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关于我区台侨资企业发展情况的调研报告6月9--30日，XX县区政协港澳台侨与民宗委组织部分和区外经局、台办、外侨办等单位负责人，对落户我区的仕羽茶叶、中砂石业、侯泰清洁用具、远藤食品、德立水力、新能源等台侨资企业，就全球后，企业在生产经营情况和发展上面临的困难和问题进行了专题调研。
调研组先后召开台侨资企业中层以上管理人员座谈会6场次，实地察看企业生产经营状况，并听取了有关职能部门的情况介绍。
通过调研，们充分肯定了近年来政府及相关职能部门在招商引资、服务先行、软环境建设等方面做了大量工作，取得明显成效。
但调研组也了解到企业在经营中存在融资难、招工难、职能部门主动服务不够等问题。
现将调研情况报告如下：一、台侨资企业基本情况近年来，我区不断加大对外招商引资力度，特别是在近几届厦门“9.8”投洽会、宁德“6·16”招商会上，取得明显成果。
目前，落户我区台侨资企业有28家（其中台资9家，侨资19家），注册资本1.05956亿美元，行业涉及农产品种植加工、海产品加工、教育事业、旅游开发、农业观光、水力发电、高科技产品等行业。
出口创汇2836万美元，就业员工近3000人。
台侨资企业生产经营不断得到巩固，许多企业纷纷增资扩产，壮大规模。
中砂实业增资300万美元，迁址建设沙石出口基地，规划建设城澳5万吨沙石码头；大扬工业公司增资600多万元人民币引进胶带生产项目；新中原公司与浙江鑫磊公司合作2000万美元，兴建灵洋农业开发有限公司；宁德新能源锂离子科技有限公司今年5月增加注册资本3000万美元，近期拟增资的企业还有远藤食品有限公司、德立水力公司、中进海味有限公司等，企业规模进一步壮大。
有些台侨资企业被区委、区政府授予“纳税大户”荣誉称号。
二、台侨资企业经营中存在的问题1、外资企业融资难。
在走访6家台侨资企业中，他们反映强烈的是：台侨资企业只能在中国银行贷款，贷款时不但要有厂房、设备抵押，而且银行方还要仔细检查企业的经营状况和其它资质状况，控制很紧，同时银行在收回到期贷款后，企业如果要续贷，贷款手续也十分繁琐，要求很严，环节很多，还要重新评估，没有享受到内资企业同等待遇。
试论台资企业绩效管理中存在的问题及对策──以SC公司为例姓名：刘侠单位：东莞SC实业有限公司摘要：绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一，同时也是一个难点问题。
成功实施的绩效管理，能够帮助企业提升竞争力，让员工的工作行为及由此产生的结果以公司整体目标为导向，实现公司的可持续发展。
但很多企业在具体实施过程中，存在着各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。
本文以SC公司为例，分析了台资企业1在绩效管理过程中存在的问题及改善对策，提出了台资企业有效实施绩效管理的方法。
关键词：台资企业绩效管理问题对策我国自改革开放以来，台湾同胞投资企业不论规模还是数量，历年来不断增长。
东莞等珠三角主要城市是台商最早进入祖国大陆，也是目前台商投资最密集的地区之一，台资企业的管理思想既有东方儒家思想的伦理观念传承；又有现代西方先进的管理理论和方法。
这种东、西文化的结合使台资企业的人力资源管理形成了自身独特的方式，既博采众长又需要加强融合。
本文以SC公司之绩效考核为例，分析台资企业绩效管理中存在的问题及改善对策。
一. 背景公司介绍SC公司前身为FOXCONN企业集团PCEG事业群DTⅢ处，2004年度被SOLY 集团并购，迁址东莞。
集研发、生产、销售为一体，主要生产电脑机箱及BBQ 烤炉，公司人数约2000余人，属于中小型企业。
公司迁址之初，有千头万绪的工作需要处理，故2004年底未进行年度绩效考核。
2005年底在总经理的要求下，公司组织了第一次的年度绩效考核，但考核结果表明：大部分员工的自我认知与绩效考核结果并不一致，认为该次绩效考核不公正；而各部门经理则认为绩效考核流程及方法并不规范，实施起来可操作性不强。
基于以上原因，人力资源部通过面谈等方式，详细分析了该公司绩效考核中存在的问题和相关问题产生的原因，并提出了相应的改善对策。
二. 该公司绩效管理中存在的问题(1)绩效管理的操作不够规范首先，无有效的程序文件或管理办法指导绩效管理活动过程，各部门经理在接受到人力资源部的通知后，依各自的经验作业，面对员工有关绩效考核的疑问时，只能向人力资源部咨询。
探析台资企业文化管理模式一、台资企业文化冲突的表现1工作价值观和员工忠诚度不同在台资企业中，大陆员工和台湾籍员工对企业所表现出来的员工忠诚度有重大的差异。
在台湾本土的企业中，企业与员工合作的基础是信任，员工对企业有较强的忠诚度，问卷显示，9473的台湾籍管理人员爱公司如爱家，认为公司就是自己实现价值和安身立命的所在。
台资企业的台籍干部重视企业的集体利益，工作中讲求团队合作，认为老板把企业交给你，本身就是信任。
我当竭尽所力，奉献所能，把企业打理好，相信老板不会亏待我。
即信仰我干了多少事，老板就会给我多少钱，甚至不用签订合同，通常把薪酬福利等个人利益置于集体利益之后，看重工作本身的乐趣，强调对企业的责任感和忠诚度，把企业看成自己的家，对企业有着强烈的归属感。
问卷显示有3333的大陆籍管理人员认为公司仅是提供赚钱机会的地方，3333的大陆籍管理人员认为很憋屈，得过且过，还有3333的大陆籍管理人员认为先蛰伏，等待更好的机会离开。
可见大陆员工却不太认可台资企业高层的家企业的理念，对个人成就有强烈的渴望，个人主义倾向强烈，员工的工作积极性大都来自外在的薪酬激励，普遍信仰你给我多少钱，我给你干多少事。
所以，大陆籍员工认为企业与员工的关系是一种契约关系，对企业的忠诚度较低。
