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绩效考核与薪酬方案是企业管理中一个重要的制度，它们关系到员工的工作动力、整个组织的运作效率以及员工与企业之间的和谐关系。
本文将从绩效考核和薪酬方案的定义、目的、设计原则以及重要性等方面进行详细介绍。
一、绩效考核的定义和目的绩效考核是指对员工工作表现进行评估和评价的过程，通过对员工的工作质量、工作量、工作效率等方面的评估，来确定员工在工作中的表现和能力水平，从而进行奖励和激励。
绩效考核的主要目的有以下几个方面：1.激励员工积极工作：绩效考核作为一种奖励机制，能够激发员工工作的积极性，使员工更加努力地工作，提高工作效率和质量。
2.明确员工工作目标：通过绩效考核，可以明确员工的工作目标和职责，让员工清楚知道自己的任务和目标，提高工作的主动性和责任感。
3.发现问题并提供改进机会：绩效考核能够及时发现员工的问题和不足之处，并提供相应的改进机会，帮助员工提高工作能力和职业水平。
4.评估培训和晋升需要：通过绩效考核，可以评估员工的工作能力和表现，为员工提供培训和晋升的机会，提高员工的职业发展空间。
二、绩效考核的设计原则绩效考核的设计原则对于一个有效的绩效考核系统至关重要，以下是几个设计原则：1.公平公正：绩效考核要公平公正，基于客观标准评估员工的工作表现，避免主观评价和歧视行为。
2.可操作性：绩效考核要便于操作和执行，评估指标和评分标准明确、简单易懂，能够方便员工和管理者进行评估和跟踪。
3.定期性：绩效考核要定期进行，一般为每年一次，以便及时了解和评估员工的工作表现，并进行奖励和激励。
4.与目标契合：绩效考核要与组织的目标和战略相契合，评估指标和工作目标要对应和一致，以确保员工的工作能够为企业的目标服务。
三、薪酬方案的定义和目的薪酬方案是指企业为员工制定的工资和奖励制度，旨在激励员工、提高员工积极性和工作效率，同时维护企业与员工之间的和谐关系。
薪酬方案的主要目的有以下几个方面：1.激励员工努力工作：薪酬方案作为一种奖励机制，可以激励员工更加努力地工作，提高工作效率和质量，为企业创造更大的价值。
绩效考核与薪酬方案绩效考核和薪酬方案是企业中非常重要的管理工具，可以用来评估员工的工作表现并相应地提供适当的奖励和激励机制。
本文旨在探讨绩效考核和薪酬方案的概念、目的、重要性以及设计和实施过程中需要考虑的因素。
文章将分为以下几个部分进行讨论：第一部分：绩效考核的概念和目的1.1 绩效考核的定义和基本概念1.2 绩效考核的目的和重要性第二部分：薪酬方案的概念和目的2.1 薪酬方案的定义和基本概念2.2 薪酬方案的目的和重要性第三部分：绩效考核与薪酬方案的关系3.1 绩效考核对薪酬方案的影响3.2 薪酬方案对绩效考核的影响第四部分：绩效考核与薪酬方案的设计与实施4.1 绩效考核与薪酬方案的设计要素4.2 绩效考核与薪酬方案的实施步骤第五部分：绩效考核与薪酬方案的优化与调整5.1 通过反馈和改进持续优化绩效考核和薪酬方案5.2 根据情况需要调整绩效考核和薪酬方案第一部分：绩效考核的概念和目的1.1 绩效考核的定义和基本概念绩效考核是一种对员工工作表现进行评估的过程，旨在确定员工的工作质量、效率和成效。
它是通过收集、记录和分析数据来评估员工工作表现的能力和成果的方法。
1.2 绩效考核的目的和重要性绩效考核的目的是为了提供一种量化和客观的评估员工工作表现的方法。
通过绩效考核，企业可以更好地了解员工的实际工作情况，从而制定相应的奖励和激励机制。
绩效考核还可以帮助企业确定员工的发展需求和培训计划，从而提高员工的工作能力和提升企业的绩效。
第二部分：薪酬方案的概念和目的2.1 薪酬方案的定义和基本概念薪酬方案是一种为员工提供报酬和激励的机制。
它通常包括工资、津贴、奖金、股权等形式的薪酬，并根据员工的绩效、贡献和职位等因素进行设定。
