海尔洗衣机的案例分析

产业经济学案例分析——企业一体化战略行为案例一：海尔洗衣机成功并购战略1、并购包括兼并与收购，并购的类型有三种：横向并购（水平并购）并购企业属于同一产业，生产同类产品；纵向并购（垂直并购）并购企业处于生产和流通的不同环节；混合并购：并购企业属于不同的产业。

2、水平合并的动因：追求规模经济；追求市场份额；3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略？第一、以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是销售信誉，而非廉价商品。

第二、降低成本，提高收入。

使投入最小化，产出最大化。

第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划和目标，并在2-3年时间中朝着打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。

海尔最大的优势在于其无形资产，企业文化。

以海尔的无形资产去盘活有形资产是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略海尔名言：只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当努力工作，越是淡季越工作越能收到效果。

案例二：金松集团失败的合并案例内容：1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。

4家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。

购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。

为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入1.15亿元，同时对4家企业2亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12亿元。

因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。

根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到年产500万台，进入国内同行业前三名等；到2000年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150亿元，力争200亿元，利税总额22亿元，力争25亿元，实现利润10亿元，力争12亿元。

海尔案例分析一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。

1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。

海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。

2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。

2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。

作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。

服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。

顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。

农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。

海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。

但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。

更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。

向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。

这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

2013年10月16日晚间，江西南昌警方就此前发生的“洗衣机绞死女童案”发布调查结果。

而海尔作为涉事洗衣机制造商被推到了风口浪尖。

9月21日，南昌市新建县樵舍镇一对年幼的小姐妹在家中玩耍时，爬进了海尔洗衣机，不幸被绞死。

南昌公安发布的微博称，经调查，确定两女童死亡排除他杀，符合在洗衣机桶内高速旋转状态下受体位和旋转加速度作用致胸廓运动与心肺功能障碍而死亡。

在警方公布调查结果的压力下，海尔官方发表了回应，称从“南昌公安”微博得知女童意外死亡事件调查结果，再次对两女童的死亡表示痛惜，并致深深哀悼。

海尔同时表示，“作为家电制造商，海尔提醒广大用户严格按操作规程使用家电产品，监护好未成年儿童的安全，谨防意外发生。

”而这与海尔9月23日的声明出现了明显的前后矛盾。

当时，海尔声明称：“根据我公司洗衣机产品的设计原理和性能分析，在报道陈述的条件下，海尔洗衣机不可能发生转动。

”虽然海尔并未解释为什么声明前后矛盾，但是海尔一再强调自己的洗衣机并不存在直接导致女童死亡的设计和质量问题，并基于这个理由，海尔拒绝召回涉事洗衣机的同时，也拒绝了死者家属关于赔偿的诉求，并且海尔表示，由于事故仍在调查过程中，赔偿问题无法启动。

