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谈业务流程再造过程中的组织结构调整随着市场环境、技术和消费行为的变化，企业需要通过业务流程再造来增强自身竞争力和应对市场挑战。
在业务流程再造过程中，组织结构调整是一个必要的环节，它能够帮助企业更好地实现流程改进，提升效率和效益。
一、为什么需要组织结构调整？组织结构是企业内部资源和人员分配的架构，是企业内部职责分工和工作流程的体现。
而随着业务规模的不断扩大，业务流程再造需要企业更有效地整合内部资源，进行更加高效的管理。
因此，组织结构调整是一种必要的手段，可以让企业更好地适应外部环境的变化，适应市场的需求，以提高企业的竞争力、强化市场地位。
业务流程再造的目的，就是为了实现效率的提升和资源的充分利用，这是组织结构调整的重要原因。
在对现有流程进行优化和重构的过程中，很可能会涉及到职责重新分工、岗位设置、人员调整等具体操作。
换言之，组织结构调整是为了更好地支持业务流程的优化和再造，提高企业的绩效和市场竞争力。
二、组织结构调整的目标当企业要开始进行业务流程再造时，组织结构调整就是其中非常重要的一环。
调整组织结构的目标是为了更好地支持和优化业务流程，提高效率，提升企业的整体绩效。
一些调整的目标可能包括以下几个方面：1. 职责重新分工：企业需要重新组织各个部门的职责，并通过合理的分工来优化流程，如减少决策层级、简化审批等。
这样一来，企业就能够更快地做出决策，更加敏捷地响应市场变化，提高运营效率和执行力。
2. 岗位设置：企业针对业务流程的不同阶段，对岗位设置进行优化，提高人员的效率和质量。
例如，可以通过创建新岗位、修改现有岗位，来提高员工对工作的专业性和承诺度，加快业务流程的推进速度。
3. 人员调整：在业务流程再造的过程中，一些工作可能会被自动化、或者合并，这就意味着企业可能需要做出一些人员的调整，来适应新的流程布局。
这种人员调整包括减员、职务调整、岗位调整等，目的是为了保证企业的知识产权的转移和知识整合，同时也是为了确保员工在新的业务流程中有足够的适应期。
企业管理中的业务流程再造与改进随着社会的发展，企业管理也越来越重要。
在竞争激烈的市场环境中，一家企业要想保持竞争力，就需要不断进行业务流程的再造和改进。
本文将从业务流程再造的定义、重要性和实施方法三个方面来探讨这个主题。
一、业务流程再造的定义业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面革命性的改造，以实现高效率、高质量、高灵活性和低成本的目标。
它通过对现有流程进行彻底的分析和评估，找到问题所在并重新设计流程，从而实现企业的长期发展目标。
二、业务流程再造的重要性1. 提升效率：通过业务流程再造，企业可以有效地提高工作效率，降低流程中的浪费和重复性操作，提升员工的工作效能。
2. 提高质量：再造业务流程可以减少错误和失误的发生，提高产品和服务的质量。
这对企业来说是至关重要的，因为客户愿意购买和信任高质量的产品和服务，而不是低质量的。
3. 增强灵活性：通过再造业务流程，企业可以更快地适应市场变化。
当市场出现变动时，企业可以快速调整业务流程，以满足客户的需求。
4. 降低成本：再造业务流程可以减少资源的浪费和不必要的开支，从而降低企业的运营成本。
节约下来的资金可以用于其他方面的投资和发展。
三、业务流程再造的实施方法1. 确定目标：在实施业务流程再造前，企业需要明确自己的目标。
这些目标应该与企业的长期发展战略相一致，同时也要考虑市场的需求和竞争对手的情况。
2. 建立团队：企业需要组建一个专门的团队来负责业务流程再造的实施工作。
这个团队应该由来自不同部门的成员组成，以确保流程再造的全面性和全球性。
3. 分析现有流程：团队首先要对企业现有的业务流程进行全面的分析。
他们应该了解每个环节的具体操作和问题所在，以及导致这些问题的原因。
4. 设计新流程：根据分析的结果，团队应该制定基于目标的新业务流程。
这些流程应该更加高效、灵活和质量控制，同时还要考虑到员工的参与和反馈。
业务流程再造与组织模式变革
随着信息技术的飞速发展和社会经济结构的变化，许多企业在面对市场竞争时面临巨大压力。
为了适应新形势，企业需要进行业务流程再造和组织模式变革。
业务流程再造是指在全面了解企业内部流程的基础上，对已有业务流程进行重新设计，以达到高效、优化、控制成本和提高客户满意度的目的。
组织模式变革则是对企业内部的组织结构进行改造，以达到更好的协作、信息共享和资源调配。
在进行业务流程再造与组织模式变革时，企业应该注重以下几个方面：
一是重视流程的全局性。
在进行业务流程再造时，应该将整个流程看作一个整体。
要从用户需求出发，考虑整个过程中每一个环节所扮演的角色和作用，打造完整、连贯的流程，实现高效的业务运转。
二是强化信息化支撑。
