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高新技术企业并购后核心员工整合问题浅析随着经济全球一体化进程的加快，高新技术企业的并购已成为一种国际化的行为。
在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
本文首先介绍了高新技术企业间互相寻求并购的动因，然后分析了高新技术企业并购中的人力资源整合中核心员工整合的原则，创造性地提出基于职级的核心员工认证模型，并且提出了核心员工整合的具体方法和策略，以期真正提高并购的成功率，增加并购的效益和效率。
最后总结出核心员工整合过程中出现的问题。
标签：高新技术企业并购核心员工0 引言在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。
经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。
K·D·Brouther(1998)认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。
Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。
综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:协同经营动机，资本运作平台动机，经营战略动机，市场份额动机，财务协同效应。
以本并购案为例：创锐讯通讯技术有限公司简介：1998年5月由斯坦福大学的Teresa Meng博士和斯坦福大学校长，MIPS创始人John Hennessy博士牵头共同在硅谷创办的一家高科技IC芯片公司，公司总人数超过1700人，在上海有超过400人的研发团队。
普然通讯技术有限公司简介：成立于2003年，是由美国硅谷资深管理和技术人员发起组建的IC设计高科技企业。
公司的研发和市场均定位于为通讯OEM 提供高性能、低成本的ASSP/ASIC产品。
公司总人数超过100人，90%为研发人员。
并购背景：2010年7月19日，宣布签订并购协议，达成对普然通讯的收购。
創锐讯并购普然的动因综述：创锐讯通讯是一家在无线及有线通讯技术领域的全球领导者。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
研究企业并购后的整合问题企业并购是企业发展的重要手段之一，可以扩大企业规模、提高市场竞争力、实现更高效的资源配置等多方面的好处。
但同时，合并后的整合问题也是需要重视的。
本文从人力资源、文化融合、战略协调等多个方面分析并购后的整合问题，并提出应对措施。
一、人力资源整合问题企业并购后，在人力资源整合方面最重要的问题是重组人员的安置和分配。
如果员工分配不合理，容易造成员工流失情况高企，影响企业的持续发展。
因此，应采用科学的人力资源安置方式，重视人才流动和交流。
让员工找到发展机会，提高员工留存率和动力，有利于企业竞争力的提升。
同时，领导也应该避免重组带来的环境不稳定，加强企业文化塑造，促进员工对企业更忠诚。
二、文化融合问题企业并购，经营思想、价值观不同的企业合并，文化差异问题成为不可忽视的一个问题。
文化融合过程中容易发生的矛盾和冲突会给企业的整合带来较大影响。
因此，企业并购后，应设法促进文化融合，寻找文化共性和文化差异，制定文化融合方案，促进双方文化融合，弱化文化差异，不断得到互信和认同，共渡难关。
三、战略协调问题战略协调是企业并购后整合的关键问题之一。
合并双方往往意见存在分歧，合作前的规范制度和运营模式都不一致，这使得合并后的整合更加复杂，容易导致运营混乱。
因此，在达成并购协议时，双方应协商达成一致的战略方案，建立机制，保持沟通，协调双方业务资源，在业务运营中实现良好的协调。
同时，应注意把握好并购的节奏，及时调整战略，保持企业业务的稳步发展。
四、其他方面整合问题除了上述三个问题，整合过程中，政策、财务、信息技术等方面的问题也需要注意，做好相关整合工作。
在财务方面，应将各项财务成本评估、会计制度统一，并合并原有的业务资产信息。