洗衣机惨案让海尔付出了声誉代价。

虽然没有官方机构指出海尔洗衣机确实存在问题，但海尔在事件发生后的“洗白”态度无法让人满意。

不过，这已经不是第一次在产品出现质量问题时，海尔选择撇清责任。

2010年2月、8月海尔冰箱连续出现两起触电亡人事故。

海尔冰箱集团新闻发言人张铁燕对此的回应是，责任完全不在产品，相关报道过于失实。

相比28年前，海尔掌门人张瑞敏为了保证产品质量怒砸冰箱的举动，现在的海尔看上去更像是一台冷漠的公司机器。

张瑞敏与海尔的挑战在过去近30年中，作为全球第一白色家电生产厂商的掌舵者和“战略大师”的张瑞敏带领着海尔从一个濒临破产的小厂成为世界上最大的白色家电生产商。

但是随着公司规模的逐步扩大，海尔的疲态也开始显露出来。

海尔洗衣机创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。

1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。

海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。

2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。

2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。

作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。

服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。

顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。

农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。

海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。

但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。

更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。

向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。

这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。

海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。

因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。

于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。

具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。

从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。

本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。

一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。

英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

上图描绘了英特尔的探索性研究方法。

整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。

有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。

这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。

尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。

英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。

当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。

英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。

英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。

此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。

海尔催醒"休克鱼"案例分析一海尔背景分析（1.）海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。

本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？①兼并方是否有现实的偿债能力。

这是一个最现实的问题。

只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。

只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。

因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。

这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。

⑤兼并方是否有优秀的管理团队。

利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。

在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。

企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。

企业文化的功能得到充分的发挥。

而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。

二．爱德背景分析（1.）爱德洗衣厂的概况。

（2.）爱德陷入困境的原因问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因①使用不合格的零部件。

可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。

营销案例海尔洗衣机“无所不洗”创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。

1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。

海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。

2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。

2004年8月《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。

作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。

服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。

顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。

农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。

海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。

但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。

更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。

向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。

这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。

经典品牌推广案例浅谈海尔洗衣机“无所不洗”行业中，企业的品牌对于一个企业未来的发展变得越来越重要，如何做好品牌，品牌推广方案则变得更加重要，企业的发展更应该将其放在重点上，在制定品牌推广方案之时，切莫急功近利。

品牌联播是一家专业的品牌营销机构，有着多年品牌推广方案制定的团队则此颇有感触。

品牌联播拥有百人策划优势，千人服务团队，多项标准化管理体系，同时拥有多年丰富策划、咨询、战略、管理、营销经验的项目顾问团，包括国际化4A，超十年市场经验的资深精英人士等，承担着公司的战略布局与迅速发展的重任。

公司在广州核心商业区，珠江新城设置运营中心，在北京、浙江杭州、江苏徐州拥有专业策划、编辑、营销、传播执行团队；国内的合作伙伴机构覆盖北京、上海、广州、深圳、武汉、南京等地区；国际化合作伙伴分布在纽约、香港、台湾以及新加坡等。