2.2 薪酬方案的目的和重要性薪酬方案的目的是为了激励员工提高工作质量和效率，从而提升企业的绩效和竞争力。
薪酬方案是一个重要的激励机制，可以吸引和留住优秀的人才，并激发员工的工作动力和积极性。
绩效考核与薪酬方案绩效考核和薪酬方案是企业管理中重要的组成部分。
绩效考核是评价员工工作表现和贡献度的过程，而薪酬方案则是用来激励和奖励员工的一种方式。
本文将探讨绩效考核与薪酬方案的相关概念、目的和实施步骤。
一、绩效考核的概念与目的绩效考核是企业对员工工作绩效进行评估的过程。
它旨在客观地评价员工在工作中的表现，并制定相应的奖惩措施。
绩效考核的目的有以下几个方面：1. 评估员工的工作表现：绩效考核是评估员工工作表现的一种重要手段。
通过绩效考核，企业能够了解员工在岗位上的业绩如何，是否达到预期目标。
2. 激励员工发挥潜力：绩效考核的结果可以影响员工的晋升、加薪和培训机会。
通过对员工绩效的评价，企业可以激励员工发挥潜力，提高工作业绩。
3. 识别弱势员工并提供改进机会：绩效考核可以帮助企业识别弱势员工，及时提供改进和培训的机会，促进员工不断提升。
二、薪酬方案的概念与目的薪酬方案是企业用来激励和奖励员工的一种方式，通过制定合理的薪酬政策来激发员工积极性，提高工作效率和质量。
薪酬方案的目的有以下几个方面：1. 激励员工提高工作绩效：薪酬方案在合理激励员工方面起着重要的作用。
通过将薪酬与工作绩效挂钩，可以激励员工努力提高自身的工作能力和绩效水平。
2. 吸引和保留优秀人才：薪酬水平是吸引和保留优秀人才的重要因素之一。
通过制定具有竞争力的薪酬方案，企业可以吸引优秀人才的加入，并留住已有的优秀员工。
3. 促进组织发展：薪酬方案的制定应与组织发展战略相结合，进一步推动组织的发展。
通过与员工的薪酬待遇相匹配，可以提高员工对企业的归属感和忠诚度，从而促进组织的长期发展。
三、绩效考核与薪酬方案的实施步骤绩效考核与薪酬方案的实施需要经过以下几个步骤：1. 设定明确的目标：在绩效考核和薪酬方案的实施之前，企业首先需要设定明确的目标。
这些目标应与组织的战略目标和员工的职责相一致，具有可衡量和可操作性。
2. 设计合理的绩效考核指标：绩效考核指标是用来评估员工绩效的具体标准。
绩效考核与薪酬战略创新绩效考核与薪酬战略创新绩效考核与薪酬战略是现代企业管理中非常重要的环节，其中绩效考核是企业管理中的重要组成部分，而薪酬战略则是企业实施人力资源管理的重要手段。
在当前商业环境中，企业的竞争日趋激烈，如何在人力资源管理方面占据优势，是企业成功的重要因素之一。
因此，本文将重点探讨绩效考核与薪酬战略的创新。
一、绩效考核的创新1. 引入新的评估指标：传统的绩效考核大多仅考虑财务结果，如销售收入、利润等指标，但这些指标并不能全面反映员工的表现。
为此，许多企业开始引入一些新的评估指标，如客户满意度、员工满意度、创新能力等，以衡量员工的贡献和整个企业的表现。
2. 使用新的评估方法：传统的绩效考核大多采用定量分析的方法，如计算员工的销售业绩、生产指标等。
但这些方法并不能全面评估员工的表现。
因此，许多企业开始采用新的评估方法，如360度评估、领导力评估等，以更全面地评估员工的表现。
3. 引入新的评估工具：许多企业开始使用新的评估工具，如云绩效管理软件、绩效管理系统等，以提高绩效考核的效率和准确性。
这些工具可以对员工的表现进行监控、分析和记录，从而更好地制定绩效管理计划和制定奖励计划。
二、薪酬战略的创新1. 引入非金钱激励：传统的薪酬战略大多以金钱作为主要激励手段，企业采用普通员工、领导人员等不同层级的薪资架构，奖金激励等。
但这些奖励仍存在一些局限性，因此，企业开始采用非金钱激励方式，如职业发展、培训等来激励员工，并通过这些方式提高员工的士气和合理化员工的薪酬体系。
2. 建立灵活的薪酬体系：许多企业开始建立灵活的薪酬体系，根据员工的工作内容、绩效表现、贡献等因素来定制薪酬方案。