在信息技术方面，需要整合双方的信息系统，实现数据的有序共享和运营，提高管理效能。
在政策方面，需要了解并遵守当地的法律法规，并确保企业运营合规，规避不必要的风险。
总之，企业并购后的整合问题需要全面考虑，针对每个问题制定适当的解决方案，充分考虑合并双方的文化背景和运营模式，在解决具体问题的同时，注意整个企业并购过程中的专业性和法律风险，以完善的整合措施确保企业的稳定发展。
并购后核心人员整合问题企业间的兼并和收购是企业扩张的最高形式，企业通过资产的置换，债务的重组，股权的变化……种种繁杂的业务，可以扩张经营规模、降低经营成本、提高企业竞争能力、扩大市场占有率、提升企业价值。
企业并购协议的签署仅仅是解决了所涉及的最基本的资金和法律问题，企业间并购能否真正成功，能否产生正协同效应，即平常人们所讲的１＋１＞２，或１＞２。
合并后公司的整体效益大于各自独立的公司，很大程度上取决于公司并购后的人力资源、文化整合、管理整合等整合行为是否可以成功。
而人力资源作为生产力各要素间最活跃，最关键的要素，能否有效地整合双方企业的人力资源，尤其是核心人才的整合将对企业并购能够成功起着决定性作用。
1987年台湾宏基公司收购美国康点公司，由于收购后宏基公司没有注重人力资源的整合，收购后的康点公司大量核心管理人才、研究人才流失，造成严重的人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法填补此缺口，在此后的３年累计亏损５亿美元，到1989年宏基公司只好以撤资告终。
因此，如果说人力资源整合是整个整合过程的中心，那么关于核心人才的整合将是整个整合过程的重中之重。
据此，笔者希望通过分析并购后核心人才流失风险的成因，提出相应防范策略以供参考。
一、并购后为何会出现大量核心人才流失（一）并购本身带来的必然结果。
并购的一个主要目的就是通过多元化的经营以降低风险、降低成本、提高劳动生产率、挖掘利润潜能，以获得规模经济效益。
而降低成本往往采用关闭重合机构，大幅削减员工来达到，裁员就成了并购的副产品，相伴相随。
这种裁员行动往往给并购方员工带来极大的负面效应，给他们带来强烈的焦虑情绪和严重的挫折感。
员工往往会主动寻求出路。
在大副裁员过程中由于并购双方的人才考核制度、人才评判标准的差异，将直接导致人员的流失，而在人员流失过程中由于核心人才具有的才华、能力使其最容易流失。
而核心人才的流失往往具有示范效应，将进一步加剧人才的流失。
操作系统的读书报告一、前言《操作系统概念》是当前操作系统领域内最为经典的教材之一，是入门操作系统必读的参考书之一。
本书针对不同的专业和层次的学生，在掌握操作系统概念的同时注重操作系统的实际应用。
该书主要关注操作系统的概念和原理，其中每章节均有重点概念和问题的讨论，每个章节互相独立而又相互联系，并以浅显易懂的语言，生动形象地介绍了操作系统中的关键问题和关键技术。
本次读书报告将从以下几个方面介绍本书的内容和印象。
二、内容概述本书共分为八章，每章介绍的内容如下：1.操作系统简介。
介绍操作系统概念、历史、功能等。
2.进程管理。
介绍进程概念、进程调度、死锁等。
3.存储器管理。
介绍内存管理、虚拟内存等。
4.设备管理。
介绍设备管理和输入输出，包括进程和设备之间的交互、设备分配等。
5.文件系统。
介绍文件系统、文件存储、文件系统结构等。
6.安全。
介绍如何保障系统安全性、安全措施等。
7.分布式系统。
介绍分布式系统的架构、分布式的安全性等。
8.非传统的操作系统结构。
介绍虚拟机管理器和操作系统的特殊用途等。
三、印象深刻的内容在本次阅读过程中，我对以下内容印象深刻：1. 进程与进程调度进程是操作系统中的最小执行单位，理解进程调度是了解操作系统的必备知识。
在本书第二章中，对进程的概念、进程状态和进程调度算法进行了详细的讲解。
进程调度使用的算法包括先来先服务调度、简单时间片轮转调度、最短剩余时间作业优先调度等，各自都有优缺点，需要根据具体情况选择适合的算法。
2. 文件系统文件系统是操作系统中最常用的一种机制，本书第五章中详细介绍了文件系统的常见实现方式、文件系统结构、文件管理和目录结构。
