6西格玛考核ITSM 西格玛

六西格玛方法六西格玛方法，又称为6Σ方法，是一种以数据为基础，通过系统的分析和改进，以实现过程质量和绩效的持续改善的管理方法。

它源自于20世纪20年代的质量管理理论，最初是由美国质量管理专家沃尔特·A·舒克哈特和比尔·史密斯提出的。

六西格玛方法在企业管理中得到了广泛的应用，它通过对过程进行全面的分析和改进，帮助企业提高效率、降低成本、提升产品质量，从而获得竞争优势。

六西格玛方法的核心理念是追求完美和不断改进。

它强调通过数据分析和量化的方法，找出问题的根源，并采取相应的措施进行改进。

在六西格玛方法中，常用的工具包括DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）和DMADV（定义、测量、分析、设计、验证）等，这些工具可以帮助企业全面地了解和改善其生产和管理过程。

在实际应用中，六西格玛方法通常需要结合企业的实际情况进行定制化。

首先，企业需要明确自己的目标和需求，确定需要改进的过程和关键指标。

其次，企业需要收集和分析相关数据，找出问题的症结所在。

然后，企业可以根据分析结果，制定相应的改进计划，并进行实施。

最后，企业需要建立相应的控制机制，确保改进效果的持续稳定。

六西格玛方法的优势在于它能够帮助企业实现持续改进和创新。

通过对过程的深入分析，企业可以找出问题的根源，并采取有针对性的措施进行改进，从而提高生产效率和产品质量。

此外，六西格玛方法还可以帮助企业降低成本、减少浪费，提升客户满意度，增强企业的竞争力。

然而，六西格玛方法也存在一些局限性。

首先，它需要企业拥有一定的数据分析和管理能力，对人员素质和技术要求较高。

其次，六西格玛方法可能需要较长的时间来实施和见效，对企业的要求较高。

此外，六西格玛方法的实施可能会遇到组织文化和管理体制的阻力，需要企业有足够的决心和毅力来克服困难。

总的来说，六西格玛方法是一种有效的管理方法，它可以帮助企业实现持续改进和提高绩效。

然而，企业在应用六西格玛方法时需要根据自身情况进行定制化，充分发挥其优势，同时也要认识到其局限性，做好充分的准备和规划。

六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。

那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。

在统计学中，常常用它来指代标准差。

通俗来说，就是表示数据的波动程度。

因此，“6σ”就是表示6个标准差。

那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。

从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。

这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。

即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。

比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。

画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。

在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。

那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。

所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。

那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。

这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。

我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。

它的百万机会缺陷率是3.4。

也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。

可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。

正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。

六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。

六西格玛（6s 或Six Sigma）简介概念西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。

六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。

业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。

举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。

假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。

如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。

如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。

所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。

对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。

请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5s漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。

流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率有如下关系：不良品率.....合格率（%）.....西格玛值3.4...........99.99966. (6)230 ..........99.977. (5)6200 .........99.38 . (4)66800 ........93.32 . (3)为什么追求六西格玛？那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的…好‟了。

从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。

美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。

当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。

6西格玛管理法第一章：引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着巨大的挑战。

为了提高效率、降低成本、改善质量和客户满意度，许多企业开始寻求有效的管理方法。

其中，6西格玛管理法备受推崇。

本文将介绍6西格玛管理法的基本原理、工具和实际应用，帮助读者更好地理解这一管理方法，并在实践中取得成功。

第二章：6西格玛管理法概述6西格玛管理法是一种以数据分析为基础的管理方法，旨在通过减少变异性，提高业务过程的稳定性和质量水平。

这一方法源自于日本的质量管理实践，后来被Motorola公司和通用电气公司等企业广泛采用，并得到了全球各行各业的认可。

第三章：6西格玛管理法的基本原理6西格玛管理法的核心原理是通过DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的循环过程来持续改进业务过程。

在定义阶段，团队明确定义问题和目标；在测量阶段，收集和分析数据以了解问题发生的原因；在分析阶段，确定问题的根本原因；在改进阶段，采取措施消除问题；最后，在控制阶段，确保问题得到根本解决，并持续保持业务过程的高质量水平。

