领导者的惟一定义就是其后有追随者，领导者与经理人的区别在于，前者不在领导之位时也有追随者，后者不在其位时，就什么也没有了。
——（美理）理查德·尼克松
只有科学的领导才是有效的领导和成功的领导。
领导概述
在变化迅速、竞争激烈的今天，领导工作的范围已远远超出了传统狭隘的概念范畴，领导工作的科学化和高艺术，越来越显得紧迫和重要，它对获得最佳领导效益，保证最佳群体效能的发挥，实现群体目标，推动人类社会的发展，起着重要的、不可替代的作用。只有科学的领导才是有效的领导和成功的领导。
在本书开始之前先让我们来看一些有关领导的概述。“领导”一词可指英文的leader，也有leadership的含义，所以对它的定义，历来是仁者见仁，智者见智。为了充分了解“领导”的含义，我们先简单看一下几位重要的学者对于领导者和领导的定义。
首先当“领导”指的是领导者(即英文leader的含义)时，按照社会学辞典解释： “广义言之，领导者系指以声望、影响力或地位能启发社会行为、组织和控制社会行为的人而言；简言之，在社会行为上能激发有效刺激的人，亦即对他人的行为具有影响作用的人。狭义言之，领导者系以其说服的能力，领导别人使其心悦诚服地接受领导的人。拉斯威尔(H．D．Lasswell)与开普兰合著的《权力与社会》(Powerand Society)一书认为： “一个团体的领导者就是主动权力的掌握者和实施者。”著名管理学家西蒙认为：“领导者是一个团队内团结群众去追求共同目标的人。”赛尔通斯特尔(R．Saltonstall)则认为：“领导者就是具有相当的影响力和职权，以使受雇者能满足他们在其工作环境中的需求。”
以下是当“领导”代表的是一种具体行为(即英文中的leadership的含义)时，对这一含义的各种解释。高德纳认为： “领导就是某一团体为了达成一项或多项团体共同的目的而采取的共同行为形态的某种激励。”秦德认为： “领导是影响他人使其合作无间，共同趋向于他们所期望的目标和活动的力量。”还有人认为，领导是“协调和刺激个人与个人，个人与团队的利益冲突，以达到所期望目的的一种艺术”以及“具有影响力的人对他人行为的一种影响力量和影响的过程”。
集团与子公司高管团队评估和配置及领导力建设
集团及子公司高管团队存在的典型问题：
高管团队分工不明确，一盘散沙，难以形成合力；
“一把手”一手遮天，形成“一言堂”，难以形成团队智慧；
高管各自为战，难以形成团队智慧；
高管团队缺乏制度约束，工作随意性大；
不仅“一把手”的接班人，整个高管的接班人存在缺失；
高管团队风格和理念趋同，难以从不同角色思考和解决问题；
……
高管团队评估；基于集团发展战略和子公司发展战略，分别从团队层面和不同岗位层面进行现状及未来发展的胜任力评估。
高管团队配置建议；根据集团及子公司战略需求，结合高管团队中岗位数量，结合企业人力资源实际状况，有针对性的提出配置建议，包括竞聘上岗等方案的设置及辅导实施。
高管团队领导力提升；根据高管团队的评估结果，理实国际通过一系列课程培训及部分高管成员的“管理小灶”，有序的提升高管团队的领导能力。
集团高管团队制度建设：理实国际通过满足企业实际状况的团队管理制度及运作方法设计，提升高管团队的运营效能。
高管团队梯队建设；根据未来发展及集团现有人力资源状况，通过挑选高潜能人才、开发高潜能人才、让高潜能人才试演领导角色等步骤，有序的开展高管团队建设
某多元化集团集团管控咨询项目——领导团队建设
项目背景：
客户企业是一家大型的多元化民营集团，经过多年的发展，业务涵盖金融保险、房地产、生物制药、煤炭、电力等行业，随着各行业所处外部竞争环境和行业发展趋势的转变，集团对不同层面领导干部的能力素质提出了更高的要求，由此，如何配置不同层面的团队越来越重要。 问题诊断：
在团队建设上，经过理实项目组的诊断和分析，认为该客户存在以下主要问题：
一、团队建设缺乏指导，人为因素较大，导致在集团不同层面拉帮结派现象；
二、部分团队合力较差，难以形成团队优势。
三、部分团队缺乏制度性约束，工作随意性较大。
领导力：团队建设
孙志强
拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而现在的很多企业也提倡狼文化，将这句话改为了一只狼带领的一群羊能打败一只羊带领的一群狼。我想说的是，一个最优秀的团队，就不应该有羊，而应该是一头狮子带着一群有野心的狼去不断的前进前进。那么如何让一个团队可以有一头狮子和一群狼呢？我的观点是需要有强大的领导力，有了强大的领导力，才会有强大的执行力，才会对决策不折不扣的坚决实施，才能实现决策的既定目标。但是，管理者的领导力不会凭空产生，需要多方面的促成和不断加强。
我记得有位名人说过：在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本
主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。
现实的管理当中，我们往往重视制度管理。当然，制度建设是最直接、也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。企业文化是企业的灵魂，不仅具有管理中的软约束作用，更具有引导和发散员工行为的作用。
现在大家在听报告看电视的时候经常会听到人们谈论团队精神的重要性。其实团队也就是一种人际关系，不过这种关系的维持不仅靠人们的感情，也需要有共同的理想以及一定的物质财富。我们需要有团队精神，因为我们需要这种高效率的工作形式：但是我们没有物质、金钱来鼓励团队成员，所以我们的团队需要由和谐的人际关系和共同的理想来维持。而我们的团队领导者想要建立并维持一个高效的团队，就需要了解团队建设的原则。这就是：1 每个团队成员既能担任一种功能又担任一种角色；2 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务；3 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量及按照这些各种相关力量进行调整的程度；4 有一些团队成员比另一些更胜任某些团队角色，这取决于他们的个性和能力；5 一个团队的能力只有在具备了范围相当、平衡的团队角色时才能充分发挥其技术资源优势。这些只是些 理论，要把它们应用到具体实践中去，还需要我们去深入研究体会。当我们充分理解了这些知识后，在处理工作时将会游刃有余、得心应手。
团队建设与领导力 – 团队协作、沟通、及时解决问题
人类社会从古至今演化不止，与之相伴的，则是不断提升的生产力。随着生产力的发展，团队工作的重要性日益显现。团队协作、沟通、及时解决问题是团队建设与领导力的三大核心要素，而团队建设和领导力则是实现个人价值最好的平台。本文将以团队建设与领导力的三大要素为线索，分别从团队协作、沟通和问题解决能力三个方面探讨其影响。
团队协作是一个好团队的基础，团队成员要拥有相互信任、尊重、理解、支持和干预的心态，以实现共同成长，共赢。在团队中，人员间有着各种各样的人际关系，由此总是会出现各种类型的冲突和分歧。如何面对和处理好这些关系，不影响团队协作与进度，是一个值得思考的问题。对此，团队阶段管理学家布鲁斯?塔克曾提出“五个阶段理论”，以指导团队协作与管理，即：依存和依靠、对立和冲突、结构和组织、贡献和合作、控制和自我管理。在这五个阶段中，每个人的表现都会产生特定的表现方式，而这种表现方式反过来又会影响团队协作质量和个人价值实现变现。
团队里不同性格、不同背景的成员往往会有不同的思维方式，因此一个团队的要点不只是人员组成，还要有一个优秀的沟通体系，以确保团队成员的各种想法得以表达和传递。沟通是团队成员进行工作的基本行为，也是实现团队目标的必备技能。尤其在现实生产和管理过程中，沟通失败常常会导致团队合作的瘫痪。其中最为重要的，是了解团队成员之间的沟通习惯和方式。如何有效地传递信息、加强信任、减少误解，都是关键点。同时，人们也要了解自己和别人的语言、语气与表情，从而更好地理解别人的意图与需求，利于彼此形成共同语言，实现团队协作和价值的最大化。
当团队成员出现问题时，及时解决问题是团队常规工作之一。如果不及时解决问题，会导致工作拖延、质量下降，进而影响到团队整体进度。为了避免这种情况发生，团队成员需要学习合理地规划、组织和分配任务，及时查明问题和原因，并进行维护或改进。同时也需要实现团队间的资源共享和互相帮助，以提升整个团队的能力水平和价值实现的效率。
