物流企业人力资源绩效考评研究

物流中小企业人力资源管理中的绩效考核研究　经济管理　

向熳　，黄靖　

（Ｉ四』ＩＩ师范大学，四川Ｉ成都６１００００；２．海南大学，海南海口５７０２２８）　

摘　要：在当今这个知识经济和市场经济背景下，绩效考核在物流中小企业人力资源管理中扮演着不可替代的作用，绩效考核的好坏直接影响到　物流中小企业工作人员的积极性和创造性。　因此，要更加重视绩效考核在中小企业人力资源管理中的作用。本文就对海南物流中小企业人力资源管　理的绩效考核进行研究。　关键字：海南；中小企业：绩效考评；对策　

物流中小企业人力资源的绩效考核也称为成绩或者结果测评，是　物流中小企业为了实现生产经营目标，运用特定的指标和标准体系，　

采取科学有效的科学方法对各个级别的管理人员或者一线工作人员完　

成任务的实绩或者效果做出的不同层次和性质的价值判断活动过程。　

１物流中小企业人力资源管理中的绩效管理现状　

１　１绩效考评的价值定位缺失　

诚个然，在众多物流中小企业中，绩效考核与奖金等挂钩，但是　

对绩效管理认识偏狭隘，没有认识到人力资源的绩效考核是一种极为　

重要的管理手段，是管理组织不可或缺的途径之一。良性的绩效管理　

不仅仅具有极强的激励功能，让员】及各级管理人员不断提升自己的　

工作能力，增加工作实绩；而且具有很强的规范功能，让组织的所有　

人员，明白什么是应该做的，什么是不应该做的，什么是必须做的以　

及如何做，到达什么标准等等。同时，还具有整合功能，，能够促进　物流中小企业整合力量，促进物流企业的良性和持续发展。因此，物　

流中小企业的人力资源中的的绩效考核是极为重要的关键环节。　

１．２绩效考评的标准缺乏针对性　Ｉ体系化　

虽然，都知道绩效考核有三大效标，即以品质、行为和结果为考　

核依据。然而在现实物流中小企业中，不同的岗位有着很强的自我特　

征，而考核具有普适性，很难突出岗位的特征和适应不同岗位的需　

要，没有体现人力资源的绩效管理要具有针对性。同时对任何员工　

从青岛睥洒看多品牌战略在中国啤酒行业中的发展　文／庄雪　从啤酒消费的发展趋势来看，欧洲、大洋洲市场已　经趋于饱和，中国啤酒市场拥有非常广阔的前景，被国　外行业观察家誉为“世界啤酒产业最后的乐土”。中国　啤酒市场的辉煌远景，使得国内的啤酒市场不断出现　大规模的兼并、收购活动，形成青岛、燕京、华润等百万　吨的大型企业。宝洁公司多品牌战略实施的成功，使得　国内外国外企业认识到多品牌策略的优势，中国的啤　酒企业也不例外。青岛啤酒作为中国啤酒业的龙头老　大，有青岛、崂山、汉斯、山水四大品牌，其多品牌战略　的发展完善，体现了我国啤酒行业的发展现状。　一、多品牌战略优势与劣势分析　多品牌战略是一个企业在做大到一定程度后，利　用一个知名品牌延伸出多个知名品牌的战略计划，多　个品牌相互独立，但又存在一定关联。多品牌战略的实　施有两个特点：（１）不同品牌针对不同的市场；（２）品牌的　经营具有相对的独立性。　１、多品牌战略的优势。运用多品牌战略有相当的　优势：可以避免株连效应，即某一类产品出问题ｘ，ｌ－其他　品类产品影响较小，市场风险相对较小；可以在产品分　销过程中占有更大的货架空间，为获得较高的市场占　有率奠定基础；有利于做大细分市场规模，不同的品牌　代表不同的产品特色，可吸引多种不同需求的顾客，提　高市场占有率。　２、多品牌战略的劣势。多品牌战略在有诸多优势　的同时也存在一定的劣势：在实施多品牌战略需要企　业投入更多成本，需要ｘ，ｌ－多个不同的品牌进行推广和　维护；分散企业有限的资源，每个品牌都需要投入同样　的运作资金，并且不利于企业建立统一形象；企业需要　有更强大的管理能力，应付多品牌带来的额＃ｉ－工作量，　还要配备更多的员工经营不同品牌。　二、啤酒行业实施多品牌战略的必要性　１、多品牌战略符合啤酒行业发展的规律。产业发　展存在不同细分市场的事实为多品牌策略奠定了基　础。啤酒可以按原麦汁浓度、色度、成品是否进行杀菌　细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理　地进行分配，以绩效为考核中心。绩效考核中，要尽量　采用客观的、与工作密切相关的考核标准，考核标准要　明确，考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标　为主，量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工　作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合　理的标准体系，保证考核的客观公正。　３、应用科学的评价方法。在实际的人力资源评价工　作中，各企业应选择适合本企业的评价方法。在绩效考　核中应根据考核的内容和ｘ，ｌ象、个体的情况选择具体的　考核办法，采取定性考核和定量考核相结合的方式，并　根据评价对象的特点和评价方法的优缺点，选择模糊综　合评价法、灰色关联法和层次分析法等比较成熟的评价　方法，这样更好地保证评价工作的科学合理性。增强绩　效评价信息的对称性与时效性。将评价制度所反馈的　信息落到实处，并充分发挥人力资源管理对绩效评价　的导向性作用，在企业内部，与工资制度相结合，改革　分配制度，实行优质优酬，并通过制定相应的激励机　制，在评优，评先、职称晋升等方面向绩效好的员工倾　斜；制定能体现员工工作绩效的定性指标，让他们在各　种评价及待遇中找到相应的位置，最大限度地调动和　２。　３　，　订参崔询　保护企业员工的积极性。　４、保证评价能够切实发挥作用。管理人员要对员　工进行经常有效的绩效沟通，让员工真正理解自己在　组织中应承担的责任，产生对绩效产出的参与感。针对　考核的结果帮助员工改进工作绩效，制定适合员工个　人职业生涯发展的规划以及培训内容。在企业考核结　果的兑现方面，真正做到激励先进、鞭策后进。重视评　价结果与企业员工职业生涯规划的关联度，加强规范　化培养，严格落实考核激励政策。重视考核结果对后续　工作过程的指导，持续改进。　人力资源绩效考核的价值在于考评结果的应用。　只有使企业的人力资源人尽其才，才能使企业获得最　大程度的发展。同时，人力资源绩效考核实施的一个重　要环节就是要重视考核后与企业人力资源的良好沟　通，使被考核者充分认识到自己的优点和不足，发挥其　优点并改进不足，使企业的人力资源和企业共同进步　和成长。同时，通过对人力资源进行绩效考核，管理者　可以掌握企业人力资源的整体状况，采取有效的激励　方法，充分调动员工的积极性，改善公司整体绩效，从　而提高企业的整体竞争力。　（作者单位：龙煤七台河分公司）