第四章：6西格玛管理法的工具和技术实施6西格玛管理法需要运用各种工具和技术，其中包括流程图、因果图、直方图、控制图、回归分析等。

这些工具可以帮助团队更好地理解业务过程、分析数据、找出问题根本原因，以及制定有效的改进计划。

第五章：6西格玛管理法的成功案例许多企业通过引入6西格玛管理法取得了显著的业绩提升。

例如，通用电气公司通过实施6西格玛管理法，成功降低了生产成本、缩短了产品开发周期，并提高了客户满意度。

这些成功案例表明，6西格玛管理法在提升企业绩效方面具有巨大潜力。

结语综上所述，6西格玛管理法是一种有效的管理方法，可以帮助企业提高效率、优化业务过程，并取得显著的业绩提升。

通过不断的实践和改进，企业可以在激烈的市场竞争中立于不败之地，赢得持续的成功和发展。

愿读者通过本文的介绍，对6西格玛管理法有更深入的了解，并在实践中取得成功。

六西格玛管理法的概述1. 引言六西格玛管理法（Six Sigma）是一种管理方法和质量控制工具，旨在提高组织的绩效和效率。

它通过减少缺陷和提高流程的稳定性，帮助组织提供更高质量的产品和服务。

六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司于1980年代开发，如今已经在世界各个行业和组织中得到了广泛应用。

2. 六西格玛的核心理念六西格玛管理法的核心理念是通过减少流程变异来提高质量和效率。

它注重使用统计工具和技术来识别和解决问题，以改进组织的业务流程。

六西格玛方法论强调以下几个关键概念：2.1 流程稳定性流程稳定性是指一个流程的输出在一定时间内能够保持相对稳定的特性。

通过减少变异性，组织可以更加稳定和一致地提供产品和服务。

2.2 客户导向六西格玛强调客户导向，即将客户需求作为改进和评估的中心。

通过深入了解客户需求和期望，组织可以更好地满足客户的期望并提供增值的产品和服务。

2.3 数据驱动决策六西格玛方法鼓励使用数据和事实来做决策，而不是主观猜测或经验判断。

采集和分析数据可以帮助组织理解问题的本质和根本原因，并作出更准确的改进决策。

2.4 团队合作六西格玛强调团队合作和跨部门合作。

通过组织跨学科和跨功能的团队，可以充分利用各方的专业知识和经验，共同解决问题和推动改进。

3. 六西格玛方法论的步骤六西格玛方法论通常包括以下步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，团队明确定义项目的目标和范围，并确定关键的客户需求和业务流程。