此外，企业还引入了股票期权、股份分红等方式，以吸引和留住优秀员工。
3. 创新薪酬分配方式：近年来，一些企业开始创新薪酬分配方式，如按照项目成果、团队绩效等来分配薪酬。
此外，一些企业还开始采用多元化薪酬分配方式，如提供住房、交通、子女教育等非金钱福利，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
绩效考核与薪酬方案1. 引言绩效考核和薪酬方案是组织在管理员工方面非常重要的两个方面。
绩效考核可以帮助组织评估员工的工作质量和效率，为员工提供个人成长的机会。
薪酬方案则是激励员工提升绩效的关键手段之一。
本文将重点讨论绩效考核和薪酬方案的相关内容。
2. 绩效考核绩效考核是组织对员工工作表现进行评估的过程。
通过绩效考核，组织可以了解员工在工作中的优势和不足，并给予针对性的培训和发展机会。
绩效考核的过程应该是客观、公正和透明的，以确保员工的工作成果得到公正的评判。
2.1 绩效考核的目的绩效考核的目的是为了评估员工在工作中的表现，以便为他们提供个人发展的机会，并为组织做出合理的奖励和升迁决策。
绩效考核可以帮助组织了解员工的工作质量、工作效率和工作态度，为员工提供反馈和改进的机会。
2.2 绩效考核的标准绩效考核的标准应该根据具体的岗位职责和组织的目标制定。
标准应该具体、可衡量和可比较，以便能够准确评估员工的工作表现。
常见的绩效考核标准包括工作完成质量、工作效率、工作积极性、团队合作能力等。
2.3 绩效考核的方法绩效考核的方法可以分为定性评估和定量评估两种。
定性评估通常是通过主管对员工的观察和评价进行，可以包括面谈、360度评估等方法。
定量评估通常是通过工作成果的数据进行评估，例如工作完成质量、工作效率等。
绩效考核的方法可以根据组织的需求和员工的特点进行选择。
3. 薪酬方案薪酬方案是组织为员工提供薪资和福利的策略和政策。
薪酬方案的设计应该既考虑到员工的激励需求，又符合组织的财务可行性。
合理的薪酬方案可以激励员工提高工作绩效，增强组织的竞争力。
3.1 薪酬方案的目的薪酬方案的目的是为了激励员工提高工作绩效，同时维持组织的财务可持续性。
通过合理的薪酬方案，组织可以吸引和留住高素质的人才，提高员工的工作动力和满意度。
3.2 薪酬方案的要素薪酬方案通常包括以下要素：•基本工资：基本工资是员工的固定薪资，通常根据岗位的职责和员工的经验水平确定。
绩效考核与薪酬设计绩效考核与薪酬设计是现代企业中广泛应用的管理工具，它们对于企业的发展和员工的激励非常重要。
本文将从绩效考核和薪酬设计两个方面进行探讨。
一、绩效考核绩效考核是评价员工工作表现和能力的过程。
有效的绩效考核可以帮助企业了解员工的工作情况，为员工提供发展机会，并为企业提供决策参考。
以下是一些常见的绩效考核方法：1. 目标管理法：该方法通过设定明确的目标，对员工的工作成果进行评估。
管理者和员工可以共同制定目标，并定期进行评估和反馈。
2. 360度评估法：该方法从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事和下属的反馈。
通过收集来自不同角色的评价，可以更全面地了解员工的表现。
3. 成果评估法：该方法关注员工的工作成果，将重点放在员工的实际工作成果上。
通过比较员工的成果与预期的目标，可以评估他们的绩效水平。
绩效考核的结果应该被用于激励员工和改进管理。
管理者应该将结果与员工进行沟通，并为员工制定发展计划，帮助他们提高工作能力。
二、薪酬设计薪酬设计是指制定薪资和福利体系的过程，通过合理激励机制吸引、激励和保留优秀人才。
以下是一些常见的薪酬设计原则和方法：1. 公平与公正：薪酬制度应该公平合理，根据员工的工作表现和能力进行薪资分配。
公正的薪酬制度可以提高员工的满意度和工作积极性。