由于台企大多数属于代工型的劳动密集企业，低成本是台企的主要竞争优势，所以台资企业的普遍薪资并不高，逐渐累积了对企业的无奈与不满。
如果觉得企业提供的薪水和福利不高时，就会选择跳槽。
所以，我国台湾籍的管理者普遍感慨大陆员工素质低，留不住人，员工没有忠诚度，而大陆员工则抱怨企业给的薪酬低，工作累，感觉自己受到了剥削，使得相互合作变得困难，形成文化冲突，不利于企业内部组织结构的发展优化。
2管理理念和管理风格不同我国台资企业在管理理念、管理制度和管理风格等管理方式与其他外资企业有较大差异，引起了台资企业在大陆的文化冲突，对大陆员工的工作态度、工作行为和工作绩效有很大影响。
于都县台资企业发展存在的问题及对策8月3日，为了进一步提高服务台商的工作效率，使在于都的台资企业感受到党和政府的温暖，于都县台办邀请有关部门及台资企业代表举行了座谈会，并于会后逐个走访了本县的12家台资企业，对他们的生产、生活的现状进行了调查。
笔者现就调查到的于都台资企业发展中存在问题及对策综述如下：一、于都县台资企业发展存在的问题2001年以来，于都陆续有12家台资企业注册，注册资金共计2620.13万美元,总投资达3864.32万美元，年缴纳税收共计192.3万美元，投资项目涉及电子、矿产品深加工、纺织、食品加工等10余个行业和领域。
其中经营情况较好的企业有江西以泰电子有限公司，于都于达电子有限公司，于都伟盛毛织有限公司等。
从对走访中台商反映的问题归纳的情况来看，我们聚焦台资企业生产经营现状，发现阻碍台资企业发展主要体现在“三难二忧二不畅”上（一）“三难”制约了台资企业的发展空间。
一是信贷难。
由于怕承担风险，银信部门在贷款问题上往往对台资企业非常谨慎，台资企业在内地贷款不但手续繁杂，而且周期很长，多数企业只能依靠自身积累滚动发展，面临贷款难、抵押难、担保难的窘境。
二是用地难。
随着新的国土法和中央一系列惠农政策的出台，土地由包袱变成了“金疙瘩”，农民更加珍惜手中的土地的使用权，国家对土地的审批也更加谨慎，台资企业在进行规模扩张时面对高额的征地成本，只能望地兴叹。
三是招工难。
“民工潮”的涌现使台资企业大量用工很难找，特别是熟练工更难找，同时，当地针对性培训少，专业技术人员曲指可数。
就我县新建的金峻艺品公司而言，新招职工中，40岁以上的占80%，熟练工和专业技术人员不到6%。
（二）“二忧”影响了台资企业的投资信心。
一是发展环境忧。
近几年来，县委、县政府为促进外资企业发展制定了一系列扶持和优惠措施，但是落实起来却困难重重，“政策够用不管用”的现象比较突出，许多职能部门的行政办事效率有待于提高；加上部分群众法律意识淡薄，小农意识作祟及政策上的漏洞，使得企业周边群众因土地占用，环境污染等问题不断与企业发生纠纷，象以泰电子在今年年初就因围墙的承建问题发生了阻工事件，干扰了企业的正常生产。
管理服务港澳台企业的主要做法经验和成效,面临的困难和对策建一、经验做法（一）构建互联互通大通道方面。
一是积极配合、协调作好荔浦至玉林高速公路项目福绵区段的建设，为构建“南向、北联、东融、西合”的格局创造有利条件。
荔浦至玉林高速公路在福绵区境内22公里，共需征地2201.1449亩，截至2019年10月，完成征地2011.3925亩，占任务的91.38%。
二是配合做好玉林民用机场和坡塘至石和机场大道建设工作。
三是省道S511兴业经福绵至新桥二级公路项目、成均至莲花山公路改扩建项目等互联互通交通重大项目加快推进，城镇交通路网日臻完善，“外通内联”的交通大格局基本形成。
（二）打造开放发展战略支点方面。
1.产业发展方面。
（1）打造纺织服装产业支点。
纺织服装产业为福绵区传统产业，产业发展历史悠久。
2018年，福绵区制衣企业超过1600家，配套企业超过400家，年产服装超过2亿件(套），产值达47亿元，销售收入超过58亿元，工业增加值达到8亿元。
2017年福绵区策划推进了玉林（福绵）生态纺织服装产业园建设，园区规划面积16000亩，截止2019年10月，意向入园企业已达85家，65家企业已入园，随着园区的壮大发展，纺织服装产业升级步伐加快，同时依托玉林福绵机场及空港经济区辐射带动，服装产业发展蓝图将会进一步拓宽。
（2）打造节能环保产业支点。
节能环保产业是福绵区近年新兴形成的支柱产业，主要依托玉林（福绵）节能环保产业园的建设推动，产业园近期规划用地5460.6亩、远期规划用地15000亩，总投资超过300亿元，园区内生产企业涵盖印染、浆染、纺织、服装、机械、电镀等多个行业，产业园于2016年9月动工建设，园区报名入园企业超200家，已入园企业176家，建成投产企业118家。
（3）打造新型建材产业支点。
新型建材产业是福绵区近年新兴形成的支柱产业，主要依托玉林市装配式建筑与现代绿色建材产业基地的建设推动，园区总规划面积6700亩，总投资超100亿元。
港澳台资企业发展现状调研建议一、我市港澳台资企业的现状和成效据统计局提供，截止XX年底，我市正常生产和正在筹建的港澳台投资企业197家，投资总额11.5亿美元，注册资本 7.16亿美元，实收资本4.78亿美元。
197家企业中，港资企业160家，其中开业投产117家，正在筹建43家,投资总额9.89亿美元，注册资本6.13亿美元，实收资本4.19亿美元。
台资企业36家，其中开业投产24家，正在筹建12家，投资总额1.52亿美元，注册资本 0.97亿美元,实收资本0.03亿美元。
澳资企业1家，投资额1000万美元，注册资本600万美元，实收资本216.21万美元。
目前我市港澳台资企业主要呈现以下几个方面的成效：1.投资领域不断拓展。
