万科培训体系简介

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万科新员工培训

一、 万科地产的培训现状

万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组， 完成对培训工作的计划、 组织、 执行与评估。 人员包括培训专员、 公司兼职培训人员、 授权培训讲师等。 该机构的设置就是为了很好的开展培训工作， 发挥公司各方面的智慧， 调动培训的积极性， 使培训深入到每个部门， 每个岗位， 得到全体人员的重视。 公司确立的培训观念是： 培训绝对不是某一个人的工作， 接受培训、 提供培训是每个管理人员的工作职责。

(一)培训需求评估体系

任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的， 而培训的需求是需要评估的，

评估必须依据企业的目标， 必须与企业的战略相互协调， 必须与企业的生存、 发展和竞争等方面的组织需求相联系， 培训计划必须是企业计划的一个组成部分。 只有这样，

培训工作才会是有效果、 有效率和有针对性的。

万科人力资源部根据公司《三年经营计划》确定年度培训工作方向。 在每年 12 月发出

《年度培训需求调查表》， 各部门提供详细培训需求,包括为什么要培训， 谁需要培训和需要什么培训， 培训的时间， 培训的成本估算， 如何进行培训， 以及培训时间的地点确定等。 然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，

并与财务管理部共同制定公司年度培训预算， 经分管领导审核报总经理批准后执行。 人力资源部会以计划表形式公布年度、 月度培训计划。

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(二)培训内容体系

万科培训的内容体系分为内训与外训， 其具体模式如下：

1、 内部培训

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(1)新职员培训分为： 新公司万科化培训(适用于成立新公司或兼并收购公司);NEO(适用于社会招聘新入职人员);新动力(适用于集团人力资源部统一招聘、

统一录用、 统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生)。 内容包括： 公司基本情况介绍(包括公司历史、 规章制度、 发展规划、 管理架构、 业务流程等);公司理念讲解;基本职业技能训练;户外拓展活动及岗位实习等。

(2)在职员工培训内容分类： ISO;企业文化;综合管理;销售;工程;规划设计;财务、

成本;法律;项目事务及项目发展;客户服务;职业素质与技能。

2、 外部培训

外部培训是由人力资源部接收外部培训信息， 通知公司职员， 职员结合自己的需求报名参加。 职员也可以自己提出需求， 请人力资源部协助安排外训。 外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。

参加外训结束后， 要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部，

这是员工申请报销培训费用的必要条件。 公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程，

自己担任讲师向公司内部员工讲授。

(三)培训方式体系

1、 集中授课形式： 适用于普通化的培训课堂， 常结合用 powerpoint 来演示;

2、 通过视频学习： 总部召开的重要培训的时候， 一线公司可以开通视频同步接受学习

3、 讲座、 集中交流： 适用于与总经理等领导面对面的座谈， 气氛比较活跃;

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4、 跨公司跨部门跨岗位的工作交流： 是万科集团内部经常使用的培训方式，

集团内人员有足够机会跨公司跨部门跨岗位交流， 有利于集团内各分公司的资源共享， 互相学习， 共同进步。

5、 外出学习考察、 工作及外出学习考察成果汇报会： 外出学习的人员回来后要写学习心得或考察报告， 以作为外出学习的收获给予集团内部共享

6、 案例库建设、 案例学习： 这是以往成功做法收集的资料， 可供各分公司共享学习

7、 集团、 深圳公司及部门(专业创新团队)组织的统一考试： 各专业指定的从业资格或职称考试

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8、 新人入职引导： 入职引导人要帮助新员工理解认同公司企业文化。 讲解并保证新职员了解公司通用类文件， 包括ISO程序通用类文件、 通用类规范性文件及其他人事、 行政、 财务管理文件。

9、 个性化的岗前培训、 个性化的岗位技能提升培训： 相关的政策、 法规、

制度测试; 本专业及相关专业的知识及技能;与本岗位工作相关的ISO程序文件闭卷测试

10、 分组讨论： 有利于培养员工的团队意识和组与组之间的竞争意识

11、 管理游戏： 在新职员培训中插入游戏环节， 目的是想通过玩游戏使新员工尽快地互相认识， 加强团队合作意识

12、 项目参观： 如带新员工参观公司的楼盘， 或在外参观学习其他楼盘

13、 户外活动： 如新员工的拓展训练

(四)培训效果反馈评价体系

万科的培训效果反馈评估比较简单， 只对在课堂讲授和测试类的培训做评估。

1、 集中课堂讲授类的培训

人力资源部对于由人力资源部组织的通用基础工作技能类、 房地产专业技能类培训和企业经营管理类培训必须进行培训效果评估， 培训效果评估包括学员对培训课程、

培训讲师和学员的自我评估以及讲师对学员学习效果的评估。 培训中人力资源部培训专员向学员发放

《培训效果反馈评估表》， 要求在结束时填写。 人力资源部培训专员对收集的《培训效果反馈评估表》进行数据统计及分析， 形成《培训效果反馈评估汇总表》。 培训后所填写的《培训效果反馈评估表》不需保存， 但需保存《培训效果评估反馈汇总表》。