信息化是支持业务流程再造和组织模式变革的关键。
尤其是在数字经济时代，企业需要建立完善的信息系统，实现数据共享和流程优化。
同时，要加强员工的信息化素养，提高信息化应用能力。
三是客户体验为中心。
面向客户，从顾客需求、产品设计到售后服务等全方位考虑，不断提升客户满意度。
这既是企业持续发展的必由之路，也是业务流程再造和组织模式变革的重要目标。
综上所述，企业需要不断进行业务流程再造和组织模式变革，以应对市场竞争的挑战。
企业应该整体考虑，注重信息化，以客户满意度为核心，实现高效运作和持续发展。
企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档企业业务流程再造与组织结构创新一、流程再造与组织创新的关系1.流程再造理论。
20世纪80年代以来，世界逐渐进入了全球化、信息化、市场化及高度竞争的变革时代。
时代的变化深刻地改变着人类社会，对企业原有的组织形式也提出了挑战。
1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。
1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著出版了《再造企业：经营革命宣言》一书，明确提出了再造理论概念，标志着流程再造理论的形成。
根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。
流程再造就是要把被职能制分割得支离破碎的流程重新整合起来。
流程再造与企业组织结构变革密不可分。
流程再造后，须建立起与之相适应的新的组织架构。
2.组织创新理论。
人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特。
熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
业务流程再造精要
业务流程再造是指对组织内部的业务流程进行全面梳理和优化，以提升效率、降低成本、增强竞争力。
下面是业务流程再造的精要步骤：
1.明确目标：确定业务流程再造的目标，例如提高客户满意度、缩短交付周期等。
2.流程识别：对组织内部的各个业务流程进行识别和分类，了解每个流程的输入、输出、环节和参与者。
3.流程分析：对已识别的业务流程进行分析，找出其中的瓶颈、重复和无效环节，识别问题原因。
4.流程设计：基于分析结果，重新设计业务流程，优化流程路径、简化环节、减少冗余。
5.技术支持：考虑引入信息技术工具和系统来支持新设计的业务流程，提高自动化和集成程度。
6.组织变革：业务流程再造通常伴随着组织结构的调整和员工角色的变化，需要进行相应的组织变革管理。
7.实施和监控：按照设计的新业务流程进行实施，并设立监控机制，及时发现问题并进行调整和改进。
8.持续改进：业务流程再造是一个持续不断的过程，需要定期回顾和评估业务流程的效果，并进行进一步的优化。
通过以上精要步骤，组织可以实现业务流程的全面再造，提升工作效率、降低成本，并能够更好地适应市场竞争的需求。
业务流程再造与组织模式变革随着市场竞争的加剧和科技的快速发展，企业在不断寻求变革和创新的道路上，业务流程再造与组织模式变革成为了关键的议题。
业务流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以提高效率、降低成本、增强竞争力；而组织模式变革则是指企业对组织结构、职能分工、决策机制等方面进行调整，以适应外部环境的变化和内部业务的需求。
业务流程再造的核心是对现有业务流程的重新设计和优化。
传统的业务流程往往存在着许多不必要的环节和冗余的工作，导致资源浪费和效率低下。
通过再造业务流程，企业可以将工作流程精简化，减少冗余环节，优化资源配置，提高工作效率。
例如，传统的销售流程需要多个环节的审批和报批，通过再造流程，可以将审批流程简化为一次或几次，加快销售速度，提升客户满意度。
业务流程再造需要以客户为中心，关注客户需求和价值创造。
通过对客户需求的深入研究和理解，企业可以重新设计业务流程，使其更加符合客户期望，提供更好的产品和服务。
例如，一家快递公司通过再造业务流程，将配送时间缩短到最短，提供更加快速、准确的快递服务，满足客户对时间的紧迫需求。
组织模式变革是业务流程再造的重要支撑。
企业组织模式的合理性和灵活性决定了业务流程的执行效果和持续改进的能力。
传统的组织模式往往以职能为中心，各部门之间存在信息壁垒和相互制约，导致决策缓慢、沟通不畅。
通过变革组织模式，企业可以实现横向协作、跨部门协同，提高决策效率和资源利用率。
例如，一家制造企业通过变革组织模式，将原来的职能部门改为项目团队，实现了各部门之间的紧密合作和信息共享，提高了产品质量和交付效率。
业务流程再造和组织模式变革需要全员参与和支持。
