模块化组织

２０１０年１月　（总第１０９期）　大众商务　Ｐｏｐｕｌａｒ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｎｏ．１，２０１０　（Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙ，ＮＯ．１０９）　模块化网络组织价值网络及其风险研究　朱艳玲　（山西财经大学工商管理学院，山西太原０３０００６）　【摘　要】随着世界经济的发展，模块化网络组织日益受到广泛的关注。本文首先明确了模块化网络组织及其价值网络的定义，然后对价值模　块化与模块化网络组织价值网络、模块化网络组织价值网络的风险和模块化网络组织价值网络的风险治理进行了探讨。明确了可能导致关系风险和　绩效风险的囊素和愿因，并研究了治理方法。　【关键词】模块化网络组织；价值网络：风险　中圈分类号：Ｆ２２４．３３　文献标识码：Ａ　１模块化网络组织的价值网络概述　１．１模块化网络组织的定义　模块化网络组织是在模块化分工的基础上，以企业自身核心能力要　素参与形成的一种柔性组织。它通过资源和能力要素的互补性与共享　性，构建了核心能力，并推动核心能力随着商业生态系统的变化而不断　跃迁和提升，进而形成持久的模块化网络组织竞争优势。　图１　模块化企业价值网络的构成要素　１．２模块化网络组织价值网络　来源于：余东华《模块化企业价值网络》上海人民出版社２００８　为了提高产品创新的速度、优化资源配置、解决复杂工作的组织僵　化问题，对传统的价值链进行解构、整合与重建，形成具有核心竞争力和　自组织特性的价值模块。这些价值模块符合界面标准，具有可即插即用　的特性．具有不同价值模块的模块企业通过相互合作形成新的模块化价　值链。再把各自的价值链连接起来，转变成模块化网络组织价值网络。　如图１　模块化网络组织价值网络是在“背靠背”和“面对面”的竞合机制上　展开合作与创新的。“面对面”合作是指各模块企业在各自的优势环节　上展开合作，形成“新木桶效应”，以取得整体利益的最大化。“背靠　背”竞争是指模块化组织内部形成的一种“淘汰赛”式的激励机制。这　种激励机制使模块企业不得不加快产品创新和价值创造步伐，从而形成　了模块化网络组织价值网络内良好的竞争氛围和创新机制，进而形成持　久的竞争优势。　然而，模块化网络组织价值网络在提高效率、解决创新组织僵化问　题的同时，也会由于其自身的某种属性而陷入困境，严重者导致模块化　网络组织价值网络失败。　２模块化网络组织价值网络的风险　模块化网络组织价值网络中的风险主要是指由网络组织自身局限　性所带来的不确定性或损失，包括信息不对称、价值地位的不对等性、任　务的复杂性、资产专用性、锁定效应和“敲竹杠”问题所带来的风险。这　些风险可以分为关系风险和绩效风险两种主要类型。如图２　文章编号：１００９—８２８３（２０１０ｊＯｌ一０２４８—０２　２模块化网络组织价值网络的风险框架　２．１关系风险　关系风险是模块化网络组织价值网络所固有的缺陷。组织内模块　企业之间的合作关系不可避免地有较大的不确定性。而这种不确定性　使模块化网络组织中模块企业具有合作关系的风险模块化网络组织一　一的关系风险。如由于信息不对称和资产的专用性而导致一些模块企　业采用偷懒、欺骗的“搭便车”行为，或采用由于价值地位的不对等性和　资产专用性而导致的“敲竹杠”行为，以及在防止自己资源的外泄的同　时最大地获取别人的宝贵资源的机会主义行为。　２．２绩效风险　除了关系风险，还有许多因素可能对模块化网络合作产生负面的影　响。这些因素包括：竞争加剧、需求的不确定性、政府政策的变化、合作　企业的能力不足等。这些因素都是导致绩效风险的原因。与关系风险　不同，绩效风险存在于所有的模块化网络组织。它是指由模块化网络组　织的形成所造成的１＋１＜２的情况。例如，在网络中，每个模块化企业　都作为木桶的～条木板加入网络，网络的最终绩效取决于木桶的最短　板，如果存在一个能力不足的模块企业，就会使整个网络绩效降低。　３模块化网络组织价值网络的风险治理　交易活动的频率、类型和不确定程度、资产专用性程度、任务的复杂　性、价值地位的不对等性决定了模块化网络组织价值网络的风险的治理　模式。如图３　图３模块化网络组织价值网络的风险治理框架　３．１合理的组织结构是模块化网络组织价值网络的前提　由于竞争的加剧，创新速度巳成为组织生存与发展的重要因素。这　就需要通过增加模块企业不断更新组织的知识结构。建立一个核心网　络较密集、稳定，外围网络较松散、灵活的组织结构。它不但保证了网络　核心技术的稳定性，而且有利于提高模块化网络组织价值网络的创新能　力，实现创新经济的边际收益递增性。　３．２信任机制是模块化网络组织价值网络治理的基础　模块化网络组织价值网络中的信任机制有助于降低交易成本、解决　争端，促进知识共享和合作创新，实现资源的整合和优化。它包括契约　作者简介：朱艳玲（１９８１一），山西太原人，山西财经大学工商管理学院企业管理专业研究生，研究方向：网络组织　