企业人力资源绩效考核体系研究　罗乾玉　（胜利石油管理局渤海钻井总公司钻前公司　山东　东营　２５７０００）　

中图分类号：Ｆ４２６．２２；Ｆ２７２．９２　文献标识码：Ｂ　文章编号：１００８—９２５Ｘ（２０１２）０３—０１１１—０２　

摘要：随着企业对绩效考核的日益重视，学术界对绩效考核的研究也不断深入。本文在梳理企业人力资源绩效考核原则的基础　上，构建了企业人力资源绩效考核体系。　关键词：企业；人力资源；绩效考核；考核体系　随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速　扩大，有效管理人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要　途径。而绩效管理是现代人力资源管理的核心，绩效考核又是绩　效管理的关键环节，在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作　用。但是，如何正确对绩效考核进行定位，建立一套适合本企业　的绩效考核体系，是国内外企业探索多年至今仍未很好解决的　难题。　１企业人力资源绩效考核的原则　企业在建立考核制度及实施考核时，在宏观把握上，必须遵　循一定的基本原则；这些原则既是考核制度建立的重要理论依　据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足　的基本条件。　１．１客观、公正原则。在进行绩效考核时，应该最大限度的　减少考核者与被考核者双方对考核工作的神秘感。绩效标准的　制定要通过协商来确定，多采用可以量化的指标，切忌主观武断　或长官意志。考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核　资料进行考核，做到“用事实说话”，做到把被考核者与既定标准　作比较，而不是在人与人之间比较。　１．２定期化与制度化原则。员工绩效考核是一种连续性的　管理过程，因此必须定期化、制度化。考核既是对员工现在工作　的评价，也是对未来员工行为表现的一种预测。因此，只有程序　化、制度化的考核才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的　问题，从而有利于组织的有效管理。　１．３全方位考评原则：当考评被考核者时，由上司、同级、客　户和下级全方位实施考核，与传统考核相比，可避免被考核者的　单方面考核的不公。当然要注意由被考核者的直接相关人员实　施。直接相关人员比较了解被考核者的实际的工作表现（业绩、　能力和态度），也最可能反应真实情况，避免不了解被考核者的间　接人员参与考评，势必对考评的权威性造成冲击。　１．４可行性和差别化原则。所谓可行性是指任何一次考核　方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允　许。它要求在制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，　并对考核方案进行可行性分析。所谓差别化，就是考核在等级之　间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。具体来说，包括两个方　面的含义：一是考核工具和方法应适合不同考核目的的要求，要　根据考核目的来设计测评工具；二是所设计的考核方案应适应不　同行业、不同部门、不同岗位人员素质的特点和要求。　２企业人力资源绩效考核体系的设计　２．１确定绩效考核指标。为了较全面地认定员工现在的绩　效状况，企业在实施业绩考核之前，要对考核内容进行科学的、符　合实际的分类，以便形成企业的绩效指标体系。　企业绩效考核指标体系的实施和分解是一个自上而下和自　下而上的过程。企业经营绩效计划是自上而下的，从企业战略开　始层层分解，将企业的整体绩效指标落实到每个员工。同时根据　目标管理的原则，为了保证绩效指标的可行性和现实性，员工自　己根据自身的状况提出相应的目标，两者的结合，确立下属的绩　效指标，这其中又体现出自下而上的环节。员工将企业与部门的　目标融人个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来　能够帮助所在部门乃至整个企业达到预期目标。　２．２明确绩效考核标准。绩效标准在整个考核过程中是重　要的一环，但却常常被人忽略。因此。建立绩效考核标准是一件　很重要的事情，事先要有明确的目标，并对目标隐含的意义要充　分沟通和了解，以免因不同的解释而误导，使考核工作的效果大　打折扣。选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工　有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准　的绩效是无法让人满意的。　