尤其是文件系统的结构，包括单层目录结构、树形目录结构、图形目录结构等，通过逐层讲解，使人对文件系统的实现和运作有了更深刻的认识。
3. 安全性安全性是操作系统的重要特征，本书第六章中涉及到保护机制和安全措施。
主要介绍了操作系统如何制定安全策略、如何进行身份验证和信息加密、如何控制系统访问等。
浅析高新技术企业并购中的核心员工整合问题研究论文关键词：高新技术企业并购核心员工整合知识转移论文摘要：目前我国高新技术企业的并购规模和数量一直呈现不断上升趋势，高新技术企业并购整合的重点在于人力资源的整合。
针对高新技术企业的特点，运用并购中有关知识转移的理论来阐述高新技术企业并购中核心员工整合的意义，并试图从职业观的角度来分析高新技术企业核心员工的整合策略。
在我国产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，我国高新技术企业的并购规模和数量一直呈现不断上升趋势，例如联想并购IBM，中国移动并购华润万众和数码通，华为并购港湾等并购案。
越来越多的高新技术企业寻求通过并购方式来提高企业核心竞争能力，谋求企业的可持续发展。
然而，并非所有的并购都能成功，其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合。
本文将集中于研究高新技术企业并购中的核心员工整合问题。
1国内外研究现状及问题的提出1．1国外研究综述菲利浦·米尔韦斯和米切尔·马克斯从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的办法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题。
同时，他还指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应，这就意味着要将经营活动有机地结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。
萨姆·沃拉德向人们介绍了公司对员工造成的影响和冲击以及他们的不同反应，企业应当重视并购之后带来的问题，妥善处置员工的需求，帮助他们尽快适应新的环境，重新进行角色定位。
查尔斯·甘瑟尔在文化整合的基础上分析了应如何进行人员整合，强调沟通与协调的重要作用。
CannellaandHambriek(1993)认为被并购企业高层管理人员的离去对并购后的绩效是致命的。
I．2国内研究综述在国内的并购后整合研究中，郑海航(1999)指出很快地离开被并购企业的人员，往往是那些有技术、有管理能力和经验的人员，应该在过渡和整合阶段采取切实可行的措施，稳定和留用这些对企业发展很关键的人员。
浅析企业并购中的人力资源整合问题分析
标题：促进企业并购双方成功的人力资源整合问题分析
随着经济全球化的加剧以及市场竞争的加剧，企业并购已经成为一种重要的发展策略。
尽管企业的并购可以促使企业增长，但如果不能得当地完成人力资源整合，企业便可能因此而遭受损失。
因此，本文将分析人力资源整合问题，以便有效地促进企业并购双方的成功。
首先，深入研究企业并购中的人力资源整合问题，考虑到人力资源开发的目标、限制条件和资源的投入。
其次，分析并确定企业并购双方之间的人力资源差异，包括文化、工作方式、绩效考核体系等，以便明确整合的方向和措施。
再次，为了有效整合双方的人力资源，应该结合双方的实际情况，采用特定的手段和技术，对双方的文化、绩效考核等人力资源进行整合。
此外，企业并购双方之间的沟通问题也是必不可少的。
沟通可以促进双方的共识，协商完成被整合的人力资源方案，以及员工的工作分配等细节。
此外，双方还需要设置一定的整合管理机制，以确保双方的人力资源整体平衡。
最后，在人力资源整合的过程中，双方应建立有效的投资者关系，使双方各自获益，促进企业并购顺利进行。
综上所述，促进企业并购双方成功的人力资源整合过程非常复杂。
首先，应该从深入研究双方的人力资源差异出发，并将此作为整体整合的基础；其次，应通过合理的沟通和制定有效的
整合机制，实现双方的整合；最后，建立有效的投资者关系，以促进企业的发展与成功。