除了中文领域营销传播外，亦可根据企业发展需求把品牌推广信息以英文、俄文、日文、法文等多国文字进行全球化传播。

海尔洗衣机“无所不洗”创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。

1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。

海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。

2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。

2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。

海尔“小小神童”洗衣机营销案例分析科大MBA1002班陶正龙指导老师刘志迎教授一、“蓝海战略”简介和背景所谓“蓝海战略”是针对“红海战略”而言(de),而“红海战略”即迈克尔.波特提出(de)“竞争战略”.“蓝海战略”认为,市场是由两种海洋组成(de)：红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海.红海代表现今存在(de)产业,这是我们已知(de)市场空间；蓝海则代表当今还不存在(de)产业,这就是未知(de)市场空间.在红海中,每个产业(de)界限已被划定并为人们所接受,竞争规则已为人们所知.在红海中,企业竞争激烈,市场空间越来越拥挤,利润和增长(de)前景也就越来越黯淡.产品成了货品,残酷(de)竞争也让红海变得越发鲜血淋漓.与之相反,蓝海则意味着未开垦(de)市场空间、新需求(de)创造以及利润高速增长(de)机会,或建立新(de)游戏竞争规则.尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建(de),但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来(de).在目前(de)我国市场环境下,一方面因为产能过剩,有效需求不足,绝大部分产品市场都属于“买方市场”；另一方面因为企业创新不足,市场中“同质化”竞争情况严重.两方面因素决定很多只会运用“红海战略”企业竞争极其惨烈,一味(de)打价格战与广告战.结果是利润空间极度萎缩甚至亏损,企业更加没有能力进行产品开发和创新,往往最终是两败俱伤,国外品牌则乘隙而入,迅速占领中国市场.所以在我国,企业怎样运用“蓝海战略”来进行差异化竞争,意义重大.中国企业只有很好地运用“蓝海战略”,开拓与抢占空白市场,才能立于不败之地.下面,我们就从海尔对小小神童洗衣机营销案例来说明其是怎么成功运用“蓝海战略”(de).二、海尔“小小神童”洗衣机营销案例是运用“蓝海战略”成功(de)经典案例.海尔作为我国民族品牌(de)杰出代表,长期以来很注重对“蓝海战略”运用,其对“小小神童”洗衣机系列产品营销就是该企业在市场营销中对“蓝海战略”(de)成功运用.1996年,海尔在竞争激烈(de)洗衣机市场,产品供过于求,产品积压(de)局面下,改变了以往大容量(de)洗衣机,研发了一款容量小、具有省水省电功能、能够洗小件衣物(de)洗衣机.上市后三个月,“小小神童”在京每月销售逾5000台.1997年初“小小神童”在上海、广州及其他大中城市陆续上市.一年之内,销售突破30万台,两年内销售达到100万台.夏季销售尤其火爆,突破了夏天洗衣机销售淡季(de)禁忌,开创了洗衣机市场(de)又一个新局面,使海尔(de)发展又创一个新(de)顶峰.而海尔只所以能做到这些,主要抓住了“蓝海战略”(de)精髓——差异化竞争,纵观整个“小小神童”营销战略,海尔从如下几个主面实现差异化竞争：（一）目标市场(de)差异化.首先“小小神童”(de)产生就是海尔(de)决策者根据市场(de)大量调研活动发现市场上2.0公斤以下(de)洗衣机是一个空白点,而这个空白点却一直未众多洗衣机厂家而忽视；其次,以往夏季被认为是洗衣机消费淡季,然而这是因为企业没有提供满足消费者需求(de)产品才造成(de)一个误区,事实上夏季消费者洗衣量和用水量不仅没有减少,反而增加了；最后以往小件衣物（包括内衣、裤、袜子、手帕等）人们通常用手洗,但海尔人认为随着科技(de)发展,人们(de)这一习惯可能会改变.海尔根据前期掌握(de)资料,打破市场常规,改变之前(de)大容量洗衣机为市场主流(de)传统,将“小小神童”系列产品设定在小容量洗衣机行列,尤其是对那些城市生活三口之家以及夏天清洗衣物(de)人们来说,这样(de)产品出现满足了人们(de)需求.（二）营销策略(de)差异化.在当时(de)市场环境中,品牌推广最常规(de)手段是媒体手段.然而随着消费者(de)日渐成熟和个性化时代(de)来临,与消费者互动日渐成为品牌推广(de)重点,企业在品牌推广过程中也要从与媒体互动,并吸引媒体进行宣传变成吸引消费者(de)参与或者回应.