产业组织模块化发展的动力机制

随着信息技术的进步和经济全球化的发展，企业生产方式和产业组织结构不断发生着调整与升级，模块化理念被引入经营管理领域并逐渐成为重塑业务流程、商业模式和产业业态的革命性力量。在模块化方法的指导下，传统的企业价值链进行解构、优化和重组，形成以价值模块为基础的价值网络，不同的价值模块通过互补组合最终形成模块化的产业价值网络，这标志着模块化产业组织结构的产生。基于模块化的企业价值网络可以进行跨组织的资源整合，实现能力要素的强强联合，使成员企业能够共享包含规模经济、范围经济、专业化经济和集群化经济等的模块化经济，进而提升企业的竞争能力。模块化设计极大地提高了许多行业的创新速度，随着产业多元化业务向模块化设计发展，竞争格局被颠覆，模块化价值网络之间的竞争替代了企业之间的竞争。而企业竞争力的强度取决于企业是否以价值模块的形式融入价值网络以及自身在价值网络中的定位。随着模块化的深入发展，产业边界逐渐模糊甚至消失，产业之间开始相互渗透、相互融合，并且推动了众多新产业的产生。于是，在模块化时代，模块化成为新产业组织结构的本质，同时也促进了新型高技术企业的诞生。

高技术产业是以知识密集、技术密集为基础发展起来的主要从事高技术产品的研发、设计、生产及服务的企业集合，对促进经济增长、提高生产效率和增强创新能力发挥着重要的作用，在产业结构上具有鲜明的模块化特征。而且，在“工业4.0”和“中国制造2025”背景下，全球范围内的知识转移、技术创新和产业融合的迅猛发展推进了我国高技术产业嵌入全球价值链，如何不断通过模块化生产模式突破产业发展瓶颈，提升产业在全球价值链中的话语权，快速占据全球价值链高端，成为我国高技术产业亟待解决的问题。因此，对高技术产业模块化发展状况及其动力因素进行研究，能够为我国产业结构优化升级、提升产业国际竞争力提供有价值的理论依据和实践指导。 1 产业组织模块化理论综述

华晨宝马模块化组织架构

华晨宝马模块化组织架构是企业在面对市场竞争和快速变化的环境中，所采取的一种灵活、高效的管理模式。这种架构不仅关注内部资源的优化配置，也强调跨部门的协同合作，以增强整体的市场响应能力和创新能力。