浅谈企业并购后的知识整合问题1. 简介在当前经济快速发展的背景下，企业并购成为了实现快速扩张和提高市场竞争力的一种重要手段。
然而，企业并购并不仅仅是财务和战略层面的整合，更需要在知识层面进行有效的整合。
本文将从企业并购后的知识整合问题进行讨论。
2. 知识整合的重要性知识是企业的核心资源，而企业并购则意味着不同企业间的知识整合。
知识整合的成功与否直接影响到并购后的企业绩效。
正确处理知识整合问题，能够使得企业充分利用合并后的资源，实现价值最大化。
3. 知识整合的挑战企业并购后的知识整合面临着一系列挑战：3.1 文化差异并购双方往往具有不同的企业文化，这导致了在知识整合过程中出现的障碍。
不同的文化意味着不同的价值观和工作方式，员工可能存在沟通障碍，从而导致知识无法有效传递和转化。
3.2 权力斗争在并购后的企业中，各方面的权力关系需要重新调整。
不同部门、不同团队之间的权力斗争可能导致知识流动受阻，限制了知识整合的效果。
3.3 知识流失企业并购后，部分员工可能选择离职或者受到裁员。
这些员工带走的知识和经验可能对企业产生负面影响。
如何留住核心员工并保持知识的流动成为了一个重要问题。
4. 知识整合的策略为了克服知识整合的挑战，企业可以采取以下策略：4.1 制定知识整合计划在并购前就应该制定知识整合计划，明确整合的目标和方式。
计划要包括知识传递、知识交流和知识转化等方面，确保整合过程中能够最大限度地保留并利用双方的核心知识。
4.2 加强沟通与合作加强沟通与合作可以有效降低文化差异带来的影响。
引入跨部门、跨团队的沟通机制，促进知识的流动和共享，有助于打破组织内部的壁垒。
4.3 建立知识共享平台建立知识共享平台有助于促进并购双方的知识交流和共享。
这可以是一个在线平台，包括内部博客、在线论坛等，也可以是定期组织的知识分享会议。
通过这样的平台，可以将知识整合变得更加便捷和高效。
4.4 建立培训和学习机制对于新员工和原有员工都要建立培训和学习机制，以提升员工的能力和适应能力。
高新技术企业并购后核心员工整合问题浅析随着经济全球一体化进程的加快，高新技术企业的并购已成为一种国际化的行为。
在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
本文首先介绍了高新技术企业间互相寻求并购的动因，然后分析了高新技术企业并购中的人力资源整合中核心员工整合的原则，创造性地提出基于职级的核心员工认证模型，并且提出了核心员工整合的具体方法和策略，以期真正提高并购的成功率，增加并购的效益和效率。
最后总结出核心员工整合过程中出现的问题。
标签：高新技术企业并购核心员工0 引言在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。
经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。
K·D·Brouther(1998)认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。
Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。
综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:协同经营动机，资本运作平台动机，经营战略动机，市场份额动机，财务协同效应。
以本并购案为例：创锐讯通讯技术有限公司简介：1998年5月由斯坦福大学的Teresa Meng博士和斯坦福大学校长，MIPS创始人John Hennessy博士牵头共同在硅谷创办的一家高科技IC芯片公司，公司总人数超过1700人，在上海有超过400人的研发团队。
普然通讯技术有限公司简介：成立于2003年，是由美国硅谷资深管理和技术人员发起组建的IC设计高科技企业。
公司的研发和市场均定位于为通讯OEM 提供高性能、低成本的ASSP/ASIC产品。
公司总人数超过100人，90%为研发人员。
并购背景：2010年7月19日，宣布签订并购协议，达成对普然通讯的收购。