2. 激励与奖励：薪酬制度应该与员工的绩效挂钩，将优秀的工作表现与薪资增长联系起来。
优秀员工可以通过绩效奖金、晋升机会等获得额外的激励和奖励。
3. 灵活与多样：薪酬制度应该根据不同岗位和员工的需求进行灵活设计。
对于高绩效员工，可以提供更多的激励措施，如股票期权、福利待遇等。
薪酬设计的目标是吸引、激励和留住优秀人才，建立良好的激励机制对于企业的长期发展至关重要。
绩效考核与薪酬设计的关系紧密相连。
绩效考核结果可以作为薪酬设计的参考，通过对员工绩效的评估，确定薪资结构和绩效奖励的分配方式。
绩效考核可以帮助企业发现优秀员工，并提供激励措施来激励他们的学习和发展。
绩效考核的力量——创新力一、说说考核方式这东西常规的考核一般由人力资源部出台一个考核制度，用条条框框画出几套表格套上所谓的考核指标（或定性或定量）。
好了，公司内的所有部门人员对号入座考核吧，勿论是月度、季度、年度，这一考核制度、考核表格全能适用。
如果部门对这套制度表格有埋怨觉着标准不符合实际情况，行，我们可以组成一个考核小组，由总经理挂帅、副总经理或总经理助理主管，体现考核的公正严肃性，企管部、财务部、办公室、销售部等抽调组员，人力资源部考核主管统筹沟通协调，使考核标准贴合部门运作需求，成了，考核小组正式上台唱戏，纳众家之所长总可以解决考核标准化问题吧？其实不然，考核小组的成员如果来自最懂业务、经验丰富的管理层，往往繁忙的工作影响他们真正参与考核小组的职责工作。
而考核小组如抽调一些没事干、也干不了事的人去基层进行考核，出现的结果是考核小组成一草台班子，顶多看以下指标完成没有，再听听群众的意见，以自己主观判断完成考核。
一段时间后，只剩下考核主管有心无力的奔走在考核小组成员和各部门负责人、员工之间。
换种考核办法吧。
试试360度考核。
有很多企业现在逐渐的模仿做360度考核，项目包括部门评分、下属评分、其他部门评分，甚至客户打分，够全面的考核了。
可是目前我们的企业大部分处于成长期，也许今年年初刚定的架构及人员，运作三到四个月后架构和人员又遭遇调整，人员走马灯一样更换，这种情况下360度考核根本行不通。
再看看平衡记分卡。
Rockwater和FMC公司在平衡记分卡的实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。
这个道理似乎浅显明白，但是许多企业并不能做到。
大多数企业都会致力于现有流程的优化，如强化责任、降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别使一些创新性的流程。
因此，平衡记分卡必须表达公司战略，作为公司的"战略地图"，是公司战略的表述、澄清和沟通工具。
好了，如果你的老板经营企业是顺应感觉，根本不知道他今天的战略发展方向，你也别象我一样拽着平衡记分卡出来粉饰门面。
扯远了，说到底，绩效考核的结果，是用来和发薪酬、奖金（提成）、人员晋升/降级、人员培养等人力资源开发挂钩的。
基于笔者踏入人力资源工作几年的认识，从任职公司所使用过的考核方法来探讨，希望激发你对绩效考核的创新力，最终形成绩效考核变革的强大推动力量。
二、任职层面可使用的考核方式一个小规模公司最基本的架构设置如下：在这个架构中，有部门经理以上高层人员、有市场一线人员，有行政后勤人员，从绩效考核任职的层面我们可以来分析使用何种考核方式会更佳：高层人员：指部门经理或总经理层任职人员。
部门经理以上高层人员薪金丰厚，薪金以年薪、年终分红、月薪等形式发放。
高薪代表着更高责任义务的目标，考核意味着拿高薪做经理理所应当。
1、考核运用的方式绝对考核法：绝对考核法适用于年薪制，我所在任职公司年初老板会与所聘总经理签定《目标责任状》，约定当年运营目标，根据目标达成，总经理领取自己的报酬，而总经理与老板签定目标责任状后，亦会将目标分解，与各部门经理签定《分解目标责任状》。
