发展趋势。
通过市场扩张、产品创新、品牌建设、资源整合、人才培养、运营效率提升和市场营销等方面的努力，企业可以实现规模的增长和竞争力的提升。
促进中小企业发展的建议和措施中小企业在我国经济发展中扮演着至关重要的角色，它们不仅为社会提供了大量的就业机会，还在推动创新、促进经济增长等方面发挥着不可替代的作用。
然而，中小企业在发展过程中也面临着诸多挑战，如资金短缺、市场竞争激烈、技术创新能力不足等。
为了促进中小企业的健康发展，我们需要采取一系列切实可行的建议和措施。
一、加大政策支持力度政府应制定和完善有利于中小企业发展的政策法规，为中小企业创造公平竞争的市场环境。
例如，降低中小企业的税收负担，简化行政审批流程，减少不必要的行政收费，减轻企业的运营成本。
同时，政府可以设立专门的中小企业发展基金，为有潜力的中小企业提供资金支持和贷款担保，帮助它们解决融资难题。
二、改善融资环境资金是企业发展的命脉，对于中小企业来说更是如此。
目前，中小企业普遍面临融资难、融资贵的问题。
为了解决这一问题，一方面要鼓励金融机构加大对中小企业的信贷支持，创新金融产品和服务，根据中小企业的特点和需求，提供个性化的融资方案。
另一方面，要积极发展多层次的资本市场，拓宽中小企业的融资渠道，如推动中小企业在创业板、新三板等市场上市融资。
三、加强技术创新支持技术创新是企业发展的核心动力。
政府可以通过设立技术创新奖励基金，鼓励中小企业加大研发投入，提高自主创新能力。
同时，建立产学研合作机制，促进高校、科研机构与中小企业的合作，加快科技成果的转化和应用。
此外，为中小企业提供技术咨询、培训和技术转让等服务，帮助它们提升技术水平和创新能力。
四、优化人才培养和引进机制人才是企业发展的关键因素。
中小企业往往由于规模较小、知名度不高，在吸引和留住人才方面存在困难。
因此，政府和社会应共同努力，为中小企业创造良好的人才发展环境。
政府可以出台相关政策，对中小企业引进的高层次人才给予一定的补贴和优惠待遇。
同时，加强职业教育和培训，为中小企业培养实用型人才。
中小企业自身也应注重人才培养和激励机制的建设，提供良好的职业发展空间和薪酬福利，吸引和留住优秀人才。
企业做大做强的方法企业要想在市场竞争激烈的环境中做大做强，需要综合运用多种方法和策略。
以下是一些帮助企业实现这一目标的方法：1. 建立战略规划：首先，企业应该在做大做强的道路上制定明确的目标和战略规划。
这包括确定企业的核心竞争力和市场定位，明确发展方向和重点领域，并制定实施计划。
2. 加强市场营销：企业应该加强市场调研，了解客户需求和竞争对手动态，并基于这些信息开展有针对性的市场营销活动。
同时，提升产品品质和服务水平，确保能够满足客户的需求。
3. 提高产品创新能力：企业要不断推出创新产品和服务，以满足市场需求的变化。
加强研发投入，组建高效的研发团队，鼓励员工创新思维，并与行业内外的合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动产品创新。
4. 强化品牌建设：品牌是企业竞争的重要资产，具有巨大的市场竞争力。
企业应该加强品牌建设，通过广告宣传、产品品质和用户口碑等多方面推动品牌价值的提升，并在市场中树立良好的品牌形象。
5. 开拓新市场：企业要善于发现和抓住市场机遇，积极开拓新市场。
这可以通过拓展国内外市场、挖掘新的客户群体或开拓新的业务领域来实现。
同时，企业还可以采取合并收购等方式来扩大市场份额。
6. 提高管理水平：强化内部管理是企业实现做大做强的基础。
企业应该建立完善的组织架构和管理体系，明确岗位职责和工作流程，提高员工的绩效和工作效率。
此外，企业还应加强人才培养和激励机制建设，吸引和留住优秀的人才。
7. 股权结构优化：对于企业来说，股权结构的优化可以提升企业的治理效能和市场竞争力。