此阶段的关键活动包括制定项目计划、建立团队和资源，以及明确项目的关键性能指标和目标。

在测量阶段，团队收集和分析数据，以了解当前业务流程的性能和问题。

这一阶段的关键活动包括确定核心的输入和输出变量，开展数据收集和测量，以及建立性能指标和度量。

3.3 分析阶段在分析阶段，团队分析数据以确定问题的根本原因，并找出改进和优化的机会。

这一阶段的关键活动包括使用统计工具和技术进行数据分析，并确定优化流程的关键因素。

3.4 改进阶段在改进阶段，团队开发并实施改进计划，以优化业务流程并解决问题。

（六西格玛管理）六个西格玛什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？WhatisSixSigma?1.首先是希腊字母2.于统计中代表标准方差3.于六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)Z的计算Z是比较数据的平均值和客户要求的质量规范(公差)之间相对于标准方差(σ)的比值.小结：什么是六个西格玛？衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表质量改进的目标对流程进行改进的程序和工具六个西格玛带头人指南这是我们向企业高层和中层管理层提供的课程目的是使企业中高管理层对六个西格玛有初步的认识以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的顾问联系具体事项.解决方案无论您是生产制造型业仍是服务业或商务型企业,亦或俩者兼而有之,我们均将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的顾问将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.培训SixSigma公司提供下列针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和项目小组成员(黄带)和公司员工,我们将根据您的实际情况和要求从中选择合乎需要的的范围和具体内容.咨询顾问为确保您从六个西格玛得到真正的效果,我们的顾问将于整个过程中向您提供专业的咨询和辅导,这也是我们区别于别人的最大的特点.我们不是壹间培训公司,而是壹间专业的咨询顾问公司.SixSigma公司的顾问能根据需要向您提供以下咨询服务: •六个西格玛组织结构•客户CTQ质量关键点•六个西格玛项目选择•六个西格玛项目辅导•项目小组会议的协调和指导•六个西格玛变革管理•流程改进•Workout群策群力指导关联资料:什么是六个西格玛？六个西格玛方法论为六个西格玛而设计(DFSS)六个西格玛词典WhatisBenchmarking?什么是比较?Benchmarking又称为”标杆”,是壹个协助你改进你的商业流程的工具.能使用于针对任何商业流程的改进.Benchmarking是寻找,了解和学习自己以外的更好的实践和做法的流程且进而改进自己的流程中.实际上,比较的核心理念是"他山之石,能够攻玉".于这样的思想下,任何比自己更好的想法,主意和做法均是比较的对象.于实际使用时,通常人们会犯的壹个错误是,只去比较自己本行业或者自己的竞争对手,那么如果你的本行业其他人或者你的竞争对手于你需要比较的商业流程上均比你差,那么是否意味着你已经不于再需要改进了?壹次真正的比较,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,仍应当包括和你有类似商业流程的任何其他公司,这也就是我们经常说的所谓寻找最佳实践的过程.而这样的例子是数不胜数,GE学习且成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司于学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等. 那么于六西格玛的方法论中,比较又能够起什么作用呢?•比较能够用于项目的定义阶段,寻找别人更好的做法,将它学习过来,能够是壹个项目的来源.•于分析阶段,当你需要了解您应该改进到什么程度,你能够用比较来确定你的改进目标.•于改进阶段,你能够比较于你需要改进的流程上别人的更好做法又是什么•于控制阶段,你能够比较别人于项目的持久性上的更好的方关于SixSigma的常见问题SixSigma和TQM全面质量管理的区别是什么?我们很多时候均会被问道:"见起来六个西格玛和我们以前的TQM没有什么本质上的差别,那为什么仍需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM于很多方面是相似的,同时,于各自使用的工具方面,大部分的工具均是壹样的.俩者也均强调持续改进,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是基本类似.那么,真正的区别于哪里呢?其实最大区别于于俩者之间于推动方面的不同,六个西格玛非常注重从上往下的推动,最高领导层的参和和重视,强调六个西格玛项目和公司战略和客户质量关键点的紧密联系,强调对公司财务效益的贡献.将项目的财务效益和公司的利润挂钩.而这些均是区别于TQM最大的地方.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的原因..SixSigma能否于小公司实行?六个西格玛且非适合于任何公司,可是六个西格玛成功和否,和公司规模的大小没有关系,对于小公司而言,于推动六个西格玛方面,能够更多的借助于咨询顾问公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直接的效果.我们希望引入六个西格玛,且准备派员工参加六个西格玛绿带公开课程,这样的方法能够吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们于是否提供公开课程上非常谨慎的原因.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点: •管理层的支持•培训•资源的配备-内部资源和外部资源•持续不断的沟通•严格的项目批准和审核等而外部公开课程的方式,于很多时候只能起到培训的作用,而对于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询顾问公司,根据您公司的要求和实际情况,制订出合乎实际需要的方案和计划,以实现真正的效果.如何于公司内部选择和培训黑带?您能够从公司内部挑选有发展潜质的员工经过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些员工应当是有壹定的数学和统计基础,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.于1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司壹样,面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本人能够提供质量更加优良的产品.于1987年,于Motorola的通信部门,SixSigma作为壹个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了.六西格玛对于Motorola来说是壹个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较,且以六西格玛的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法.于Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快于整个Motorola 内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.于1990年代的初期,AlliedSignal公司(于1999年合且Honeywell合且后公司改名为Honeywell)引入了SixSigma,董事长LarryBossidy,于1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,已经有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量改进和公司文化变革方面的益处,且开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Good year,HomeDepot,Johnson&Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等. 当下有哪间公司是壹间SixSigma的公司?这个问题也被经常问到.我们的回答是没有任何壹间公司能够说已经是SixSigma 的公司.即使是JackWelch于1995年年底称GE要于2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也且不已经是壹个六西格玛的公司.其中的原因是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比较的,当今天你于满足客户的某个质量关键点上达到六西格玛的水平时,明天的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你于客户所有关键点和公司内部的所有关键流程上均已经是六个西格玛的水平,由于无法找到整个公司的的表现和各个流程和质量关键点的表现的函数关系,仍然无法判断你是否就已经是六西格玛的公司,而只能说我们于满足客户的质量关键点和关键流程上是六西格玛的表现了.所以我们说:六西格玛且不是壹个我们要到达的地方,而是壹个持续改进的方向WorkOut群策群力工作于最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！-----杰克韦尔奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司于1980年代末开始的推动公司文化变革的举措.其目的是将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司开始于1990年代的文化变革,于今天,群策群力已经成为GE的行为方式.而当下的群策群力已经更多的用于流程的改进,协助供应商和客户解决问题,以及加速变革.群策群力的方法群策群力的核心实际上是壹个严格按照程序和规则进行,包括相当多的参和者参加的会议.其主要分为三个步骤:1.Workout计划于计划阶段,公司管理层或者六个西格玛项目黑带或绿带选定需要通过群策群力来解决的问题.这些问题通常是解决和落实均需要流程的执行者和熟悉问题产生的人共同参和的.我们推荐的做法是由SixSigma咨询公司的顾问和您的领导层和员工壹起制定Workout要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的步骤和方法.这个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的问题的复杂程度和对准备工作的要求程度.80%的成功取决于计划和准备….2.Workout会议壹个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高管理层,项目黑带或项目绿带,项目小组成员,其他于需要改进的流程和问题上扮演重要角色的人员.整个会议的时间从1天到3天不等.SixSigma公司的顾问将协助您主持和指导整个会议的进程,确保会议于结果和过程上取得最佳的效果.整个会议必须遵从消除部门级别之间的隔阂和界限的原则.于会议的最后阶段,由参加者壹起讨论和制定出的改进方案将正式的方案给公司的领导层,领导层需要现场对改进的方案作出批准,如果领导层不予批准,他们需要解释不接受的原因.授权和信任你的员工,他们壹定能给你你需要的答案...3.Workout跟进于跟进阶段,会议结束时被批准的改进方案必须严格落实,SixSigma公司的顾问将和项目负责人和团队成员壹起对改进各措施的落实作回顾和监控.于这个阶段，公司领导层需要继续关注改进的落实和进展。