上世纪90年代，港澳台商在启投资范围仅局限于纺织服装、玩具箱包、电子、机械等传统产业，随着我市招商引资力度加大，拓展了一些新的行业门类，如生物医药、电动工具、IT产业、船舶修造，与此同时，港澳台资也逐步向三产、一产渗透，涌现了时代超市、先豪国际酒店、台蓝现代农业种养观光园等一批重大港澳台资项目，使港澳台商在我市投资的结构更趋合理和完善。
2、投资规模逐步扩大。
随着招商引资工作的深入推进，全市各镇乡、两区三园一带吸引接触到了更多的港澳台商来启考察，原有港澳台投资企业投资规模较小的状况正在逐步得到改善。
近年来，超千万美元投资项目逐渐增多，其中华泰陶瓷、南通贸联汽配、南通艾得旺化工有限公司等一批企业投入规模大、速度快，并迅速形成生产能力，已成为我市的重要规模企业。
加之原入驻**的多数港澳台投产企业适时增资扩股，使得项目规模明显放大。
如1994年港胞陈天生投资400万美元的南通和睦纺织公司，目前已追加投资至1400万美元。
3、投资比重有所上升。
近年来，随着港澳台国际金融资本市场健全、产业、资本的梯度转移，加上**优越的地理位置、良好的投资环境，吸引了更多的港澳台商来启投资，港澳台资企业愈来愈成为我市利用外资的重要力量。
台企管理制度一、引言台企是台湾企业的简称，在大陆投资兴业的海峡两岸经济合作中起到了积极的推动作用。
然而，面对大陆的市场环境和管理制度，台企需要更加科学合理的管理制度来应对挑战。
本文将对台企的管理制度进行分析和总结，以期为台企的管理提供一些思路和借鉴。
二、台企管理制度概述1. 台企管理概况台湾企业在大陆投资兴业已经有了相当多的成功案例，涉及到了多个行业领域。
台企在大陆的管理制度需要根据大陆的法律法规、市场环境和文化习惯进行相应的调整和改进。
台企的管理制度需要适应大陆的国情和市场需求，实现与大陆企业的合作共赢。
2. 台企管理存在的问题在大陆经营的过程中，台企管理制度中存在着一些问题，如对大陆市场了解不足、人才引进困难、文化差异等。
这些问题影响了台企在大陆的运营效率和管理质量，需要通过建立科学合理的管理制度来加以解决。
3. 台企管理制度的重要性台企管理制度的建立不仅是对台商自身发展的需要，更是对台商在大陆市场中立足的基础。
科学合理的管理制度可以提高台企的竞争力，降低经营风险，实现企业的可持续发展。
三、台企管理制度的建立和完善1. 管理制度的体系建立台企在大陆需要建立科学完善的管理制度，包括组织管理制度、财务管理制度、人力资源管理制度、市场营销管理制度等，形成一个完整的管理体系。
这样可以使台企的管理决策更加科学化和规范化，提高整体管理水平。
2. 管理制度的标准化将台企管理制度进行标准化，对各项管理制度进行细化规范，建立台企专属的管理标准，使得管理制度可以在各个环节、各个部门中得到执行。
标准化的管理制度可以让台企的管理更加规范，降低管理风险。
3. 管理制度的实施和监督在建立了管理体系和标准化的管理制度后，需要严格执行和监督，建立健全的管理机制和管理流程。
通过信息化技术的运用，对各项管理制度的执行情况进行监督和评估，及时对存在的问题进行改进和调整。
四、台企管理制度的优化和改进1. 根据实际情况进行优化随着台企在大陆市场的深入发展，管理制度也需要根据实际情况进行不断的优化和改进。
金山区台资企业发展的困难与对策一、台资企业发展中的主要困难和问题1、布局较为零散，以中小企业和劳动密集型为主。
全区台资企业中仅40家为规模以上企业，占区内规模企业总数仅有3.7%，并且，除枫泾镇相对集中外，其他各镇、工业区的分布都比较零散，同时，企业规模普遍偏小和以劳动密集型为主，因此，台资企业亟待转型发展。
2、台资流向仍主要集中在二产项目，一产、三产偏少。
尽管加大了招商引资力度，台商也表现出积极的来金投资态度，但目前台资的流向仍主要集中在二产上，一产、三产上的项目数量和投资额与二产相比仍有不小的差距。
2011年已设的三产项目，大多集中在批发和零售、租赁和商务服务等行业，而与二产紧密相关的配套产业如交通运输业所吸引到的投资则非常有限。
3、招工难，人员流动大现象普遍存在。
招工难是台资企业普遍遇到的难题，特别是一线工人，本地青年要求高、外地青年不愿进，已经出现员工年龄断层的问题；即便招聘进来，也会因为各种原因流失，人员的流动过度已经对企业的正常运作造成很大影响。
像纺织服装类企业，因为待遇相对较低，有的还是按件计工，招工就遇到了很大阻力，如守强家饰迫于无奈缩减了原计划半数的招聘名额；相对而言，像汉钟精机等大型企业因为工作环境比较好、发展前景较为光明，招工还算容易，人员结构也比较稳定。
二、对台招商及服务的建议1、进一步明确招商主攻区域和领域，不断推动产业创新。
加大力度紧盯重点项目，提高招商选资的针对性、有效性，着力引进投资强度大、科技含量高、资源消耗少、带动能力强的重大项目，以大项目带动产业发展，推进主导产业高端化、新兴产业基地化。
2、优化审批程序，努力缩短优质台资项目从签约到落地的环节。
以投资者需求为导向，认真梳理外商投资企业设立及变更各项审批事项，切实加强对台资企业网上办事的指导工作，进一步提高审批效率。
3、加大对在建在谈大型台资项目的推动力度。
建立健全台资大项目的推进工作机制，切实帮助企业协调解决用地、审批、融资等方面的困难和问题；强化在谈重点项目的跟踪制度，对投资总额1000万美元以上的项目，定期通报项目进展情况，加强跟踪回访。