优化股权结构可以通过引入战略投资者、推行员工持股计划、实施股权激励等方式实现，增强企业的资金实力和内部稳定性。
8. 加强信息化建设：信息化技术在企业发展中起着重要的支撑作用。
企业应加强信息化建设，提升信息系统运作能力，实现信息共享和业务流程优化，提高决策效率和反应速度。
9. 加强供应链管理：供应链管理是企业实现规模化发展的关键环节。
中小企业所存在的主要问题及对策一、引言中小企业是国民经济发展的重要组成部分，对促进就业、推动创新和增加市场竞争力起着不可忽视的作用。
然而，在当前社会经济形势下，中小企业普遍面临诸多问题，限制了其健康稳定发展。
因此，本文将探讨中小企业所存在的主要问题，并提出相应的解决对策。
二、市场营销问题1. 缺乏市场调研：许多中小企业在产品研发之前未进行充分调查和分析，并未了解潜在客户需求和竞争对手情况。
对策：（1）加强市场调研：通过收集数据、参与行业协会活动等方式获取客户反馈和信息，确保产品符合市场需求。
（2）改善沟通渠道：建立良好的客户关系管理系统，与客户保持密切联系并及时回应其需求。
2. 品牌建设不足：大量中小企业缺乏正确有效地品牌战略规划与传播手段，在激烈的市场竞争中难以脱颖而出。
对策：（1）明确品牌定位：明确自身的核心竞争力和品牌差异化优势，形成独特的品牌形象。
（2）加大宣传力度：通过各类媒体渠道进行全方位宣传，借助社交媒体平台提高品牌知名度。
三、人才招聘和培训问题1. 招聘困难：在高素质人才稀缺的情况下，很多中小企业没有有效的渠道来吸引、挑选和留住合适的人才。
对策：（1）建立合作关系：与相关专业院校和学术机构建立实习就业基地或开展技能培训，为企业输送更多有潜力的员工。
（2）提供良好福利待遇：提供具有吸引力的薪资福利和良好发展空间以留住优秀员工。
2. 培训不足：由于资源匮乏或经济压力过大，中小企业往往无法给员工提供充分而系统化的培训机会。
对策：（1）外部培训资源整合：结合行业协会、商会等组织举办培训班，提升员工技能和知识水平。
（2）内部培训机制建设：建立企业内部的培训体系，通过导师制度和轮岗计划等形式提高员工综合素质。
四、融资问题1. 资金周转困难：中小企业通常面临着资金短缺的问题，无法支持其正常运营和扩大规模。
对策：（1）寻求多元化融资渠道：除了传统的银行贷款外，积极寻求股权投资、债券发行等方式增加融资来源。
小企业如何发展壮大多数小企业都有一个大目标，但不外乎以下几种：求生存；巩固现有市场、保持繁荣；发展、壮大。
不过，仔细观察一下就会发现，这三个基本目标可以归结为最后一个目标。
求发展就是求生存，因此必须解决两个问题：何种具体行动计划会促进企业发展、壮大？你和你的企业准备为此付出多少努力？以下提供四种战略可以为你铺路搭桥，无论选择哪种做法都有着深远的意义，因为它基本上决定了企业今后的大局。
１、维护现有市场维护现有市场，就是让现有的顾客对企业目前的产品或服务满意。
这种做法也许是一种选择，不过一旦经理人知道只能这样做，他们就会采取行动，不断提高产品或服务的质量最大限度获利。
这种战略的显著优点是可以最大限度地减少资金外流。
采用这种策略，企业就能完全避开开发新产品和寻找新顾客带来的风险。
但总是经营现有的产品或服务确实有其不好的一面。
潜在的威胁是现有市场的稳定性。
如果顾客的生意受到威胁，或是他们的定单时多时少，定量时大时小，飘忽不定，那么整个的经营结构就会摇摇摆摆，变得不可信赖。
产品或服务要受生命周期的限制。
和新产品竞争时，先推出的产品最终都会露出暮秋之色。
那些预计生命周期行将结束或受到新潮流和新技术威胁的产品，显然无力维持一个企业将来的经营。
２、从新产品或服务中获利也就是说，向现有顾客销售新产品。
一旦企业建立起一个稳定的顾客群，并跟顾客建立了关系后，下一个战略抉择就是要看看还能向顾客提供些什么产品或服务。