考核就按照责任状中阶段性的目标达成来付薪。
2、考核产生的结果绝对考核法中目标责任状的方式，对老板和经理级人员来说都是较实在，目标可见、可预、可防，老板和总经理签代表着他认可此目标，至于公司赚不赚钱，和总经理没关系，你只要达成这个目标，我就付给你多少年薪。
对部门经理来说，部门的标准是总经理给你设定的目标，考核时也不会把你和别人比，别人是否完成目标都不影响你的薪酬，你只需要和自己签定的责任状比。
3、考核的时效性目标责任状一般以一年期，各企业可根据自身设定的财政年期限设定具体时间。
行政后勤：指财务、行政、人事等管理、后勤保障人员。
行政后勤人员没有奖金来源，部分公司会在基本工资之外增置一个考核工资或年终奖，考核工资设立的原因不外是为避免劳资纠纷及加班费用，减少公司损失，从工资总额中分离出来组成，而年终奖完全依托当年企业经营效益，往往所得比之市场一线人员要少得多，也是任职人员一年到头的安慰金。
这类工资如何考？考什么？从考核工资来看，都以月度发放为主，年终奖以年度发放为主，从考核运用看月度以定量考核，年度以定性考核较佳。
1、考核运用的方式由于每年的发展要求不同，一是对《岗位说明书》有重审修改，工作内容有变化，二是年度工作计划出台，这时当年最佳考核方法可采用绩效合约：每月初部门经理与下属签定绩效合约，根据年度工作计划的运行，制定当月下属的量化工作目标，按照目标达成的结果发放考核工资。
年度考核除年终奖金的发放外，还涉及到次年人员任用、晋升等人力发展规划。
前面我们提到绩效合约是定量的考核，通过每月的考核，年度可用定性的考核方法，对照任职人员岗位说明书，选取关键的工作描述，通过对工作描述涉及的个人能力要求如创新能力、开拓能力、执行能力、沟通能力等制定考核标准。
2、考核产生的结果好的结果：绩效合约通过双方沟通，上司帮助下属找到短板，下次考核中作为考核标准，循环前进。
年度定性考核：在每月上司与下属的沟通中，下属比较容易知道自己的短处，定性考核可通过绩效合约的基础更准确评判。
3、考核的操作要求可能有人会说，管理后勤部门人员众多，每个人都对照岗位说明书设定考核标准，真叫人头疼。
而且也会产生坏的结果：领导怎么想，就怎么打分，员工忿忿不平也没办法，谁要他是领导。
在操作此考核方法的关键点上是上司制定考核标准时充分与下属沟通，通过沟通，一让下属感知自己的重要性、二是考核标准不会成为下属不可能完成的任务、三是每月都留下考核记录，为下属做职业生涯规划时更有针对性。
市场一线人员：指一线接触客户的人员，包括销售人员、策划人员、售后人员等等要问企业里除了当经理的谁的腰包最厚，一般所指肯定是市场一线人员，要问谁的腰包最薄，也会指向市场一线人员，对市场一线人员来说业绩就是他们荷包涨缩的风向标，而引导风向标行动的是企业对市场一线人员的奖金（提成）考核。
1、考核运用方式的选择对市场一线人员，我们不能带着短视的眼光看其产生的业绩，应关注其长线的发展，要知道单纯以销量考核市场一线人员，会使他们采用各种威逼利锈的办法，把产品转移到经销商的仓库，销售大好的背后是市场占有率和购买率的徘徊。
KPI（关键业绩指标）在我实践当中较好解决市场一线人员急功近利的绩效心态，KPI考核指标可从发展的客户指标、经销商销售率、铺货率、客户投诉率、坏帐率等方面进行考核，指标设计目的鼓励一线人员重视客户市场。
2、考核产生的结果市场一线人员KPI考核结果与薪酬结合，奖金/提成按照季度发放。
目的是通过一季度的产品销售及客户的反映了解产品真实的销售状况。
3、考核的操作关键点着眼于销售指标后的基础，考核责任人除直属主管外，可从市场稽核、审计、财务取得相关KPI指标数据，通过连续三个月市场变化的情况，给予一线人员正确的评估。
三、人力资源部你要做什么考核的执行部门是人力资源部？考核标准的制定是人力资源部？谁又对人力资源部制定的考核标准、执行过程做考核？审视绩效考核的组织机构和考核流程，一般中小型企业人力资源部模仿大企业都设一名专职绩效考核的主管或专员。