台资企业管理得失之分析之一Create self, pursue no self. This is a classic motto, so remember it well.台资企业管理得失之分析之一——信任危机及本土化之困局台海两岸贸易额在二零零三年已突破五百亿美元,大陆超过美国成为台湾第一大贸易伙伴,估计二零零四年两岸贸易额可达六百亿美元,台湾经济对大陆之依存度达20% ,随着台资之加速登陆,从大陆视角对其进行研究已愈显必需.在两岸政治关系缺少互信又不能看到短期有改善之情势下,投资者与经理人之间,台企与大陆政府机构之间,管理层与员工之间缺少互信皆陷企业于管理之困境.台资企业之管理又该如何应对不同层面之互信危机敝人服务于台企,见之思之融于视亲历视为之职业生涯中,以此抛砖引玉,期盼更多两岸学者来关注台企在大陆健康成长.台湾五十年来之成就乃勤奋打拼,智慧与机缘创造之奇迹,是在生存夹缝中成长起来之经济奇葩.台湾生存下来了,而且一定要生存下去,这是我们讨论所有与台资企业相关议题之基本背景认知.毋庸讳言,在这经济奇迹生成之过程中,政治被逐渐演绎为纯粹的平衡术游戏,这游戏的赢家不是台湾,也不会是大陆,现在不是,将来也不可能是.最近的台海情势表明两岸都在借第三势力以维持均势.借另一种势力来虚构均势,只可能获得一种存在太多不确定因素的跷跷板平衡,在这跷跷板上又高悬着一柄象征战争与冲突的无形之剑.投资者走在这危险的跷跷板上,忧虑有之,矛盾有之,惶惑有之,无助有之.自一九八八年,大陆政府颁施鼓励台资案后,台商辗转以第三地名义注册对大陆投资；在辜汪新加坡晤谈之后,于一九九四年,大陆立法保护台商在大陆投资,这也没能消解台商惯性地高估对投资大陆之风险.台湾官方并以“戒急用忍”之设限,投资大陆几为急功近利之冒险,为相当多的投资行为贴上投机之色彩.在如此投资环境中,投资者不得不在对远离本岛之经理人授权与制衡之间两难选择,或过度授权或过度制衡,如此常陷企业于经营困境之中.一九九四年始我服务于昆山一家台资企业,参与了公司基建至正式营运之全过程,非常艰苦,我深知如此历练可见识台资企业之管理方法.在进行基础建设时,我即十分疑惑速度之缓慢与施工水准之低劣,在完工后一段时间,各种问题相继出现,在不到一年的时间里,厂房与地面都不得不修修补补,极其困扰生产.工厂正式投产一年后,主管何先生被总公司解除职务.这位何先生服务公司二十八年,遂获全权主管在大陆之投资项目之重任.何先生亦常以已为榜样,向大陆籍员工宣导“忠诚服务,扎根公司”的理念.董事会发现公司虽有良好业绩,而利润十分微薄,帐款回收困难重重.遂从总部派员稽核,发现公司的营销帐完全是一笔胡涂帐,无从查起.原来何先生聘用的大陆籍会计只是一个应付地方税务局的摆设,会计出身的他自己操刀做假帐糊弄股东,何先生不能向董事会说明财务上的漏洞百出.据说仅是在厂房基建上就有几百万支出不明.随即被解职调回台湾,另由他人接替其职.离开两年后,他回大陆建了一家营业相同的公司,不同的是这回他自己投资,同业之间盛传他是黑了他的老板才发达的.一些经理人给大陆员工留下一个很深的印象,即他们似在借鸡下蛋,总想寻机一朝自己掌柜,而公司现在只是他们暂时借用的鸡.宏基董事长施振荣先生在接受天下杂志采访时这样说：“台湾每个人都有创业精神,想要当老板,虽然这是大家都抱怨的,说是台湾人人都宁为鸡头不为牛后,这也是一种优势……”施先生显然对此持正面评价.实际上,一些经理人滥用了投资者的信任,利用投资者对大陆不甚了解,以“捞一票”的心态来大陆,这种被施振荣先生认为是台湾优势的创业精神可能已成为企业健康成长的障碍.因此,我认为“用人不疑,疑人不用”这种理念经不起现代理性的反思与质疑,商业社会里人的本质关系是利益驱动关系,“疑”或“信”相当程度上源于个人情绪而非根于理性分析,据此来授权必然由相信“人性本善”到对“人性本恶”的失望.绝对信任赋予绝对权力,绝对权力绝对滋生腐败.没有制衡的权力很少不被权力执行者滥用,没用制衡的授权又十有八九会毁了可能极有培养前途的主管.众多的企管案例之教训表明依赖人性的管理最终导致对人性的失望,人性化管理不等于依赖人性来管理,人性化管理是基于对人性的尊重而非依赖.权力与欲望必然激发自我膨胀,催生人性的阴暗面,对经常抱怨不被信任或企图获得绝对授权的管理者予以监督制衡即是最人性化的管理,只有在对人性有理性的认知与把握才可能实施人性化管理.台湾的奇迹是一种积极向上的精神引导着那些充满危机意识的精英创造出来的.在来大陆的经理人中,却难得一见那种积极向上的精神.就是那位何先生,每当他太太来大陆时,他就在工厂里忙乎至半夜,工人在背后窃笑,知道他怕见太太,只是在车间作秀而已.在平时,在员工众目睽睽之下,甚至大白天也神情自得地载着情人进出工厂.大陆已是相当开放之社会,对个人私生活有足够之宽容,但作为高阶主管个人的私生活过于随意又不健康必然毁掉管理者的形象和威信.检点私生活不是要禁欲和伪装而是在下属面前要有应有的自我约束,这其实也是对下属员工的基本尊重.台湾是发展相当成熟之工商社会,竞争激烈,残酷的现实使每个人必须应对严峻的生存压力,这种压力给予他们这样或那样的无形或有形的约束.当他们来大陆时,约束消失了,压力不见了,很快把人性中不甚健康的一面暴露出来.一些人来大陆还染上了爱吹嘘的毛病：他们曾经发达过,阔绰过,家业如何如何,言外之意是现在有点委屈自己.其实大多数大陆员工根本不在乎这些,他们对台籍主管都有很本分的尊重.由于一些台籍主管在大陆养成一种莫名其妙的优越感,由此不顾忌个人形象,就是他们没有顾忌,在大陆坏了台湾人的形象.因为类似何先生这种案例频频,投资者授权越来越谨慎,不免走向另一个极端——过度制衡.我曾在泉州一家台资企业服务,有四年时间里,二十多位台籍主管走马换灯.公司决策层无法在信任与制衡之间确定一个稳定的平衡点.过度授权导致恣意妄为,骄纵自大；过度制衡又使这些经理人自尊受挫,态度消极,处处被动.更为糟糕的是,这种制衡还会滋长一种恶习：投机.如果一个企业的经理人不能确信明年是否还在这个企业甚至不能确信明天是否还在其位,他不大可能重视这个企业的声誉.当企业陷入危机时,他可能就是导致企业危机的原因.让我来分析一下这家股份制企业用人的困境.无论代表不同的股东权益还是代表相同股东权益的经理人之间只在为自己的蝇头微利而争斗,最终被损害的是公司的利益,也就是那些投资者的利益.他们利用股东之间微妙的关系,在矛盾的夹缝里钻营,玩弄一种类似那些政客们在台海两岸玩弄的跷跷板游戏.