企业的每个员工都应该对业务流程再造和组织模式变革有清晰的认识和理解，积极参与到变革过程中。
同时，企业需要加强对员工的培训和沟通，帮助他们适应新的工作方式和角色，提高工作能力和创新意识。
只有全员共同努力，才能推动业务流程再造和组织模式变革的顺利实施。
业务流程再造与组织模式变革
随着信息化和数字化的快速发展，传统的业务流程和组织模式已经难以适应市场变化和客户需求的快速变化。
因此，业务流程再造和组织模式变革成为了企业必须面对和解决的问题。
业务流程再造是指重新设计企业业务流程，以提高效率、降低成本、提高客户满意度和增强企业竞争力。
在业务流程再造的过程中，企业需要对现有业务流程进行全面分析和评估，确定优化方向和目标，重新设计流程，实施和监控流程改进。
组织模式变革是指重新设计组织结构和管理模式，以适应市场变化、提高工作效率和响应能力。
在组织模式变革的过程中，企业需要对现有组织结构和管理模式进行全面分析和评估，确定优化方向和目标，重新设计组织结构和管理模式，实施和监控变革。
业务流程再造和组织模式变革是相互关联、相互影响的。
只有在重新设计业务流程的同时，才能合理地调整组织结构和管理模式；只有在重新设计组织结构和管理模式的同时，才能有效地改进业务流程。
因此，企业在进行业务流程再造和组织模式变革时，需要充分考虑两者之间的关系和影响，确保变革的一致性和持续性。
总之，业务流程再造和组织模式变革是企业适应市场变化、提高竞争力和创造价值的重要手段。
企业需要在变革过程中充分发挥各方面优势，积极应对挑战和困难，确保变革的成功和可持续发展。
- 1 -。
业务流程再造（流程管理）第一篇：业务流程再造(流程管理)业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
公司组织架构的业务流程再造与创新随着时代的发展和市场的竞争日益激烈，许多公司都面临着业务流程陈旧、效率低下的问题。
为了更好地适应市场的变化，提高企业的竞争力，许多公司开始关注并进行组织架构的业务流程再造与创新。
本文将探讨公司组织架构的业务流程再造与创新，及其对企业发展的影响。
一、重新审视业务流程在进行业务流程再造与创新之前，公司需要对自身的业务流程进行重新审视。
这意味着公司需全面了解当前的业务流程，发现其中存在的问题与瓶颈，并形成一个清晰的流程图。
只有在了解了业务流程的全貌后，公司才能进行下一步的改造与创新。
二、优化业务流程业务流程再造与创新的核心目标是提高企业的效率与效益。
在进行优化时，公司需要针对每一个环节进行仔细分析，找出其中存在的问题，并采取相应的措施进行改善。
比如，可以采用信息化的手段来实现流程的自动化，减少繁琐的人工操作，从而提高效率。
另外，公司还可以通过优化资源配置、改进沟通协作等方式来优化业务流程。
三、引入先进技术在业务流程再造与创新的过程中，引入先进技术是非常重要的一步。
通过引入先进技术，公司可以实现业务流程的自动化与智能化，提高工作效率。
例如，可以运用人工智能技术对业务流程进行智能化管理，预测和优化公司的业务需求。
另外，还可以利用大数据分析技术来挖掘业务数据中的潜在价值，为公司的决策提供科学依据。
四、鼓励创新思维和团队协作在进行业务流程再造与创新时，公司需要鼓励创新思维和团队协作。
创新思维是推动企业发展的重要动力，而团队协作则是实现创新的重要保障。
因此，公司需要打破传统的组织结构，鼓励员工提出新的创意和想法，并为他们提供实现创新的机会与平台。
同时，建立跨部门的团队协作机制，通过不同部门间的合作与协同，推动业务流程的再造与创新。
五、不断学习与改进业务流程再造与创新是一个持续进行的过程，需要公司不断学习与改进。
只有不断学习新知识，了解最新的市场趋势，公司才能更好地抓住机遇，应对挑战。
业务流程再造过程中的组织结构调整郭威这篇文章似乎发表于06年的《兰州学刊》，这与上一篇发表的文章相比，相对认识成熟了许多，这也奠定了我对业务流程、组织结构问题的初步看法。
尽管当时在理论上的认识还没有特别清晰，但已经开始摸到门口了。
业务流程再造过程中的组织结构调整--华为、联想流程案例研究包政1郭威2岳玲3中国人民大学商学院摘要：业务流程再造理论已经深入企业实践领域，但过多的研究关注于信息技术、流程设计等技术环节，忽视了对组织中人的行为进行适应性的调整和控制。
本文通过华为和联想这两家流程管理领先企业的案例研究，揭示出企业范围流程再造的成功，需要整体考虑业务流程的再设计和组织结构的适应性调整，二者是一个动态的匹配过程，并对这一过程中的几个关键策略问题予以说明。
关键词：业务流程、组织结构、整体、匹配背景与本文论点兴起于上个世纪90年代初的流程再造理论，主张利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，[1]突破传统分工理论的局限，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到为顾客创造价值的流程上来，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上获得显著突破。