2、 测试类培训

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根据考试分数情况， 和实际应用的状态。 如果员工在指定的考试中没有达到规定的分数， 证明他还没达到公司的要求， 必须再培训学习。

二、 万科地产培训的特点分析

(一)万科的培训体系是建立在万科企业文化下的成功培训体系

培训文化是企业文化的一个重要组成部分， 是多角度影响、 衡量组织中培训活动的地位与效果的关键因素。 它可以有效地测试企业人力资源管理与开发的现状， 它有利于培训机制的形成。 它强调“培训和培养是任何意义上的人力资源的活动中心”，

认为员工培训对于企

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业发展具有战略性作用， 是真正的战略性投资。 万科的培训文化就是在这种指导思想下建立起来的。

我们可以把万科的企业文化分为三个方面：

一是管理哲学， 其最关键的因素是企业高层管理者的管理哲学理论、 态度与观点——“以人为本”。 人才是万科的资本。

二是文化行动， 即组织内创建、 发展优化企业文化(体系、 要素、 功能等)的各种行为活动， 如管理者的各个方面的管理行为、 领导行为、 组织行为特征等都对人才培训表现出高度的关心和倾注力量。 在万科来， 集团总经理就把落实企业文化这个事情作为他每年非常重要的工作来做。 而且还会进行一个“沟通面对面”的活动。 这项活动，

集团已经连续开展三年了， 每年都会到各地的分公司做一个巡回的演讲， 与员工进行面对面的沟通， 就公司未来的发展方向、 公司的远景、

基本的价值观进行宣讲和沟通，

并且在沟通结束后， 请员工在培训确认书上签字， 表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。 除了这种宣讲、 培训之外， 我们还有公司内部从绩效管理角度推行均衡计分榜， 把每个下属企业内部流程、 内部员工培训的东西都作为考核公司的重要指标。

员工有大量的机会进行内部双向交流。 公司内部实行竞争上岗， 使得内部员工互相追赶， 要求进步。

三是培训体系， 即可以把各种组织文化活动、 要素整合起来以形成特色的培训文化的机制、 制度、 结构等。 万科的培训体系包括需求体系、 内容体系、

方式与组织体系、 反馈和评价体系。 有相关文件《培训资料ISO培训管理程序文件》作为指引。 万科非常重视新招聘的员工培训， 一般对社会招聘脱产培训三天，

对于应届毕业生脱产培训将近一个月， 其中还包括特色的户外拓展训练。 万科培训

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的成功因素可以分解成讲师、 各级主管、 培训专员、 学员、 管理、 制度， 只有结合这几方面同时努力才能使培训得到有效的实施。

总结得知， 有利于万科培训的理想的企业文化的特点应该是： 源于高层管理者的统一管理哲学理念和内在精神;通过贯彻基本的价值观与信息， 构建明晰的自我引导体系;定期的积极的反馈;广泛的沟通与交流;内部竞争带来的激励;以人为本、 重视关心人、

以人为出发点、 使工作富有意义;完善的人力资源管理体系。

在万科的企业文化——人才是万科的资本中有这么一段：

“热忱投入， 出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

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尊重人， 为优秀的人才创造一个和-谐、 富有激-情的环境， 是万科成功的首要因素。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。 持续培养专业化、 富有激-情和创造力的职

业经理队伍， 是万科创立和发展的一项重要使命。 学习是一种生活方式。 ”

可见， 在万科倡导的是一种寓学习于工作和生活的生活方式， 并且以成为职业经理人为成长目标。 与此理念相匹配的就是万科也致力于成为学习型组织。 一个学习型的组织是这样一群人： 他们为了共同的目标走在一起， 共同工作， 通过内部经验交流和外部知识引进， 共同提高能力， 创造他们真正感兴趣的成果。 学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对自身不断提高的行为。 在这一学习型组织中， 职员全身心投入,体验到工作中的生命意义， 通过学习创造自我， 扩展创造未来的能量。

万科的管理者认为： 竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。 学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展;另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。

其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。 在是以培养职业经理人为目标和建立学习型组织的这种浓厚的企业文化气氛下， 形成了良好的培训文化，

培训学习的实施得以顺利进行。

(二)万科培训的实施靠全方位努力来实现

培训不是单单某个人或部门的事情,万科在定位培训的时候就已经很明确的把培训的成功因素分解成讲师、 各级主管、 培训专员、 学员、 管理、 制度。

讲师

各级主管培训专员学