一遭遇问题时,他们就像刺猬一样撑开全身的刺来抵挡来自各方的批评,对问题的检讨变成了相互指责,没有人会主动承担责任,对责任的推诿与逃避常常使他们又彼此间相互妥协,妥协的结果是谁也不必负责.如果无法达成妥协,就找个替罪羊来背黑锅.在这样的企业文化氛围里,大陆干部在另一种矛盾的夹缝里也扮演着无所作为的投机者的角色,于本业用心不够,却把心事用在察言观色上,因为只有如此才能免做替罪羊.论语说：“其身正,不令而行；其身不正,虽令不从.”孔子指出了管理的要义是“自我管理”,因为一个管不好自己的领导者不可能管理好别人而某些大陆干部信条是“其身不正也从不正”,台资企业里大陆干部的无所作为成为企业士气之提振之障碍.这些都与我所知道的岛内企业的主流精神与文化大相径庭.难道应了“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”台籍主管的角色如何扮演是台企管理成败关键之所在,他们应该是岛内企业文化与精神的载体,并把那种积极向上的精神在大陆台资企业传承下去.身教重于言教,主管是榜样,主管身正,下属行正,企业营运的方向才会正.一九九九年,大陆政府因一系重大走私案之发生而加强了海关进出口管控.福建各地方海关加强了对外资企业违规走私之查处力度.我所服务的这家泉州台企遭海关稽查.海关拘押了主管张先生,经查实,他利用公司内部矛盾导致管理混乱的空档,擅用公司核销额度为其它公司核销进口保税货物以图私利.依据大陆海关法,保税进口之原材料或以保税进口原材料加工之产品不得在大陆销售,因为进口原料未交关税,所以必须进行出口核销.由于张先生图谋一已私利而使海关裁定公司走私,由此公司上了海关黑名单,被重点监控,信用降级.如此以来,其它经理却冷眼旁观,仿佛在等看笑话.这位张先生原是董事会派来督导其它主管的钦差大臣,怎料到这位京官比地方小吏更黑也许用什么样的人又怎样去用比如何融资、投资什么对投资者来说是更重要的问题.尽管有关管理的理论会告诉他们很多条条框框,然而管理不在于知而在于行,没有一个绝对可靠的标准来帮助他们选择经营者.王永庆先生在他的台塑倡导的经营理念“追求至善,永续经营”其内核是依赖于压力管理与幕僚管理,不断施加人为压力,不断检讨以至于改善.与之对照,实在不敢期望那些一上岸就失态的经理人把台湾企业里这样的精髓传播到大陆.这种追求至善的精神只有企业的每位领导者甚至每位员工都具备自我检讨的意识才有可能得以发扬、贯彻,而一个没有责任感的领导者不可能有自我检讨的勇气与智慧.一旦受误解不被信任,就怨天尤人,连例行监督稽核也会使他们自尊心受到创伤,就自暴自弃,转而伤害公司.其实,他们不知一个睿智的领导者总是把自己自觉交由大家监督.他们在员工面前抱怨自已的困境,甚至蓄意暴露公司管理层矛盾.而主管尤其是核心领导的抱怨就象病毒一样很快向公司每个单位蔓延,如此极易被恶意利用而使公司受到致命的伤害.让他们来经营企业,做他们的金主,岂不是赔了夫人又折兵的买卖我所遭遇的台资企业之失败都归因于用人的失败,他们实在不敢授权经理人,一些企业最终走回家族管理的老路,无奈而不得不为之.大陆在变化,生存的危机意识日益强烈,来自全球经济一体化及军事霸权单极化的压力迫使大陆正在进行更彻底的变革,不变革,只有死路一条.变革的潮流不会也不可能逆转.在这样的大背景下,企业来自市场竞争的压力,个人来自生存竞争的压力愈来愈大.大陆已然成为一个经济之竞技场,没有竞争力的产业、技术、管理方式甚至生存方式必将找不到位置.台资企业的优势还有多少1990年代台资在大陆的竞争优势不外三点：一是没有语言交流及沟通的障碍；二是大陆的优惠政策；三是廉价劳力.如今这些优势已所剩无几.大陆市场已从地摊时代进入超市时代,显然一个地摊贩子是无力管理超市的,台资企业的投资者要因应这种变化,要求管理者追踪这里发生的变化,用心熟悉这里的文化,用心研习大陆的行政法规.台企管理层不熟悉大陆规章律,不善于运用它们来保护合法利益是导致与政府机构互信危机之主因.不排除大陆官僚索取贿赂而致企业疲于应对之恶例,但怀疑与抱怨永远不会有任何帮助,与其抱怨不如想对策.今天的大陆,陈旧的意识形态正在被市场这只无形的大手抹去昔日的重彩,个性及个体的价值随之被肯定.因之,两岸的政治恩怨几乎不对这里的职场态度构成影响,来自台企管理层的那种戒惧已然成为企业成长的障碍.两岸虽然有相同的文化传统,但多年分治导致的差异是不争的事实,因此,台资主管尤其不能以先入为主的成见来理解与管理大陆员工.到目前为止,台资对大陆市场的倚重仍是其廉价的劳动力.对此必须有前瞻的认知,其一,这种廉价指的是薪酬的廉价,倘若视人的尊严为廉价,管理的危机就难以避免；其二,王永庆先生在七十年代曾提醒他的管理者,没有永远廉价的劳动力.今日之台湾证实了他的预见.但他的话依旧提醒着在大陆的台企管理者,没有永远的优势.很多投资者宣称“本土化”是必然的选择,并以之为许诺激励员工,其实任何境外投资者都不能视“本土化”为一种许诺而已,“本土化”应是属于外资企业长远战略的一部分.它应是企业制定在本土大陆可长可久之发展目标与规划,而不是短期投机,让那些业界精英把台湾经济长期养成的那种勤奋打拼精神带上岸,并与本土文化融合,用心去管理而不是依赖愿景和许诺,建立有凝聚力的企业文化,让每个员工之价值观统一在企业之总体价值取向中,如此才是真正的本土化.如此本土化之后,各层面之互信危机也将随之消弭.每一个投资者都希望他的经营者忠诚于企业,而忠诚却不会由一方要求即会生成,只能仰赖于双方共同培养.忠诚应做为企业文化的一个核心特质来建设,企业有文化,才有向心力；企业有向心力,才有忠诚可言,如此以来,互信的基础即得以确立.于经营者,于投资者,于企业,于国家,只有让互信成为主流才能双赢.