6西格玛基本方法及工具应用在6西格玛基本方法及工具应用的理论研究中，我们首先需要了解什么是6西格玛。

6西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少过程中的缺陷和变异来提高产品和服务的质量。

它基于一个名为“六西格玛”的统计学概念，表示在大量数据中，目标值(即期望值)与实际值之间的差异最小的程度。

6西格玛的目标是将这种差异降到最低，从而提高客户满意度和组织绩效。

为了实现这一目标，6西格玛方法包括了一系列基本步骤和工具。

本文将详细介绍这些方法和工具，并讨论它们在实际应用中的优缺点。

我们需要了解6西格玛的基本方法。

这些方法包括：1. 定义过程：在开始改进之前，我们需要明确要改进的过程。

这包括确定过程的目标、范围和关键成功因素。

2. 测量过程：为了评估过程的表现，我们需要收集有关过程的数据。

这可以通过直接观察、记录和分析过程的实际执行情况来完成。

3. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以确定过程中的缺陷和变异。

这可以通过使用统计工具和技术来完成，如均值、标准差、分布等。

4. 选择改进策略：根据分析结果，我们需要选择适当的改进策略。

这可能包括改变过程的设计、优化工作流程、提高员工技能等。

5. 实施改进：在选择了改进策略后，我们需要将其应用于实际过程。

这可能需要对员工进行培训、调整设备或重新设计工作流程。

6. 监控结果：在实施改进后，我们需要持续监控过程的表现，以确保所采取的措施有效。

这可以通过定期收集和分析数据来完成。

除了基本方法之外，6西格玛还包括一系列工具，用于辅助改进过程。

这些工具包括：1. 根本原因分析(RCA):通过对过程中的缺陷和变异进行深入分析，找出导致这些问题的根本原因。

这有助于我们采取针对性的措施，从而更有效地解决问题。

2. 流程图：流程图是一种可视化工具，可以帮助我们理解过程的各个阶段以及它们之间的关系。

通过绘制流程图，我们可以更容易地发现潜在的问题和改进点。

3. 控制图：控制图是一种统计工具，用于监控过程的稳定性和性能。

（六西格玛管理）西格玛管理什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统壹的定义。

下面是壹些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。

”6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是壹种全新的管理企业的方式。

6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。

”下面是韦尔奇先生于接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来见，乃是要提供壹个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。

”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司且没有足够的资本和我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。

90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。

1996年，于佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“于通用电器的进展过程中，我们有壹项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会于4年内将我们的生产方式引至壹个卓越的层次，使我们无论是于产品制造仍是于服务方面的缺陷或疵暇均低于百万分之四。