創锐讯并购普然的动因综述：创锐讯通讯是一家在无线及有线通讯技术领域的全球领导者。
通过本次并购，创锐讯将在全球范围内为客户提供更丰富的网络平台方案，同时进一步加强创锐讯在亚洲的强大的研发能力以及与客户的良好关系。
这是创锐讯为消费者通过提供各种丰富的媒介来连接越来越多的各种设备的又一个重要战略步骤。
普然的顶级团队的加入，加强了创锐讯在亚洲地区的研发实力和良好的客户关系。
普然主动寻求被并购的动因综述：创锐讯ETHOS 以太网交换解决方案一直受到业界普遍欢迎，其将会和普然领先的1G/10GEPON以及MUX产品起到互补作用。
在其高效的千兆以太网中紧密地融入光纤接入技术，能对家庭业务进行智能路由管理。
此次并购不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。
并购后核心员工整合过程中，我们需要遵循以下原则：①3I原则，即提供尽可能多的信息(Information)、给予包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)，这一原则在创锐讯合并普然通讯过程中得到了很好的运用并且取得了非常好的效果。
②有效沟通原则，并购初期，信息的不确定、沟通渠道的不畅会给员工带来很大的精神压力而无心工作。
这时，应尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。
③保护人才的原则，高新技术企业的核心竞争力在于人才，如果高新技术企业间发生的并购后，被并购企业的核心人才纷纷离职，那么这种并购只是并到了一家企业的空壳，是一场失败的并购。
在并购后的人力资源整合过程中，任何制定有效的措施留住这些核心人才成为重点。
④多种激励方式组合的原则，企业并购后，要留住核心员工，就必须关注核心员工的社会、心理方面的需求，要相应地采取动态的、差异化的激励措施。
不仅要有物质上的激励，还要考虑其精神层次的需求，要采取多种激励方式组合，例如创锐讯采取了给核心员工股权方式，让其充分参与公司发展战略中去，让其产生主人翁意识。
⑤心理契约重构原则，所谓心理契约重建，就是并购企业将自己的价值观、行为风格以及工作方式等培植到目标企业员工的内心深处；通过这种培植，使其迅速形成与并购企业要求相一致的、良性互动的心理期盼。
企业并购后，对于核心人才的整合需要首先解决一个问题：如何有效地甄选出核心人才，建立核心人才有效梯队。
本文创造性地提出基于职级的核心人才认证模型：岗位匹配后，对于各职级核心人才资格认证是基于“岗”+“人”的甄选模式，其中的“岗”包含岗位价值、岗位战略相关度和岗位稀缺性三个维度，“人”包含个人绩效和个人能力两个维度。
岗位匹配通常包括以下内容：①工作角色分类例如普然工作岗位角色主要分两大类，一是个人贡献者，二是管理层员工，个人贡献者又细分为行政支持、专业人员（人事、财务人员）、技术人员（90%）。
②制定各类角色岗位需求，即职位说明书（一般包括职务名称职务职能、权利、责任、义务、福利、职务分配的基础、职务所属机构职务胜任原因等）。
③确定职级（Job Leveling）：即确定职位等级，本案例中分别为个人贡献者和管理层员工定了职级，例如工程师分为5个职级：工程师1，工程师2，资深工程师，技术领导，技术经理。
完成岗位匹配工作后，需要迅速地确认哪些是核心人员，并且制定出相应的整合和留任策略。
基于职级的核心人才认证模型中各个因素所代表的内涵如下：岗位价值：是指根据企业战略需要确定的各个因素对岗位进行综合评估所得到的价值分数。
常用的岗位价值评估方法是要素分级记点法。
岗位在公司战略中的重要程度：是指核心员工所任职岗位应承担企业短、中或长期战略规划任务的重要性，战略相关度可通过有关测评工具给予相应的等级排列。
岗位的稀缺程度：衡量核心岗位在市场上的人才供给量的多寡，可参考外部的相关调研报告数据。
个人能力：是指核心员工自身应具备的知识与技能。
鉴于核心人员确认的重要性及公平性考虑，可以使用专业人力素质测评工具。
个人绩效：是指核心员工工作表现的评价。
可参照上一年度绩效考核结果。
在实际人事操作上，通过以上模型圈定核心人才，还必须进行主观查漏，比如通过主管面谈法，以“查”出一些特殊的核心人员——比如有着特殊社会关系的能给组织带来影响的非常规人才。