台资企业管理得失之分析之二——江湖义气对企业管理之伤害台海两岸民众有一位共同敬奉的神圣——关公,在台湾大约有一千万关公的信徒,大陆更多.关羽无论做为一个历史人物还是做为一个民间传说的主角都被罩上耀眼的光环,一直以来被很高地正面评价.关羽因为“挂印封金,千里寻主”而成为忠义的化身,成为“贫贱不能移,威武不能屈,富贵不能淫”的典范.在这个人物身上寄托了典型的江湖理想：“有福同享,有难同当,重义轻利,知恩图报”.千百年来,朝野同誉,死后入圣而封王,最终登上神殿.在大陆和台湾到处可见关公庙,而且香火甚旺.我也是个关公的信徒,我写这篇文章的目的不是要否定关公.我要把神化的关羽从神坛上请下来,从现代企业管理的视角来检讨这个被神化的历史人物在三国时代的是非功过.实际上,一部“三国”也正被越来越多的现代企业人解读为管理哲学的经典.火烧赤壁后,关羽在华容道上演了一幕“私放曹”,是什么促使关羽放弃这次改变历史格局的机会而让曹操从他青龙偃月刀下死里逃生呢众所周知,关羽是为了报答曹操当年知遇之恩.关羽“重义轻利”可圈可点,“知恩图报”固然亦是为人之要义.然而这一次华容道上私放曹却是以吴蜀联盟的集体利益酬答曹操个人之恩.有诗言证“宜将剩勇追穷寇,不可沽名学霸王”. 关羽却因一个重义虚名而置军令于不顾,使曹操得以苟延残喘,得以保存实力.赤壁之战直接促成了三国鼎立局面的形成,却由于一个强大曹魏政权的存在使刘备政权生存得十分艰难,形同夹缝.毫不怀疑,关羽忠诚于刘备,恪守了江湖游戏规则,倘若他只是个身在江湖的侠客,只效忠于某个人亦无碍大局.然而关羽出入庙堂,乃国之重臣,在行事上却自恃与刘备有“桃园结义”之盟,肆意张扬个人英雄主义.细读“三国”,发现关羽头顶上的光环原来并不是那么耀眼.自始自终,贪图虚名,刚愎自用的性格黯淡了他的英雄形象.最终让吴国吕蒙抓到了他性格上这一致命弱点,设下圈套使他败走麦城命丧东吴.诸葛亮用尽机谋从曹操和孙权手中赚来的荆州也因关羽大意轻敌而丢失.刘备因与关羽结有江湖盟约而举倾国之兵出兵东吴替关羽报仇,在彝陵被关羽视为黄口小儿的陆逊火烧连营七百里,七十万大军全军覆没,刘备因此无颜回成都而病殁白帝城.刘备这次是以蜀汉国家利益酬答关羽个人忠义之情.荆州战略要地一失,加上彝陵一战大伤蜀汉元气,从此只得偏安一隅.尽管诸葛亮终其一生鞠躬尽瘁效忠蜀汉,终乏回天之力,只落得“出师未捷身先死,常使英雄泪满襟”.实际上诸葛亮自辅佐刘备以来就对关羽的性格弱点有深刻了解,而且对桃园结义这层关系对他用兵施政造成的阻碍牵制亦有充分的估计,多巧用智慧予以化解,既约束了关羽恃功而骄,又顾及了刘备的面子.然而关羽最终还是在两件关系蜀汉存亡的大事上扮演了失败的角色.追本究源,可以确定地说刘备的事业因关羽的失败半途而废.关羽忠诚刘备,没错然而,关羽错在哪里关羽忠诚的只是桃园结义里的那个刘备,彼时,刘备不过只是落魄的草莽英雄而已,当刘备成为蜀汉集团的领袖时,关羽忠诚的还是江湖上的那个刘备,刘备也还是视关羽为桃园结义里的那个哥们,这就是问题症结之所在.倘若关羽以忠诚于刘备之心忠诚于蜀汉国家的利益,而不只是惜全个人忠义之虚名,就不会违抗诸葛亮的军令,放走曹操；刘备出师前,赵云劝阻说：“曹操之仇,公也；孙权之仇,私也”.其意在劝刘备以国为重,然而刘备置之不理.倘若刘备把关羽的忠义不仅仅视为对其个人之忠义,而且也是对国家之忠义,就不会不听赵云和诸葛亮劝阻,仓促出兵终致惨败.然而历史没有假如,只有既成之事实.成王败寇,怎可能不以成败论英雄由于有较长时间在台资企业服务之经验,对于主管宣扬江湖义气对企业之危害有较深体会.在授权管理的台资企业,基层部属常常被这样的问题困扰：“我服务于谁”就从与关羽有关的三国故事切入正题,即从现代企业管理的层面来理解忠诚.部属会问：“你要我忠诚于什么”我们的回答是：“立身职场,服务于公司,你应忠诚于公司的事业,忠诚于公司的利益而不是忠诚于公司的某个主管,不是忠诚于公司的某个领导或上司”.换句话说,你必须经常问自己：“你是服务于主管个人还是服务于公司”尊重上司,尊重主管但不能让他们的个人情绪左右你坚持的信念,不能让他们的个人的好恶左右你的职场原则.身为主管倘若不能摆正心态,过度自大,对下属的要求就会更多出于个人的狭隘私利之需要,要求下属忠诚于主管个人,并以此做为考绩标准.在层级制度里,要求下属对上级之绝对服从,使上令得以下行,使秩序得以维持,然而这种服从往往不能遵从公司利益至上的原则.尤其当主管刻意要求下属对其个人之忠诚就不免令人怀疑其个人企图心.实质上,在授权管理的企业,这种宣导忠诚于主管个人的做法或以维护团队精神之名义要求下属对主管个人之忠诚必须被警惕,否则误导员工,把公司导向错误的方向,其潜在危害甚大.传统意义的管理是上对下的管理,而现代管理的理念逐渐依重于自我管理,并鼓励下对上的管理.这就是民主的力量促成管理的转型.在威权时代,居上位者不能确信对居下位者之控制,宣扬江湖忠义以达精神控制之目的,管理是一种纯粹上对下的控制游戏.而在民主时代,这种控制行为徒劳无功.主管要求对其个人之忠诚往往源于盲目自大,或者出于对个人能力信心之缺乏,如此必会使下属产生本能的怀疑和抗拒.在这个时代,管理已成为一门系统的技术,而不是依据古典的谋略机巧的权术.尽管管理的本质还是不变,即权力的执行过程.然而现代企业的管理并不等同于权谋,管理要求权力必须透明,而权谋行为却受阴暗的私利和不正当的手段支配.倘若主管视个人之好恶为是非之标准,必将滋长投机取巧之风,下属为迎合主管个人意愿而不惜牺牲公司利益,最终主管之个人意志凌驾于公司利益之上.在职场上宣扬对个人之忠诚,打击异己,协调合作代之以相互拆台,职场为战场.职场伙伴成为对手,下属则被迫充当马前卒的角色.这种主管过分迷恋权力,过分敏感易怒,而且小怨必报.只要迎合了主管的意愿,就无所谓对与错；即使错了,也能逃避公司制度之约束.是否按主管个人意愿做事即是用人之标准,权力的执行过程不再透明,权谋主导了职场.任何一个环境中,竞争都是不可避免的,而且是必要的,甚至是有益的.然而这种竞争必须建立在竞合双赢的基础上才会符合整个公司的集体利益.当主管过度强调下属对其个人之忠诚并以之为用人之标准,必然导致专制的管理作风.专制的领导行为骄纵迎合于已的下属,而对异己予以打压,蓄意破坏权力必须被有效制衡的游戏规则,以逃避约束和监督.而专制的管理体系是个脆弱的体系,于国家,于企业,于组织而言,都是如此,因为在这个体系内,其组织成员不会坚守整个集体的利益,而以个人利益为优先考量,领导者要求每个成员对其效忠,每个成员行为出于个人利益之目的而曲意迎合领导者,而领导者为了有效地控制这种缺少凝聚力的组织,在其组织内蓄意制造成员相互冲突的局面.因之,这。
