关于薪酬谈判与聘用的那些事作者：李炯明，雇得易，科锐福克斯创始人去年十月，与几个朋友去美国硅谷旅游，与几个华人工程师聊天，问硅谷工程师们跳槽最看重什么，他们的答复几乎一致：能够学习新东西，薪水高，有发财机会（股票期权）！“只很少的一撮人生来是为改变世界的！”事实上，在咱们社会主义党国也差不多，大多数人工作还是为了赚钱养家糊口，能够过上“小康”生活，支付高额的房贷，适当储备些钞票因应大气污染所造成伤害的医疗开支。
客观、真实地理解和把握求职者的动机与需求，是薪酬谈判及成功聘用的开始。
一味地从雇主的成本、职级、序列等条条框框出发，是很难谈得好Offer的。
许多事实表明，公司现有的“政策”是导致很多优秀程序员被挡在公司门外的主要原因。
要很好地做好薪酬谈判及成功聘用，个人认为招聘者（招聘经理或者专员）的角色很重要！一个聪明且有领导力的招聘经理，必须对以下“场景”（工程学上称场景，管理学上称情境）有清晰的认知：公司发展阶段。
初创企业，还是快速发展企业，还是稳定发展阶段等，企业发展阶段不同，对人才需求特点，以及内部政策流程的“固化”程度不一样。
公司文化与价值观。
公司聘用与报酬哲学是什么。
公司的政策流程，及业务处理过程的利益相关者。
（许多跨国公司在这方面很多职责被分割得厉害，找人面试由招聘团队，薪酬谈判与Offer发放在人力资源共享服务中心）全面报酬的要素等相关的薪酬知识。
在展开讨论这个问题之前，我们还是要扯扯“招聘这件事儿”！招聘与聘用的过程本质是“交易”，你Buy求职者的个人知识，经验，技能等等，求职者通过付出获得相应的回报。
因此，雇佣的本质是“交易”，既然雇佣是交易，那么招聘在很大程度上是一个营销过程！一个聪明的招聘者（Recruiter）必须懂得基本的营销原理。
什么是营销原理：客户（求职者）的动机需求是什么？他们想获得怎么的体验？我们销售什么？（职业机会是什么，Features）我们有什么不同？我们的差异性是什么？（雇主环境的差异性与优势，Advantage）我们能够给你带来什么？（能够给求职者的价值与利益是什么，Benefit ）。
上面几点就是传说中的F-A-B原则！一个聪明的招聘者必须能够清晰地知道自己所在情境对应的FAB是什么，只有这样你才能够做好招聘的这个营销工作。
OK，既然我们知道了交易（聘用）发生在什么样的“场景”，又掌握的招聘营销技能的FAB必杀技，那我们仔细地展开薪酬谈判与聘用技巧吧！创业型公司，与雇员分享未来价值！坦率地讲，创业公司不都是处于“弹药不多”的绝对劣势，相反创业公司因为没有太多的薪酬制度条条框框，薪酬谈判与给付形式有很多的灵活性，弹性，这些优点能够加快招聘效率与进程。
一个成熟的求职者选择加入创业型公司的主要原因和动机可以归纳为如下几类：工作的独立性与挑战性，能够学习得到东西;组织内的人际关系简洁，沟通顺畅，团队协作高效率；公司的愿景明确；有机会参与分享公司成长价值（原始股份，股票期权等等）。
如果求职者到一个初创型公司索要高额的基本薪水，显然TA就是一个“心智不太成熟”的求职者。
既然，我们大概知道了愿意加盟初创公司求职者相对普遍性的动机，那么HR经理或者招聘经理（招聘者）必须能够陈述得清楚以上四个方面的问题，如果你做不到怎么办？公司内部一定有人可以帮助你做得到，这是成功吸引，薪酬谈判，聘用承诺的组合拳：在创业型公司，公司的管理层（创始成员）需要深度接入人才招聘的业务过程。
公司可以没有HR经理，但是不能没有Recruiter，在这个阶段Recruiters的核心价值不是薪酬谈判与聘用，而是如何“找得到”公司需要的潜在人才，因此创业型公司的Recruiter建议CEO们要聘用“猎头顾问”，或者是你所在创业领域的知名企业的招聘专员！此时薪酬谈判，聘用策略，聘用过程基本上由业务经理或者公司管理层直接决定。
快速成长型公司，主张公司报酬的竞争性快速成长公司通常需要大量的人才，这个阶段需要不同层次，不同类别的人才，创新性人才与一般性人才都需要，考虑到团队的稳定性和互补性，雇员多样性很重要。
跨国公司与大型企业为什么吸引人才变得越来越难？跨国公司与大型企业的制度，流程都很成熟，这些成熟的制度在某种程度是“负能量”。
公司的创新力量衰弱，公司的股票性报酬没有价值（例如微软，在过去10年股票价格几乎没有什么变动）。
因此成熟的大公司基本上聘用不到优秀的精英人才，在硅谷程序猿（媛）眼中：一流企业：谷歌，Facebook, Twitter, Pinterest等等最近10年诞生的公司；二流公司：微软，eBay，雅虎，AMAZON (很有影响力，但是对程序员抠门)；三流公司： IBM，甲骨文，HP，Dell等等在中国最近的3-5年，这些跨国IT公司不但在美国硅谷聘用不到精英人才，在中国市场的影响力也在下降。