绩效标准应由接受考核的部门或个人，事先与管理阶层或主　管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行　的依据。这种方式的目的：一是希望藉员工的参与来激励他们达　成，甚至超过标准；二是协助制定标准可能使员工有较多的承诺。　所以，绩效考核标准的制定由主管和部属参与完成，较为妥当。　而让部属参与制定绩效考核标准，有以下三种途径：一是主管先　考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论直到达成协议。主管　应该倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。二是部属们先暂定　标准再送予主管，并取得同意。三是主管、部属分别拟定，再相互　比较讨论，以做成结论。　２．３选取绩效考核方法。绩效考核方法的运用是组织通过　正式的渠道获取员工绩效信息的重要途径。绩效考核方法的选　择应该有助于实现企业的组织目标。　企业绩效考核方法的选取应遵循以下原则。一是参与原则。　多方参与的绩效评价体系有助于考核结果的公平、公正和准确　性，减少评价误差和偏见的发生几率。而且，多方参与到绩效评　价中，容易发现和澄清绩效存在的问题，员工的积极性和认可度　会提高，沟通的文化被加强了。二是针对不同的评价对象选取不　同的评价方式。工作属性决定着评价方法的选取。比如，管理层　次就是工作属性的一种。战略高层、执行中层和操作层因为绩效　指标体系的不同可能使用的评价方法也不同。再比如按照职能　性划分，研发、生产、营销同后勤、财务、人力资源都不能使用单一　的评价方法。三是易于操作、与之对应的激励效应是及时和明显　的。只有管理者感到一种绩效考核方法应用的收益大于成本时　才会积极的参与推动和推行这种方法。员工如果感觉到这种绩　效变革带给自己的收益大于付出时，也会有参与的积极性。　２．４设计绩效考核实施程序。　２．４．１数据收集。企业绩效考核工作小组收集与绩效考核　有关的原始记录资料，使得考核结果有依有据，主要包括：工作表　现的纪录、关键时间的纪录等。　２．４．２填写相关表格。各种考核要求考核者填写相应的表　格，业绩考核均由直接领导考核，能力态度考核由直接领导、同　事、下属和自我考核。　２．４．３加权统计综合评分。把收集的有关资料，通过指标　体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成　果和标准的差距和被考核者作进一步的讨论，即面谈。　１１　１　

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现代企业人力资源绩效考评体系研究

作者：杨斌

来源：《中国经贸·下半月》2012年第06期

摘要：人力资源管理是企业管理的核心问题，而绩效管理是人力资源管理的核心问题。建立完善的驾校管理考评体系，一是可以激发员工的干劲，二是为企业战略的实现提供强有力的保证，最终提高企业的竞争能力和适应能力。

关键词：人力资源；绩效考评；内容与方法

一 、我国人力资源绩效管理存在的问题

1.将绩效管理与绩效考核混为一谈

从绩效管理的定义中不难看出，绩效管理属于管理学范畴概念，主要利用计划、组织、指挥、协调、控制等管理手段来提高公司、部门及员工的个人绩效；而传统的绩效考核则重点强调事后评价，重点在于于上级对下级的控制。

2.缺乏科学的绩效指标体系

中国企业绩效考核指标没有同一关联的、方向一致的绩效目标与指挥链，收集考核指标时存在不同程度的偏差（这主要是缺乏科学的绩效指标分解工具造成的），同时，对战略目标的推动力大小在不同的管理职能与层级的员工之间存在较大的差异性。有管理层和员工的对战略目标的实现只具有间接的推动力，这就导致了部分工作内容无法量化，再加上绩效管理技术的匮乏，在实际操作中考核者大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致其无法正确的指导与准确的评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效评估形式主义严重。

3.缺乏日常有效的绩效指导与反馈

“以成败论英雄”---往往是中国企业管理者评价下级员工的基本方式。我们在一些企业常常看到，由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级和下级对对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大的偏差。

二、人力资源绩效考评概述

1.绩效考评的含义与内涵

我国比较通行的定义为:“绩效考评是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。” 龙源期刊网