台资企业管理得失之分析之一——信任危机及本土化之困局台海两岸贸易额在二零零三年已突破五百亿美元，大陆超过美国成为台湾第一大贸易伙伴，估计二零零四年两岸贸易额可达六百亿美元，台湾经济对大陆之依存度达20% ，随着台资之加速登陆，从大陆视角对其进行研究已愈显必需。
在两岸政治关系缺少互信又不能看到短期有改善之情势下，投资者与经理人之间，台企与大陆政府机构之间，管理层与员工之间缺少互信皆陷企业于管理之困境。
台资企业之管理又该如何应对不同层面之互信危机？敝人服务于台企，见之思之融于视亲历视为之职业生涯中，以此抛砖引玉，期盼更多两岸学者来关注台企在大陆健康成长。
台湾五十年来之成就乃勤奋打拼，智慧与机缘创造之奇迹，是在生存夹缝中成长起来之经济奇葩。
台湾生存下来了，而且一定要生存下去，这是我们讨论所有与台资企业相关议题之基本背景认知。
毋庸讳言，在这经济奇迹生成之过程中，政治被逐渐演绎为纯粹的平衡术游戏，这游戏的赢家不是台湾，也不会是大陆，现在不是，将来也不可能是。
最近的台海情势表明两岸都在借第三势力以维持均势。
借另一种势力来虚构均势，只可能获得一种存在太多不确定因素的跷跷板平衡，在这跷跷板上又高悬着一柄象征战争与冲突的无形之剑。
投资者走在这危险的跷跷板上，忧虑有之，矛盾有之，惶惑有之，无助有之。
自一九八八年，大陆政府颁施鼓励台资案后，台商辗转以第三地名义注册对大陆投资；在辜汪新加坡晤谈之后，于一九九四年，大陆立法保护台商在大陆投资，这也没能消解台商惯性地高估对投资大陆之风险。
台湾官方并以“戒急用忍”之设限，投资大陆几为急功近利之冒险，为相当多的投资行为贴上投机之色彩。
在如此投资环境中，投资者不得不在对远离本岛之经理人授权与制衡之间两难选择，或过度授权或过度制衡，如此常陷企业于经营困境之中。
一九九四年始我服务于昆山一家台资企业，参与了公司基建至正式营运之全过程，非常艰苦，我深知如此历练可见识台资企业之管理方法。
在进行基础建设时，我即十分疑惑速度之缓慢与施工水准之低劣，在完工后一段时间，各种问题相继出现，在不到一年的时间里，厂房与地面都不得不修修补补，极其困扰生产。
工厂正式投产一年后，主管何先生被总公司解除职务。
这位何先生服务公司二十八年，遂获全权主管在大陆之投资项目之重任。
何先生亦常以已为榜样，向大陆籍员工宣导“忠诚服务，扎根公司”的理念。
董事会发现公司虽有良好业绩，而利润十分微薄，帐款回收困难重重。
遂从总部派员稽核，发现公司的营销帐完全是一笔胡涂帐，无从查起。
原来何先生聘用的大陆籍会计只是一个应付地方税务局的摆设，会计出身的他自己操刀做假帐糊弄股东，何先生不能向董事会说明财务上的漏洞百出。
据说仅是在厂房基建上就有几百万支出不明。
随即被解职调回台湾，另由他人接替其职。
离开两年后，他回大陆建了一家营业相同的公司，不同的是这回他自己投资，同业之间盛传他是黑了他的老板才发达的。
一些经理人给大陆员工留下一个很深的印象，即他们似在借鸡下蛋，总想寻机一朝自己掌柜，而公司现在只是他们暂时借用的鸡。
宏基董事长施振荣先生在接受《天下杂志》采访时这样说：“台湾每个人都有创业精神，想要当老板，虽然这是大家都抱怨的，说是台湾人人都宁为鸡头不为牛后，这也是一种优势……”施先生显然对此持正面评价。
实际上，一些经理人滥用了投资者的信任，利用投资者对大陆不甚了解，以“捞一票”的心态来大陆，这种被施振荣先生认为是台湾优势的创业精神可能已成为企业健康成长的障碍。
因此，我认为“用人不疑，疑人不用”这种理念经不起现代理性的反思与质疑，商业社会里人的本质关系是利益驱动关系，“疑”或“信”相当程度上源于个人情绪而非根于理性分析，据此来授权必然由相信“人性本善”到对“人性本恶”的失望。
绝对信任赋予绝对权力，绝对权力绝对滋生腐败。
没有制衡的权力很少不被权力执行者滥用，没用制衡的授权又十有八九会毁了可能极有培养前途的主管。
众多的企管案例之教训表明依赖人性的管理最终导致对人性的失望，人性化管理不等于依赖人性来管理，人性化管理是基于对人性的尊重而非依赖。
权力与欲望必然激发自我膨胀，催生人性的阴暗面，对经常抱怨不被信任或企图获得绝对授权的管理者予以监督制衡即是最人性化的管理，只有在对人性有理性的认知与把握才可能实施人性化管理。
台湾的奇迹是一种积极向上的精神引导着那些充满危机意识的精英创造出来的。
在来大陆的经理人中，却难得一见那种积极向上的精神。
就是那位何先生，每当他太太来大陆时，他就在工厂里忙乎至半夜，工人在背后窃笑，知道他怕见太太，只是在车间作秀而已。
在平时，在员工众目睽睽之下，甚至大白天也神情自得地载着情人进出工厂。
大陆已是相当开放之社会，对个人私生活有足够之宽容，但作为高阶主管个人的私生活过于随意又不健康必然毁掉管理者的形象和威信。
检点私生活不是要禁欲和伪装而是在下属面前要有应有的自我约束，这其实也是对下属员工的基本尊重。
台湾是发展相当成熟之工商社会，竞争激烈，残酷的现实使每个人必须应对严峻的生存压力，这种压力给予他们这样或那样的无形或有形的约束。