如果你在跨国公司做招聘经理，以下必杀技要掌握！首先，跨国公司还是可以提供一个不错的职业环境给雇员学习成长。
跨国不但能够提供人际沟通等管理技能的发展，大量学习培训机会，海外工作机会，同时IT公司能够提供全球性成熟的技术、产品平台给工程师们学习。
这体现在几个方面：如何培养自己跨部门，跨团队影响力，领导力（产品，研发，测试，项目，运营等跨部门沟通）；如何应对工程与技术的复杂性与挑战性；如何获得项目参与的真正实践经验（Hands-On Experience）。
…其它。
雅虎在新CEO（梅姐）到来之前，坦率地讲雅虎是一家创新能力衰退中的公司，如何吸引优秀的工程师呢？尤其在中国市场，因为公司的并购重组，裁员等等事件，导致公司在雇主品牌方面的损伤。
客观地讲，对于真正的工程师，雅虎仍然是十分吸引人的，尤其它提供工作的挑战性，例如：雅虎仍然是全球TOP3 流量与用户量的互联网公司；雅虎是很多工程技术的创新者，例如大数据（Hadoop的开源）；雅虎的仍然是世界上最复杂的Large-Scale互联网产品与平台。
…等等仍然是吸引“真正工程师”的优势。
作为招聘经理，主管，你能否陈述这些优势以及吸引力，这完全取决于你对工程，技术，产品方面的知识积累。
传统的软件企业在中国已经没有优势，中国研发中心是地道的“外包中心”，中国工程师是完成一些本地化，母公司将一些不重要的产品研发任务交给中国团队，这对工程师而言是没有学习价值的。
互联网企业在这些方面略好一些。
IBM, Oracle这些公司在中国没有真正意义的产品研发。
其次，只有大型跨国公司才有真正意义上的“社会主义福利”！大家都知道跨国公司，尤其是跨国性硅谷公司在员工的创造力培育，福利的多样性，工作场所有非常好的优势。
员工的福利很多，带薪假，补充医疗，Sign-on 奖金，健身计划补助，搬迁补助，股票期权等等。
这是需要中小型企业，一般性的外资企业无法比拟的。
另外，跨国性企业在员工的工作/生活平衡方面有很多引导性的政策与流程，员工自助服务项目也很多，这都有助于员工个人与家庭生活“幸福指数”提高。
招聘经理在Offer谈判中，如何占住主动！由于过于细分的工作职责与职能边界，导致招聘效率很低下，聘用成功率不高。
例如：在很多跨国公司中，有TA部门（Talents Acquisition，也可以翻译成为“人才招聘部门”，这个部门一般属于COE, Center of Excellence），这个部门虽然冠冕堂皇，但是能做的事情以及存在的价值有限，它的主要价值是：通过各种内外部渠道，为业务部门“找到”合适的人才，“找到”的时间效率，以及“找到”的数量与质量成为这个部门的工作价值。
招聘经理通常面临好不容易找到一个很合适的候选人，结果因为Share Service Center部门（负责Offer审核，沟通）坚硬没有弹性的Offer谈判，导致候选人拒了Offer，这对招聘经理而言是非常杯具的事情！事实上，招聘经理应该占住主动，具体如何做呢？通过外部招聘服务机构，获取候选人在前雇主真实的报酬；（由于涉及隐私，最好让外部机构，例如猎头公司顾问去索取该信息），是薪酬谈判变得“信息更对称”；准确地把握好求职者的真实动机与需求；做好“F-A-B”的营销，准确地陈述工作内容本身的挑战性；（例如，微软为什么主张研发团队 Small Size? 微软中国研发集团的搜索团队在全球搜索产品中的重要性等等）罗列你公司的全面报酬清单（非货币化，福利，假期，补助，奖金等等），使谈判有更多筹码；掌握哪些是“变量”，哪些是“非变量”；（“变量”：可以给更多Sign-on 奖金，同一级别取薪酬上限等等）。
在薪酬谈判与聘用过程中，谁可以帮助你？首先，业务部门经理（Hiring Manager），HM是真正的成本Owner，他可以确定被录用者的职级与报酬水平，在拟定Requisition的时候（定义），原则上他有权利更改被录用者的职级。
其次，外部招聘机构的顾问，可以帮助你获得候选人过往的报酬水平，跳槽的真实动机，候选人真实的饿诉求等等，这些是薪酬谈判中很重要信息，还可以代表你行使“测试性Offer谈判”！人力资源共享服务中心以及HRBP的那些小伙伴们，也不要得罪，平时需要建立好良好的人际关系，在谈或者审核Offer的时候，他们也可以做得略微大方一些！Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。