海尔在“小小神童”推出时,提前一个星期,在多家大媒体连续发布“小小神童即将降临”系列悬念式广告；召开“洗衣方式与生活习惯研讨暨小小神童新产品上市发布会”,邀请京城十几家新闻媒体及商场经理参加,展开大范围新闻宣传；招募大学生,手提产品包装箱（彩色卡通形象）,在商场闹市区进行移动宣传.同时在品牌构建上,海尔敏锐(de)意识到这是个新(de)细分市场,所以它是以一个新市场(de)培育来进行营销(de),聪明在营销中突出“小小神童”这个概念并取得良好效果.目前,在人们心目中,“小小神童”就是小洗衣机(de)代称.这些现在看来司空见惯(de)营销策略在当时确是十分新颖(de),效果也非常好.海尔也因此抢占了营销策略上(de)蓝海,比其它企业又先行了一步.（三）营销渠道(de)差异化.小小神童洗衣机开发出来了,可是这种新型(de)洗衣机应该首先在什么地方上市呢很多企业(de)做法是“低调”(de)把新产品投放到二、三级市场上做做试验,然后再一步一步(de)逼向中心市场,这样做可以避免难以预测(de)市场风险,但是海尔在这一问题上却采取了“标新立异”(de)市场战略,将北京、上海和广州作为新产品(de)首发站当海尔集团做出这一决定时很多营销人员都不理解,因为大家都知道北京人难伺候,上海人爱挑剔,而广州市场(de)水货特别多,要面临严峻(de)价格考验,但是海尔决策层认为北京人难伺候可以提高销售人员(de)服务态度,上海人爱挑剔可以检验产品是否有缺陷,而广州水货多则会迫使消费者在“低价”和“优质”之间做出抉择,以此来检验产品能否适应消费者(de)价值观念,所以只要产品在这三个地方胜出,就完全可以大批量(de)投入生产事实证明了海尔对市场战略(de)创新是完全正确(de),“小小神童”洗衣机在“京上广”地区成功“抢滩登陆”后,就以迅雷不及掩耳之势席卷了全国市场.（四）定价策略(de)差异化.中国家电在价格制定中, 尤其是在和国外品牌(de)竞争中, 大多以低价位作为竞争(de)法宝.而海尔认为低价位易给消费者造成产品价低质劣(de)印象,市场是靠消费者对品牌(de)认可来实现, 而不是价格战.海尔在“小小神童”上市之际,依据市场其他行业(de)大容量洗衣机价格,坚持中高价位,将新产品(de)小容量洗衣机定价在600-750元.同时在促销策略上,海尔(de)促销并没有单纯(de)降低价格,而是大力宣传产品(de)服务,提倡售后服务,将产品与服务联系在一起,来提升企业(de)形象.（五）国际化竞争战略(de)差异化.纵观国际知名(de)家电行业跨国公司成长与发展(de)历史,国际化是家电企业创立和发展品牌,做大做强、实现规模经济,提高企业核心竞争力、保持企业长久不衰和旺盛市场生命力(de)一条必经途径.但在90年代中后期,国内家电企业还普遍缺乏国际化竞争战略意识,对海外市场也因为信心不足而不够重视,甚至是直接忽视,大家热衷(de)都是OEM贴牌代工.而海尔“小小神童”(de)出现一开始就瞄准了国际市场,随着在国内市场(de)成功,“小小神童”因为定位准确、自主创新,加之海尔积极开拓海外市场(de)竞争战略,“小小神童”洗衣机也在国外市场热销,短短几年海外销售几百万台,可以说是海尔第一款真正走向世界(de)主流产品.相对于其他国内家电厂家,海尔率先走出国门,寻找更大(de)国际化(de)蓝海.而正是得益于(de)“先”, 比起TCL、创维等后期(de)致力国际化战略(de)家电企业,海尔又实现了“蓝海”优势.（六）维持自己(de)“蓝海战略”优势.一个企业往往建立和实现“蓝海战略”优势不困难,但怎样维持“蓝海战略”优势确是个大难题.随着小小神童(de)火爆销售,使海尔又面临了一些问题.一是小容量洗衣机市场(de)高利润让其他(de)企业也看到了商机,纷纷效仿海尔推出不同品牌(de)“小小xx”洗衣机,混淆消费者(de)视线；二是产品销量旺盛,企业(de)生产线负担加重,供货不及时,有可能出现脱销(de)现象,无法满足消费者(de)需求,造成消费者(de)抱怨,对企业形象产生不利(de)影响；三是产品(de)销售和售后服务得不到完善,无法使产品和服务连成有机(de)整体.伴随着这些问题(de)出现,海尔为了维持自己(de)“蓝海战略”优势,针对出现(de)问题,也采取了一系列措施.一是在对“小小神童”系列产品在国内外进行了专利注册,通过专利技术壁垒来构建一个坚不可摧(de)竞争屏障,维持市场优势；二是一方面对“小小神童”产品进行升级,截止2010年小小神童已经更新了15代.另一方面进行技术创新和新产品开发,接连推出不要洗衣粉(de)“小小神童”,“双动力”产品等；三是加大力度提高产品出产速度,并注重产品质量监控；四是及时改造原有销售渠道以及开拓新销售渠道,完善供货体系；五是制定严格(de)管理政策,加强产品(de)销售和售后服务体系；六是持续不断(de)广告宣传,维持人们对海尔品牌(de)熟悉度.总之,海尔(de)“蓝海战略”在“小小神童”系列洗衣机产品营销上(de)成功(de)实践值得每个中国企业学习,怎样在激烈(de)市场竞争中,另辟蹊径,实施“蓝海战略”,开拓未开垦(de)市场空间、进行新需求(de)创造,把握企业利润高速增长(de)机会,从而实现企业(de)快速发展值得每个企业思考和实践.。