核心员工整合策略1 稳定策略1.1 设计挽留方案，留住核心员工——基于核心员工职级的个性化挽留方案挽留方案主要是针对核心员工的流失而设计的。
他们一旦流失，对企业造成的损失往往难以估量。
因此设计一套能留住核心员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。
1.2 人性化裁员，稳定留任员工并购势必会造成裁员，对于像普然这种高新技术企业员工，他们相对都文化层次较高，收入较好，他们在精神层次的需要更多，因此HR在执行裁员时，一定要注意技巧，实施人性化裁员，不能只是给经济补偿金，要增加他们对公司的认同和对合并的理解。
这样对留任的核心员工是一个极大地鼓励，更加认同新组织，创造出更多的价值。
2 培训策略核心人才的持续成长和提升主要是利用培训来完成的，可采用通用培训和专项技术培训相结合的方式。
并购后创锐讯的培训部门为其核心员工制定了一些专门培训方案，例如关于技术、管理、企业文化等方面，结合各种培训方式（网络在线培训，内部培训师等方式），他们比较注重面对面的内部培训师培训的方式，因为这同时也是一次宣传企业文化的极好机会。
3 激励策略——多种激励组合3.1 物质奖励：给核心员工发放关键员工奖金（例如，根据普然核心员工的职级发放了不同数额的KEY EMPLOYEE BONUS，分三年领取，同时也达到了留才的目的）。
3.2 股权期权奖励：股票期权是一种长期的激励方式，它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿，能避免关键员工的流失，而且还能吸引更多的人。
本案例中创锐讯公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。
4 制约策略4.1 非竞争性协议：非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。
通过这种办法可留住关键员工，以防其在离开企业后被竞争对手所用，对企业造成巨大威胁。
4.2 培训协议：上文提到的培训策略同时使用，需与核心员工签订《核心员工人才培养协议书》，明确约定：①核心人才的责权利；②明确约定专项培训费用数额；③核心人才违约责任界定。
5 文化融合策略——保留和渗透公司并购后，在企业文化方面处理不当可能引起摩擦冲突。
文化整合主要内容是在并购双方创造一种和谐的气氛，促进并购双方员工的沟通、了解与信任，淡化企业文化冲突的消极影响，减少并购给员工带来的心理冲击，以“保留和渗透”为口号创建一种双方都能接受的企业文化。
核心员工整合过程中出现的问题：①重物质奖励，轻精神奖励；②核心员工的整合工作开始得太晚，缺乏周密的计划；③缺少系统评估和留用核心人员的计划。
6 结语企业的并购是一个特别复杂的过程，而其中核心员工的整合在发挥着重要的作用。
以上几点只是简而言之，实际中还有许多工作需要注意和解决。
以上方法仅起抛砖引玉之效。
参考文献：[1]ALMUSM，NERL INGER E A.Growth of new technology based firms:which factorsmatter?[J].Small Business Economics，1999(13):141-154.[2]ANNETTEL RANFT，MICHAELD LORD. Acquiring new: The role of retaining human cap ital in acquisitions of high - tech firms[J].The Journal of High Technology Management Research，11(2):295-319.[3]姜方放，李海霞等.心理契约违背理论及其在企業购并整合中的应用[J].管理现代化，2002，(5).[4]王芳，王平.论企业并购中新员工心理契约的重建[F] 科技和产业，2008（10）.[5]朋震.“企业并购中人力资源整合的贡献”.《中国人力资源管理与开发》.(2004年5期).。