企业还可以增加别的服务，提供新产品，或寻求能增加价值的经营新方法。
比如，一些旅行社向它们的客户提供剧场定座服务，许多加油站也在出售杂货和二手车。
向现有顾客销售新产品有无数好处。
已建立起来的相互信任、互通信息的客户关系就会得到深入发展。
就现有顾客增加销售比尽力赢得新顾客更具成本效益。
密切同客户的关系，会带来许多新客户，从而创造更多的机会并且分散了风险。
好处固然诱人，潜在的陷阱也不少。
开发新产品和新的服务项目，必须拥有核心技术，包括顾客偏好技术、制造技术和原理技术。
中小企业存在的问题及其对策近年来，随着经济发展的不断推进，中小企业在国民经济中的重要性逐渐凸显出来。
但是，中小企业的快速发展也面临着一些问题，如市场竞争、融资难、人才匮乏等等问题，这些问题的解决，需要我们紧密结合实际情况，制定出相应的对策，以促进中小企业的健康发展。
一、市场竞争问题随着市场竞争的加剧，中小企业面临着越来越大的市场压力，有些企业因为缺少竞争力而只能处于市场的边缘。
面对这个问题，企业可以采取以下策略：1. 优化产品和服务，提高企业核心竞争力。
中小企业需要更注重提高产品和服务的质量，从而吸引更多消费者。
2. 开拓新市场，寻求发展新的领域和业务。
中小企业可以通过多元化和多元化的方式，开拓新的市场，减少市场集中度，增加市场份额。
3. 精细化管理，提高企业效益。
中小企业需要更加注重精细化管理，减少浪费，降低成本，提高效率，从而增加企业盈利。
二、融资难问题中小企业的融资难问题一直困扰着企业经营，面对这个问题，企业可以采取以下策略：1. 加强企业自身实力，提高财务状况。
中小企业需要注重提高企业自身实力，改善财务状况，从而增强自身的融资实力。
2. 积极开展合作，加强与金融机构的合作。
中小企业可以加强与金融机构的合作，通过多种方式开展合作，如贷款、融资租赁等，获得更多的融资渠道。
3. 创新方式，开展众筹和天使投资。
中小企业可以通过众筹和天使投资等创新方式进行融资，吸引更多的投资者，获得更多的资金支持。
三、人才匮乏问题中小企业在人才引进和培养上存在着困难和障碍，很难吸引到优秀的人才，面对这个问题，企业可以采取以下策略：1. 提供良好的职业发展平台，提高员工凝聚力和归属感。
中小企业需要注重提供良好的职业发展平台，为员工提供更多的学习和提升机会，提高员工的凝聚力和归属感。
2. 强化员工培训，提高员工素质。
中小企业需要注重培训员工，提高员工的素质和技能，从而提高企业的综合竞争力。
3. 加强人才引进和管理，提高职业吸引力。
第一讲小企业的现状（上）中小企业发展现状看‘大’反思，律己生存，中小企业的决策和投资总是与冒险相伴而行。
有些企业家因为敢于冒险、抓住机遇缔造了辉煌业绩；而企业若想持续经营，基业常青，则必须依靠好的管理，“两鸟在林，不如一鸟在手”，保证稳健运营才是制胜的关键。
中小企业的有利条件（一）中国企业面临极为有利的时机1.内需为主，飞速发展根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时，这个国家需要有持续、巨大的经济增长。
在国际经济多变的时代，我国以内需为主，这就成为我国经济增长速度较快的原因。
从国家统计局的统计结果来看，我国国民经济的增长保持着11%的速度，而消费的增长却为12.5%，消费增长的速度超过了经济增长速度。
2.拥有专业领域王牌中国民营企业经过20多年的发展，周围没有光环和喧嚣，但专注某一领域的产品却遥遥领先于同行，所以中国有许许多多的全世界的大王，如火枪大王，即抽烟用的打火机大王。
（二）中国500强企业与世界500强企业的比较世界500强企业的第一名沃尔玛，总资产是2879亿美元；中国500强企业的第一名中国石化资产6342亿人民币，折合766亿美元；中国500强企业第10名中国银行，是1576亿人民币，折合190亿美元；世界500强企业第10名道达尔是1526亿美元。