[2]自上个世纪90年代中后期业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如：联想、华为和海尔等先行者不同程度地进行了企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。
但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。
本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是"对业务流程进行重新设计"那么简单，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，[3]而后者正是管理的难点。
如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。
在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。
本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将"业务流程的重新设计、实施"与"组织结构的调整"结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。
华为和联想的企业案例研究本文采用案例研究的方式，通过华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。
由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。
华为研发流程再造案例。
1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。
当时选择研发领域主要基于两点考虑，一、如果华为介入系统和终端两个市场，就需要开发手机产品。
国外手机厂商利用研发优势获得了产品的市场占有优势，华为由于研发周期相对较长，自己新产品的推出总会落后于对手，这样国外厂商就会获得高价撇脂和降价放量两个阶段的利润；二是研发环节属于企业经营的上游，一旦研发出现问题，会在下游的生产、销售等环节不断放大错误，企业整体损失很大。
可以说华为以研发为切入点是找到了问题的核心。
为了IPD项目的实施，华为成立了专门的项目小组，配备了专业人员和专门的办公场所。
经过一段时间的工作，项目组拿出了业务流程再造的方案，其中包含了新的研发流程的设计方案，以及组织结构调整的内容，随后各产品线着手推行新的IPD流程，其管理办法采用项目管理的方式。
总的看来，大体的设计思路是希望通过研发人员与其它职能领域的相关人员紧密合作，打通整个研发流程的接口环节，逐步实现对产品生命周期过程的管理，这在方向上是正确的。
然而，推行的结果远远低于预期，新的流程效率低下，甚至出现了混乱局面，旧的问题仍然存在同时又产生新的麻烦，再造项目遭到很多人的抱怨。
虽然在后来的经验总结中，有各种对失败原因的解释，如：流程的整体结构设计不够合理、研发团队没有得到相应的授权、职责定义不清、缺乏新的绩效考核等等。
这些问题也确实是失败的原因，一般的企业初次实施流程再造项目都会经过一段时间的不适应，甚至混乱。
但如果从更为本质、更为深层次的原因来考虑，一个更为关键的问题是华为在没有对研发业务流程进行彻底的、仔细的重新设计，投入的力量明显不足的情况下，就急于调整了自己的组织结构，这等于在不清晰具体要做的工作的情况下就先调整了人员的安排，调整了权力和沟通的路线，其结果当然会造成混乱，这种混乱并不是一般意义上的由于变化多带来的不适应，而是存在着逻辑上的顺序错误。
这一点在后来华为的实践中得到了充分的说明。
1999年，华为吸取了以前的经验教训，认识到独自进行研发流程的再造能力不足，于是聘请外部咨询公司参与项目。
在IBM咨询公司的帮助下再次启动IPD项目，这次IBM的专家和华为的工作人员花了很长时间共同对业务流程进行深入分析，把与研发相关的各种工作阶段、任务细化为一个一个的"活动"，利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计。
IBM专家提出的把工作任务分解的方法对华为的人员触动很大。
以前华为的研发管理只是针对需求描述、概念形成、产品初步设计等阶段以及一些重要的工作任务，较为粗略地把整个工作体系进行了分解和描述，而在IBM专家的要求和技术支持下，现在华为需要把阶段和任务细化成"活动"，而且针对活动需要有详细的描述和必要的量化指标。