这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的壹次出击。

”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。

现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每壹位公司成员的工作。

”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至壹个全新的境界。

我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，且且对他们来说是相当重要的成功因素。

如此壹来，我们自然就会成为他们最有价值的惟壹选择。

”我们能够把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业于运营上的成功且将其运营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的运营方式。

”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。

”是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。

6西格玛七大指标体系随着现代管理理念的发展，各种管理方法和工具不断涌现。

而其中，6西格玛是当前被广泛应用于企业质量改进与管理的一种方法。

6西格玛通过利用统计学和数学方法，帮助企业发现和解决问题，提高产品和服务质量，实现持续的改进。

在6西格玛体系中，有七大核心指标，它们是关键的成功要素，本文将为您详细介绍。

一、缺陷率缺陷率是指产品或服务在生产或提供过程中出现缺陷的比率。

在6西格玛体系中，通过对缺陷率进行统计和分析，企业可以判断其产品或服务的质量水平，并进一步制定改进策略。

对于有品质要求的企业而言，控制缺陷率是非常重要的。

二、准时交付率准时交付率是指企业按照合同约定的时间准时向客户交付产品或服务的能力。

对于提供服务的企业来说，及时交付是赢得客户信任的关键。

通过衡量准时交付率，企业可以了解自身生产或供应链环节中是否存在瓶颈，以及如何进行优化，提高交付效率。

三、产品或服务质量满意度产品或服务质量满意度是指客户对企业产品或服务的满意程度。

通过定期开展客户满意度调查以及收集客户的反馈意见，企业可以了解自身产品或服务的不足之处，并针对性地进行改进。

高质量的产品和服务能够满足客户需求，提高客户忠诚度，为企业带来长期的竞争优势。

四、全员参与程度全员参与程度是指企业员工在质量改进过程中的参与度。

6西格玛注重团队合作和员工积极参与，通过培训和激励机制，激发员工的信心和动力，使得每个人都能够为质量改进贡献力量。

全员参与程度的提高不仅能够推动质量改进的持续进行，还能够增强员工的凝聚力和归属感。

五、成本节约率成本节约率是指企业在生产和运营中实现的成本节约比率。

通过对各项成本进行分析和管理，企业可以找到成本高昂的环节，并采取相应措施进行节约。

成本节约对于企业来说是一项重要的经营目标，它既能够提高企业的利润率，也能够为客户提供具有竞争力的价值。

六、交付周期交付周期是指企业从接收客户订单到交付产品或服务的时间。

在6西格玛体系中，通过对交付周期的测量和分析，企业可以了解自身的交付能力，进而通过流程优化和资源调配来缩短交付周期。

西格玛西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts per million，简称PPM)少于3．4。

6西格玛1西格玛＝次失误／百万次操作2西格玛＝次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

《西格玛》是希腊字母，也有念作《西玛》《希玛》等各种读法，符号是∑,英文译音是Sigma, 表示数学中的“求和”，比如：∑Pi，i为1,2,...,T，即为求P1 + P2 + ... + PT的和。

Sigma（大写Σ，小写σ），是第十八个希腊字母。

在希腊语中，若果一个单字的最末一个字母是小写sigma，要把该字母写成拢俗帜赣殖苀inal sigma（Unicode: U+03C2）。

在现代的希腊数字代表6。

大写Σ用于：数学上的总和符号小写σ用于：统计学上的标准差西里尔字母的С及拉丁字母的S都是由Sigma演变而成。

西格玛在电视游戏《洛克人X》的地位。

名为《洛克人X》的电视单人动作游戏，讲述西元22世纪的某天，一个被封印了30年名为《洛克人X》机器人被挖掘出来，后来以这个机器人为蓝本开发出《思考性机器人》。

可惜，科技的不完善，导致出现《异常机器人暴走事件》，于是负责清理这些（异常机器人）的高精密的思考性机器人部队《异常猎人》就出现。

后来17部精锐部队的队长《西格玛》经过一系列战斗后解决引发事件的源头《ZERO》。

Z ERO引发的事件被解决后，因为凯恩的科学需要,，把ZERO修复了。

并且把他原本的邪恶的记忆消除掉，在队长《西格玛》的带领下和《洛克人X》组成搭档！但是，这才是刚开始，之后，曾经和《ZERO》战斗的《西格玛》因为偷看《ZERO》的记忆导致暴走，之后离开了《异常猎人》这个组织离开了的他，后来成了策划无数次大型异常化暴动的主脑。