相比之下差距还是很大的，具体的差距如下：1.企业的成长速度2004年世界500强企业营业收入增长了30.9%，利润增长26.5%。
中国企业营业收入增长了30.9%，利润收入增长了65.9%，资产增长了18.7%，三个总量，超过了全世界发展速度。
2.企业的盈利能力企业的盈利能力即每个劳动力所创造的利润，中国的制造业盈利能力是日本同行业的1/26，美国的1/25。
3.企业的科研投入世界500强企业科研投入在全世界大概占10%。
而中国的众多中小企业，可能是在效益好的时候拿一点钱开发新产品，效益不好时，就只能维持生存，不去考虑新产品的开发了。
中小企业差距，兼论小企业如何做强做大A公司2003年成立，制造杀虫、杀菌制剂，2004年销售1500万，2005年销售2500万，之后销售额连年徘徊在3000万，利润不断下降，库存指标却从2005年的440万，增长到2008年的700多万，考虑库存因素，企业其实在亏损。
B公司1993年成立，制造杀虫、杀菌制剂，1995年转做除草剂，1996年销售100多万，1998年销售2000多万，2001年销量突破一个亿，2005年销量达到三个亿。
在农资行业，如A公司这样经营多年，销量和利润徘徊不前，难以突破发展瓶颈，一直在市场的夹缝中求生存的小企业多如牛毛。
而如B公司这样销量和利润连年快速上升，做强做大，成长为中型企业不在少数。
这其中的原因究竟何在？为何有的小型企业徘徊不前？有的小型企业能够快速做强做大？我们不妨对两个企业进行比较，解剖企业失败和成功的原因，找到差距，同时探讨小企业如何做强做大的道理。
清晰的治理结构是企业腾飞的基础股东层与经营层混乱的A公司。
公司小股东多，股份均衡，经营决策牵涉利益广，难以决策。
刚成立的A公司公司由六大股东组成，主要的三大股东分别占25%、21%和15%的股份，其它股东占30%多的股份。
三大股东参与经营管理，其中大股东主管营销和财务，二股东主管办证（农资行业中的三证资源）和公关（即协调公司与政府部门之间的关系），三股东主管采购。
从2003年到2005年公司销量稳中有升，公司股东同心协力，度过艰难的创业期，但由于在总经理职位上的不确定，和股东各自安排亲信，为公司后阶段股东层与经营层混乱埋下隐患。
从2006~2007年由大股东任总经理和董事长，但销量提升不大，股东多年分不到利润，抱怨很大，致使大股东辞退董事长职务，另选股东任职。
股东间的矛盾这时已经激化，各股东之间长期在公司扯皮，公司的经营管理会议变成行政会议，管理决策不能统一，手下不好听从谁指挥。
股东在财务上也是各搞一套，没有约束。
企业越做越混乱，越混乱市场越乱，最终导致企业的衰落。
这个案例其实展现了中国小企业在市场中矛盾的一面。
由于缺少原始积累，包括资金、管理、技术、市场，中国小企业往往采取几个合伙人一起创业方式。
当企业做到一定规模，甚至是企业还很小的时候，由于人治，或者说专治，内部对权、责、利的争夺就已经开始，企业没有治理结构，没有制度约束，股东层和经营层搅合在一起，内部资源难以发挥合力，内耗严重，成为小企业成长的致命阻力，直至被市场淘汰。
清晰治理结构的B公司。
在公司成立之初，两位创业者勤奋务实，同心协力。
其中董事长曾经这样评论总经理，“只要做事，没有上下班，不图享受”。
98年很快做到2000多万。
在业绩蓬勃发展时，2001年公司果断划分产权，形成清晰的治理结构，在股东层方面，大股东占据52%的股份，二股东占据48%的股份，在经营层方面，大股东主要负责国内制剂营销业务和原药部分，二股东主要负责生产和国外原药出口部分，这样股东层和经营层界限明确，权、责、利清楚。
为公司在2005年销售额实现3个亿打下良好的管理基础，企业持续成长。