当他们来大陆时，约束消失了，压力不见了，很快把人性中不甚健康的一面暴露出来。
一些人来大陆还染上了爱吹嘘的毛病：他们曾经发达过，阔绰过，家业如何如何，言外之意是现在有点委屈自己。
其实大多数大陆员工根本不在乎这些，他们对台籍主管都有很本分的尊重。
由于一些台籍主管在大陆养成一种莫名其妙的优越感，由此不顾忌个人形象，就是他们没有顾忌，在大陆坏了台湾人的形象。
因为类似何先生这种案例频频，投资者授权越来越谨慎，不免走向另一个极端——过度制衡。
我曾在泉州一家台资企业服务，有四年时间里，二十多位台籍主管走马换灯。
公司决策层无法在信任与制衡之间确定一个稳定的平衡点。
过度授权导致恣意妄为，骄纵自大；过度制衡又使这些经理人自尊受挫，态度消极，处处被动。
更为糟糕的是，这种制衡还会滋长一种恶习：投机。
如果一个企业的经理人不能确信明年是否还在这个企业甚至不能确信明天是否还在其位，他不大可能重视这个企业的声誉。
当企业陷入危机时，他可能就是导致企业危机的原因。
让我来分析一下这家股份制企业用人的困境。
无论代表不同的股东权益还是代表相同股东权益的经理人之间只在为自己的蝇头微利而争斗，最终被损害的是公司的利益，也就是那些投资者的利益。
他们利用股东之间微妙的关系，在矛盾的夹缝里钻营，玩弄一种类似那些政客们在台海两岸玩弄的跷跷板游戏。
一遭遇问题时，他们就像刺猬一样撑开全身的刺来抵挡来自各方的批评，对问题的检讨变成了相互指责，没有人会主动承担责任，对责任的推诿与逃避常常使他们又彼此间相互妥协，妥协的结果是谁也不必负责。
如果无法达成妥协，就找个替罪羊来背黑锅。
在这样的企业文化氛围里，大陆干部在另一种矛盾的夹缝里也扮演着无所作为的投机者的角色，于本业用心不够，却把心事用在察言观色上，因为只有如此才能免做替罪羊。
《论语》说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
”孔子指出了管理的要义是“自我管理”，因为一个管不好自己的领导者不可能管理好别人！而某些大陆干部信条是“其身不正也从不正”，台资企业里大陆干部的无所作为成为企业士气之提振之障碍。
这些都与我所知道的岛内企业的主流精神与文化大相径庭。
难道应了“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”？台籍主管的角色如何扮演是台企管理成败关键之所在，他们应该是岛内企业文化与精神的载体，并把那种积极向上的精神在大陆台资企业传承下去。
身教重于言教，主管是榜样，主管身正，下属行正，企业营运的方向才会正。
一九九九年，大陆政府因一系重大走私案之发生而加强了海关进出口管控。
福建各地方海关加强了对外资企业违规走私之查处力度。
我所服务的这家泉州台企遭海关稽查。
海关拘押了主管张先生，经查实，他利用公司内部矛盾导致管理混乱的空档，擅用公司核销额度为其它公司核销进口保税货物以图私利。
依据大陆海关法，保税进口之原材料或以保税进口原材料加工之产品不得在大陆销售，因为进口原料未交关税，所以必须进行出口核销。
由于张先生图谋一已私利而使海关裁定公司走私，由此公司上了海关黑名单，被重点监控，信用降级。
如此以来，其它经理却冷眼旁观，仿佛在等看笑话。
这位张先生原是董事会派来督导其它主管的钦差大臣，怎料到这位京官比地方小吏更黑？也许用什么样的人又怎样去用比如何融资、投资什么对投资者来说是更重要的问题。
尽管有关管理的理论会告诉他们很多条条框框，然而管理不在于知而在于行，没有一个绝对可靠的标准来帮助他们选择经营者。
王永庆先生在他的台塑倡导的经营理念“追求至善，永续经营”其内核是依赖于压力管理与幕僚管理，不断施加人为压力，不断检讨以至于改善。
与之对照，实在不敢期望那些一上岸就失态的经理人把台湾企业里这样的精髓传播到大陆。
这种追求至善的精神只有企业的每位领导者甚至每位员工都具备自我检讨的意识才有可能得以发扬、贯彻，而一个没有责任感的领导者不可能有自我检讨的勇气与智慧。
一旦受误解不被信任，就怨天尤人，连例行监督稽核也会使他们自尊心受到创伤，就自暴自弃，转而伤害公司。
其实，他们不知一个睿智的领导者总是把自己自觉交由大家监督。
他们在员工面前抱怨自已的困境，甚至蓄意暴露公司管理层矛盾。
而主管尤其是核心领导的抱怨就象病毒一样很快向公司每个单位蔓延，如此极易被恶意利用而使公司受到致命的伤害。
让他们来经营企业，做他们的金主，岂不是赔了夫人又折兵的买卖？我所遭遇的台资企业之失败都归因于用人的失败，他们实在不敢授权经理人，一些企业最终走回家族管理的老路，无奈而不得不为之。
大陆在变化，生存的危机意识日益强烈，来自全球经济一体化及军事霸权单极化的压力迫使大陆正在进行更彻底的变革，不变革，只有死路一条。
变革的潮流不会也不可能逆转。
在这样的大背景下，企业来自市场竞争的压力，个人来自生存竞争的压力愈来愈大。
大陆已然成为一个经济之竞技场，没有竞争力的产业、技术、管理方式甚至生存方式必将找不到位置。
台资企业的优势还有多少？1990年代台资在大陆的竞争优势不外三点：一是没有语言交流及沟通的障碍；二是大陆的优惠政策；三是廉价劳力。
如今这些优势已所剩无几。
大陆市场已从地摊时代进入超市时代，显然一个地摊贩子是无力管理超市的，台资企业的投资者要因应这种变化，要求管理者追踪这里发生的变化，用心熟悉这里的文化，用心研习大陆的行政法规。
台企管理层不熟悉大陆规章律，不善于运用它们来保护合法利益是导致与政府机构互信危机之主因。
不排除大陆官僚索取贿赂而致企业疲于应对之恶例，但怀疑与抱怨永远不会有任何帮助，与其抱怨不如想对策。
今天的大陆，陈旧的意识形态正在被市场这只无形的大手抹去昔日的重彩，个性及个体的价值随之被肯定。
因之，两岸的政治恩怨几乎不对这里的职场态度构成影响，来自台企管理层的那种戒惧已然成为企业成长的障碍。