但现实操作中由专人负责考核体系实施、维护和改良，执行难度较大，而且不利于平衡出现的矛盾和分歧，同样即便由人力资源部以单部的形式承揽，出现的弊端如上所述，只不过影响力增强而已。
作好绩效考核，人力资源部要做的工作是：1、团结协作部门，作好绩效考核沟通独木难成林，如果人力资源部在绩效考核上唯我独尊，死的最难看的想必是人力资源部同僚。
2、制定合理的绩效考核标准人力资源部有必要会同各部门共同就绩效考核的体系、流程进行沟通，沟通内容包括：考核的权限考核方式考核流程考核指标考核的时效考核结果的使用考核的改进3、提供考核训练考核者不光意味着权力还意味着责任，人力资源部为考核者提供培训，使其做出比较公正、专业的判断是绩效考核体系中不可缺的一环。
培训内容包括：考核者应持的考核心态考核与人事政策的关系考核时效与人员能力的关系考核者如何主持考核面谈考核者与下属制定考核指标的技巧考核改进计划4、把握考核尺度考核尺度过宽，人情关系自然影响考核公正的判断，考核尺度过窄，对员工形成束缚，不利员工发展。
考核尺度在于上司对下属的工作观察，从而制定。
我是非常赞成上司根据自己的感觉和印象去确定绩效考核标准，毕竟长期形成的工作关系使得他们彼此了解，下属清楚上司的要求，上司了解下属的优缺。
如果这都做不到，人力资源部作为外部门更别想准确把握，毕竟隔了一层。
5、调整合适的人事政策绩效考核与人事政策紧密联系，合理的薪酬、对有才有德人员的提升、为绩优人员准备进修资助等等。
这些人事政策最关键是取得老板支持，要知道，如果老板不认可，按着他本人的想法提拔人、奖励人，那么人力资源部做出的努力在企业内部员工看来还是一个屁。
目标管理与绩效考核1. 企业的使命推行的范围与对象最后送请最高管理阶层核定目标管理 M B OManagement By Objectives目标管理的基本观念与做法某汽车制造公司整体规划体系成本降低金额占A案 B案目标销货收入的比率销货收入 60亿 50亿 50亿销货成本 55亿 48亿 45.5亿 5%销货毛利 5亿 2亿 4.5亿推销费用 3.5亿 3.5亿 3亿 1%管理费用 1.5亿 1.5亿 1.5亿净益(损) 0 (3亿) 0 6%总目标总经理本年度营业结果无亏损单位目标生产部副总经理总厂长降低制造成本5% 厂长处长业务部副总经理经理降低推销费用1%行政部副总经理经理维持管理费用1.5亿元个别目标生产部业务部依照单位目标执行行政部所属各科在设定的成本或费用下的产量、销货收入及服务预算目标直接原料 34亿 32.5亿直接人工 5.5亿 5.5亿制造费用 8.5亿 7.5亿48亿 45.5亿①不生产超过必需条件以上的品质水准。
1.目标必须是特定性的，且须写明应完成何事及应于何时完成，并尽可能予以数量化。
3.目标必须分割成若干小部分,以使其考核进度成为可能。
6.目标定义:目标必须用文字加以解释以免发生争议。
比如业绩的目标，及预定数或出货金额。
1).产量目标：以机器设备的全部能量来生产为最终目的。
4).投资目标：以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业达到企业成长的目的。
将上级的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为自已的目标。
通常，把此等部门（部、厂、处、室等）主管的目标称为“单位目标”，因其代表特定的经管业务，且职掌涵盖较广之意。
换言之，凡为部门的主管人员，必须配合公司总目标的达成，决定最具有贡献的少数成果项目。
自组织的最高管理阶层所订的全公司目标，以及各部门主管的“单位目标”，直至基层主管的“个别目标”，一一按照组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。