但是这样的治理结构，仍然是公司股东与经营者不分离，当企业老板能力很强，将企业做到中型企业阶段之后，受困于老板的能力，企业又难以发展到下一个阶段，又约束了企业的发展壮大。
为此B公司公司领导也多次强调，公司再做大就没有能力了，要请职业经理人经营。
世界500强企业大多是股东与经营层分离，让最优秀的人来经营公司，也为中国企业持续成长带来借鉴意义。
节俭文化应该成为中国企业的长期战略有限的资源没有用在刀刃上，A公司难以上正规。
公司差旅费常年占据销售额10%以上，居高不下，讲究排场，在2005年销售额刚上2000多万，就一口气买下三台轿车，花费50多万。
在招待费用支出方面，公司对待供应商与经销商的住宿标准，通常都是三星级标准。
高层在费用方面也存在乱摊派现象，差旅费不按标准报销。
公司的研发和人力资本等重要因素投入严重不足。
公司的研发设备采用的是简陋的勾兑仪器，廉价而落后。
公司研究人员是从其它公司聘请，暂时性的员工，游兵散勇，没有稳定的研制人员，研发水平相当落后。
在员工培训和团队建设方面同样花销少，企业年培训时间不足十天，团队素质难以提升。
倡导节俭文化，B公司十年如一日。
领导带头执行勤俭节约之风，在公司董事长办公室醒目的挂着四个字“勤俭节约”而且是唯一的文字装饰品，从中不难看出其重视公司成本程度。
在食堂也可以看到领导不时和员工一起用餐，馒头、一两个素菜，非常朴素。
下市场老板按照大区经理标准，一天七十块钱花费，晚上与业务员一起住四十元的小旅馆。
在公司业绩上来之后，公司某领导提出买200万一辆的奥迪车，当即被董事长否定，后来买了二辆总价值不超过150万的华晨宝马。
在招待费用支出方面，供应商与经销商的吃住一天不超过100元，不少专家和政府官员来公司指导考察，多半安排在公司食堂吃饭，而且标准并不高。
但是公司在该花的方面，却能够花钱。
在产品研发方面，在上海成立研发中心，请院士级科学家担任首席技术官，同时与国外的拜耳、陶氏等著名企业合作研究新产品。
在广告投入方面更是邀请著名笑星赵本山加盟，打响产品品牌。
在员工培训方面，长期邀请国内专家讲师授课培训，并建立公司图书馆，丰富员工知识。
节俭文化对于企业压缩经营管理费用，抑制浪费，将有限的资源投入到企业长远发展中是非常重要的。
从全球产业链分工中的高度讲，中国的企业大多处于劳动密集型领域，依托廉价的劳动力，与国外企业竞争，国外企业占据着技术和资金的优势。
如在农资行业，国外与国内厂家进行竞争格局当中，国外厂家在研发方面占据绝对的优势，像美国的孟山都、德国拜耳、先正达，处于产业链利润的最有利位置，草甘膦、百草枯一个产品，在中国就能买到上亿的销量，利润丰厚，其研发投入也是非常巨大，动辄上亿美元。
因此企业在发展过程中对于成本的控制，形成了一种成本领先战略，而节俭文化也是在这种战略方式上的更高一层的体现。
不因企业大小而论战略有无东一榔头，西一棒子，散打式的A公司，只能是靠天吃饭。
市场没有规划，哪里有客户资源就做到哪里，现有的客户主要依赖原国有企业留下的农资经销商，另外一些新招进来的业务员带来的市场客户资源，客户零散。
3000多万的销量，扩张到全国福建、江浙、安微、湖南、湖北、广东和广西，满天撒网，造成市场中高额的运营成本，在年份好的时期产品卖上价格，能挣到钱，企业利润靠误打误撞。
产品没有规划，靠运气吃饭，聘请临时研究人员，无规划、无长期策略，遇到虫灾严重的年份，在市场中也能出现几个好产品，但随着市场升级，很快淘汰，只换来局部地区，一二个点的暂时发展。
B公司快速成长关键在战略。
企业在1993年、1994年经营杀虫、杀菌制剂，由于经营不善而亏损，另一方面，看到市场中广阔的空间和相对较弱的市场竞争，1995年转而经营除草剂产品，在97、98连续两年，利润超过2000多万。
企业成功的转型，得益于准确的保握行业趋势，同时为企业下一步发展积累了重要的资金、管理经验和市场资源。