这样在不断调整的过程中逐渐形成了再造后研发流程的新结构，其后华为真正大范围的组织结构调整在2003年才进行，即在对研发流程进行了充分的认识、再设计和调整过程之后，才进行大范围的组织结构调整，这时个人、团队或部门就对需要做什么工作有了比较清晰的认识，对于如何做工作有了进一步的了解，使组织结构的调整有了落脚点。
联想流程整合案例。
2004年，联想并构IBMPC事业部之后，逐渐推动两家企业的整合，力图使二者的业务合并以发挥优势互补的效应，但整合的一个难点就是两家企业的业务流程存在很大差异。
原IBMPC的竞争力主要依靠强大的研发优势和品牌效应，因此长期以来并不是太注重流程的衔接，研发、生产、营销和物流工作分别由不同的部门主管，相互之间缺乏协同。
例如，在PC市场变化迅速的情况下，产品的价格调整问题需要一定的灵活性，当竞争对手调整一些产品或产品系列的价格时，自己产品线中相同性能的产品对价格要及时反馈，但IBMPC的定价权一直掌握在财务部门手中，这就产生财务与营销、销售部门的协同难题。
销售部门接触市场一线，往往站在客户和竞争的角度看待问题，财务部门则主要从整个公司的内部财务管理角度看待问题，二者之间有时存在矛盾，这会导致调价策略极为不灵活。
可以说IBMPC部门一直是采用传统的职能制组织结构。
另一方面，联想从1998年开始启动ERP(企业资源计划)以来，先后实施了以SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)和PLM(产品生命周期管理)为核心的电子商务平台建设，不仅使企业的信息化程度加强，更为重要的是通过这一过程，联想实际上对企业整体的业务流程进行了梳理和再造，已经向流程型的组织结构迈出了很大一步。
例如，就上面提到的产品价格调整问题来讲，联想已经能够较为快速的根据市场的需求进行反馈，各个职能部门之间可以相对较好的面对流程通过的需要进行配合。
面对联想和原IBMPC业务流程的不同，联想希望整合二者的业务流程，但现实中面临着很多困难。
原IBMPC事业部按照传统的分工方式，把不同的工作分配给不同的部门，在企业整体流程通过方面考虑不多。
IBMPC在长期经营中形成的传统的观念和部门壁垒难于打破，这就使业务流程的再设计难于进行，更不用谈二者实际进行整合的问题。
因为没有各个部门的支持，流程的梳理和设计没有足够的信息和技术支持，毕竟各个部门的专业人员对自己的工作认识最为深入，流程的再设计离不开各个部门人员的全力支持和参与。
可见，在一些现实的问题面前，业务流程再造的顺利实施，有可能先要从组织结构的适度调整入手，先改变一些权力和信息的路径。
虽然联想的这个案例并不是具体说明一家企业是如何进行业务流程再造的，而是两家经营同一种业务的公司合并后如何整合其业务流程的问题，但它清晰地说明了现有的权力路线和沟通渠道等组织结构问题是如何制约业务流程整合的。
从长远发展来看，联想要想作为一个整体发挥竞争优势，必须把"联想中国"(以原联想国内业务为中心)和"联想国际"(以原IBMPC事业部为中心)的业务流程进行对接，而这与其它企业内部业务流程之间的对接存在着极大的共性。
案例分析的理论总结和流程再造实施策略分析通过以上两家企业实践的总结，并结合我们对其它企业的考察，可以清晰地总结出一个脉络：流程再造不是一个单纯的技术问题，对业务流程进行重新设计只是重要的一步，而要实施新的流程，必须要对权力路线、沟通方式和部门组成等组织结构问题进行相应的调整。
不考虑组织结构问题，单纯注意业务流程的再设计，很难保证整个流程再造项目的成功。
在具体的实施过程中，关于业务流程和组织结构的动态匹配，有三个策略问题需要特别关注。
一、先设计业务流程，后设计组织结构。
从整体顺序来讲，先要对流程进行重新设计，即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要，把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持，在此之后，才可以进行较大范围的组织结构调整。
否则，如果先对组织结构进行大的改动，就等于是在不清楚如何进行工作的情况下调整人员的结构，极为容易引起混乱，华为初期的研发流程再造案例充分说明了这个策略问题。
对于整体业务流程的再设计不是一个简单的问题，我国的企业基础管理往往不够完善，很多工作没有经过一个规范化、标准化的过程，缺乏科学理性。
对于信息技术的认识也不是一个简单的问题，信息技术的应用又恰恰是业务流程再造的关键支持技术。
例如信息技术到底为企业的经营管理提供了怎样的支持?其本质是什么?现实中很多企业并没有认清信息技术的作用，错误的认为信息技术就是流程再造本身，甚至期望用信息技术来替代管理，最终落入技术陷阱。
[4]因此，"先有业务流程"--业务流程的再设计并不是一个简单的任务，只有在对此问题有了较为深入的认识、具备了一定的能力之后，才能大范围的调整组织结构。