海尔小小神童洗衣机案例分析案例：小小神童的奇迹每年的6-8月历来都是洗衣机的销售淡季，按理来说这段时间是全国最热的季节，人们换衣服的频次应该最高，也应该是使用洗衣机最频繁的时候，但是每年这时候洗衣机的销售都不为乐观。

海尔公司发现了顾客被一连串洗衣问题所困扰。

夏日炎炎，人们最烦的就是洗衣服，但是如果不及时洗，衣服就会变味，若用大洗衣机，由于衣服量比较小费水费电很不划算，若用手洗又嫌麻烦。

针对这样的现状，1996年海尔开发出“小小神童”洗衣机并投放到市场上，结果市场上出现了罕见的排队抢购热潮。

问世仅仅1年零8个月产销量便突破了100万台，可谓创造国内洗衣机市场的一个奇迹。

案例分析：本章所学为product management，海尔小小神童之所以能如此成功与它的产品本身是密不可分的。

首先，海尔根据大量的调研活动发现了所谓的夹缝市场——即洗衣量2.0公斤以下的洗衣机的市场空白点，而这个空白点为大多数厂家所忽视。

厂家往往认为夏季为销售逇淡季，而忽略了其实是自己的产品并没有满足消费者的需求。

人们在夏季的小件衣服很多，而目前的洗衣机适合洗量比较多，比较大件的衣服，因此人们往往要将衣服攒起来然后再一起洗，而夏天人们衣服由于大量出汗，衣服更换频繁，这种洗衣机往往无法满足人们的需求，若用洗衣机洗，费水费电很不值，因此人们无奈只好手洗。

而海尔打破市场常规，改变之前的大容量洗衣机为市场主流的传统，将小小神童洗衣机设定在小容量洗衣机行列，其特点鲜明：“灵、快、好、省”即机体轻巧、容量小、省水省电，对那些城市生活的三口之家以及夏天清洗衣物的人们来说，这样的产品大大满足了人们的需求。

其次，海尔给他们的产品起了一个响亮的名字，叫“小小神童”，将该洗衣机最大的特点鲜明的呈现给消费者，那就是“小”。

同时海尔的定位其中有部分是三口之家，尤其是那些刚有小宝宝的家庭，宝宝每天都有一堆小衣服，还有尿布也要立即清洗。

因此起名“小小神童”充满了些许童趣，大大吸引了那些刚有宝宝的三口之家。

案例分析样本1：海尔洗衣机"无所不洗"1.对于 "无所不洗" 洗衣机的开发，你认为：海尔成功在哪些方面？答：海尔的成功关键在于它能在对市场调研充分的情况下，抓住了市场的需求，针对不同的市场有不同的对策，针对性比较强，用营销的话就是市场细分得到位，抓住了每一个子市场的需求。

设计上以人为本，产品质量上合格。

再加上海尔在国内有很好的知名度也使它能成功的关键。

2.张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，请你谈谈对这句话的理解。

答：人的思想统一全身，家电市场确实有季节之分，如果淡季到了，人的销售观念随淡季而淡化，肯定拉不起销量，但是，如果在淡季还能保持旺季的销售观念与热情，肯定又是另一番绩效。

俗话说。

机会不等人。

有些企业创造机会。

有些企业等待机会，海尔自己创造机会后再找机会冲出。

赢得市场，使的冰箱洗衣机连续两年全球销量第一，更有国际高端产品卡萨帝全套产品打入国际组织，这就是海尔进一步提高自己身价的又一个机会。

3.通过对本案例的分析，你能够得出哪些结论？答：企业想要成功，首先要有一个很好的市场调查部门。

案例分析样本2：人口分析发现新市场问：人口对市场有影响吗？人口是决定市场的唯一因素吗？答：人口因素是影响市场发展的重要方面。

通过研究人口因素的动态变化可以预测市场的规模和需求变动有利于明确不同消费者的需求偏好；对市场进行分析；从而使企业在进行市场定位时做出正确决策；引导行业的良性发展。

案例分析样本3：印度洋海啸后的重建问：分析在什么条件下才会发生交换？交换与交易有什么区别？答：有需求，具有购买欲望与支付能力的条件下才会发生交换。

交换一般是货与货的关系，可以是一样的物。

交易存在公认的价值质量，交换不存在。

交易一般是货与货的关系如果是易货交易，交易双方物绝不是同样的物。

案例分析样本4：美国通用电器的面包烤箱在日本市场受挫问：美国通用电器的面包烤箱在日本市场为什么会受挫答：美国因为美国通用电气的面包烤箱不能满足日本消费者的需求。