企业1995年转做除草剂后，就一直学当时领导企业，一直到2005年，产品学、渠道学，典型的跟随者战略。
在产品方面，B公司早期的玉草净产品是在领导企业产品基础上稍微改进，配方上类似。
在99年玉草净在市场中的销量近1亿，确立了B公司在玉米田领域中的大企业地位，实现产品树品牌目的。
在渠道方面，B公司区别于领导企业的渠道策略，领导企业以省市渠道为主，B公司以县级客户为主。
保握住了渠道扁平化趋势，抓住渠道下沉机会，达到渠道的经济性、控制性和低成本目的，实现市场的精耕细作。
另外企业在跟随者战略运用到与国外企业竞争中，一高层讲到“我们的产品研发主要是学习国外大企业主力推向市场产品，我们将配方稍微改进之后，投入市场，一两年之后产品销量快速增长”。
企业快速做大要兼并，B公司做大做强的成功，也在于有效的实施兼并战略，按照企业领导人的说话是充分利用社会资源，借鸡下蛋。
为了应对国家法规禁止高污染化工企业在城市和重要流域设厂，收购潍坊的一家企业，实现生产基地战略转移。
为了发展百草枯系列产品，利用网络和品牌优势，与四平企业合办厂，取得产品技术。
为发展原药和宾农合作办原药厂。
从上可以看出B公司的领导是颇具战略眼观的。
保握行业趋势，果断转型；实现跟随战略，降低市场决策成本。
兼并战略，成功整合社会资源，企业发展四两拨千斤。
这些都为中国的小企业做大，提供了宝贵的参考经验。
对于小企业的发展，不少企业老板认为谈战略太虚了，其实不因企业大小论战略有无，战略本质是企业发展思路。
企业发展没有思路，企业老板蒙蒙顿顿，在企业成长路上只能是误打误撞，跌跌撞撞。
企业的朝气和年轻，在于团队的朝气和年轻团队老弱残兵，A公司未老先衰。
公司总经理是国企经理，经营不善，于2005年倒闭，转而经营自己一手创办的企业。
同时带来大部分国企员工，员工有几大特征，第一：带有国有企业作风，工作处于三无状态，无销售队伍的管理制度，无销售流程和无销售目标。
第二：员工素质低，经销商指出大多销售人员不懂配方，销售中层人员不会制定销售策略。
第三：员工年龄高，平均年龄在三十五岁以上。
企业的朝气，在于员工的朝气，企业的年轻，在于员工的年轻。
一个没有朝气的团队，老龄化的团队，势必会形成公司衰落的迹象。
究其原因是企业没有人力资源管理体系，没有形成招人、留人、开发人和激励人的机制。
仍然采用亲戚、朋友和内部介绍为主，缺乏人才培训和激励。
无培训则企业员工素质难以提升，从而团队能力在原地打滚，从而企业竞争力薄弱。
无激励则企业员工积极性不强，从而团队无工作氛围，从而企业作风懒散。
从A公司的案例我们可以看到中国许多中小企业在人才方面所遇到的问题。
中国中小企业大多深居内地，远离大城市，信息闭塞，工作软环境差，同时由于企业规模仍然是比较小，提供的舞台有限，人才选择的空间小，难以吸收到一些优秀的人才，这也就形成企业在初级阶段主要吸引周边的熟练工人、亲戚、朋友和内部介绍为主的招用人才模式，如A公司创业阶段的招用人才模式。
而且这样形成的人力资源结构，他们的行为习惯、他们的工作作风、思维方式，往往形成企业的行为习惯、工作作风和思维方式，如A公司明显带有国有企业的铺张浪费、做事不注重效率和工作懒散的习惯。
同时成为小企业成长的瓶颈。
如海尔在创立之初，员工在公司大小便、偷窃公司财物和上班迟到早退。
小企业要突破这个阶段的瓶颈，应该对团队的素质培训，对团队行为规范约束，打造出企业自己发展需要的团队素质和行为规范。
不应员工素质局限企业素质，不应员工行为影响企业行为。
在发展到下一阶段，企业应该转能力为机遇，扩大自己的招聘范围，扩张人才队伍，实现团队升华。
A公司在认识到人才瓶颈后，于2008年，从大学招聘40多名人才队伍，在农资销售淡季，对人才集中培训，实行冬季大练兵，学生素质很快得到提升，成为该年销售市场中的新鲜力量，部分优秀员工很快成为主力。