模块化组织架构的核心在于其灵活性和适应性。传统的组织结构往往是固定的、线性的，容易导致信息传递的滞后和资源配置的低效。而模块化组织架构通过将企业分解为若干功能模块，使得每个模块在独立运作的能够根据市场需求的变化迅速调整自身的工作重点和资源配置。这种灵活的调整能力，使得华晨宝马能够在面对不确定性时，迅速做出反应，有效降低运营风险。

模块化组织架构鼓励跨部门的协作。各个模块之间不仅是相对独立的单位，更是相互依赖的网络关系。不同模块可以根据项目需求进行组合，形成跨职能团队，以应对复杂的市场挑战。这种跨部门的协作模式，促进了信息的快速流通和资源的高效利用，使得各个部门之间能够形成合力，推动项目的顺利实施和创新发展。

在人才管理方面，模块化组织架构也展现出其独特的优势。员工在模块内工作时，可以获得多样化的经验和技能发展机会。通过参与不同模块的项目，员工不仅能够提升个人的综合素质，也能够加深对企业整体运作的理解。这种多样化的工作经历，使得员工的职业发展更加灵活，有助于提高员工的满意度和忠诚度。

模块化组织架构还强调数据驱动的决策模式。在这一架构中，各模块通过建立健全的数据管理体系，收集和分析相关的数据，形成科学的决策依据。这种基于数据的决策方式，能够有效减少主观判断带来的风险，提高决策的准确性和效率。通过不断地进行数据分析和市场反馈，华晨宝马能够实时调整产品策略，满足消费者的需求，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置。

华晨宝马的模块化组织架构不仅是内部管理的工具，也是对外部环境的积极回应。随着全球汽车产业的快速变化，企业面临着诸如新能源、智能化和共享出行等新兴趋势的挑战。模块化架构的实施，使得华晨宝马能够更加迅速地适应这些变化，通过灵活的业务调整和快速的市场反应，把握住行业发展的新机遇。

组织模块化问题研究

从模块化理论的发展历史来看，瑞士的语言学家费尔南德·德·索绪尔在使用结构主义这一方法来分析语言结构时，最早明确提出“模块化”这一概念。随着历史的发展，人们对模块化的认识有了更进一步的加深

一、 模块的含义日本学者青木昌彦将模块定义为：“一种半自律的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂系统的过程。”

二、 模块化的含义 模块化是利用更小的子系统来建造一个复杂的产品和程序，并作为整体发挥功能，而子系统可以各自分开。

三、 跨国公司组织模块化

跨国公司组织形态变化的最新阶段出现于20世纪90年代中期。这一阶段的特征是大型企业内部组织形态呈现出模块化组织（Modular

Organization）和模块化簇群的特征。其驱动力就是：全球经济一体化、科学技术的进步、各国对经济干预的减少和交易成本的降低。

事实上，根据时任美国哈佛大学企业管理研究所所长的吉姆.B.克拉克教授与东京大学经济学教授藤本隆宏的研究，开发新车时所需新零件和部件，模块化组织的供货商与中央车厂共同协力开发的比重，在北美是15％，在日本是52％。由此提出了模块化组织是一种新型高效率的经营形式与组织形态的命题。

四、 模块化的内容

1.业务的模块化通用汽车公司下属有一个在行业中极具影响力的产品——Delphi牌蓄电池，但该产品在过去仅仅是为通用汽车公司各个事业部配套的，其能力要素并没有充分地发挥出来。通用汽车公司以企业核心竞争能力为基础对该模块进行定义，认为可以蓄电池生产的能力要素为基础，组建德尔菲汽车系统公司 。这样就可以在一个有限的业务范围内，实现能力规模和能力边界的无限扩大，使其成为全球所有大型汽车生产厂商供应链（Support Chain）的一部分，把核心竞争能力转化为市场能力。

2.能力要素的模块化：产品开发、设计、制造、配送、市场网络管理等业务能力要素的模块化。 宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其他非关键零部件则外包出去。