公平理论与人力资源管理

人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。

然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。

但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。

公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。

他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。

他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。

琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。

争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。

一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。

如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。

2.如何进行工作分析。

正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。

获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。

第二步要采取适合的方法收集信息。

针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。

人力资源管理的十大理论1、人际关系理论该理论提出了与传统管理四种不同的观点：第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。

“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。

2、双因素理论该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

3、公平理论该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。

即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。

这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。

4、期望理论该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。

激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。

效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。

5、挫折理论该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。

一.名词解释就业：是人力资源与物质资料的结合，是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态。

失业:是有劳动能力和就业意愿，但未能获得工作岗位。

）人力资源规划：广义上，可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切，以及为文成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

工作压力：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状态。

人管微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其目标的成员能力的总和微观管理：是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，变对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。

行为锚定法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

360度考核法：是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

）面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法。

绩效考核：对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

（绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。

）人力资源供给：人力资源供给是指就经济活动而言，已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合。

包括就业人口和求业人口。

需求：人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的需求。

）工作分析：也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法①访谈法②观察法③问卷调查工作岗位：采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次划分工作设计：将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。

人力资源管理（一）（00147）重点整理汇总（速记版）1．人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。

2．战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。

3．人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。

4．激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

5．公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。

公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。

6．波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》中提出了波特―劳勒综合激励过程模型。

从该模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素的互动的复杂过程，不仅需要综合考虑个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。

7．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出的。

其核心观点为：行为发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。

8．工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。

9．职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。

10．职务是一组重要责任相似或相同的职位。

职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。

11．职系是指职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件各不相同，但工作性质却相似的所有职位的集合。

职系又称职种。

12．关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。

13．在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的作用。

14．一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。

浅论公平理论在管理中的应用温州党校2009级经济管理陈龙飞[论文摘要]:员工劳动积极性不仅受到其所得的绝对报酬影响，更重要的是受相对报酬影响。

企业运用报酬公平激励、绩效考核公平激励、选拔机会公平激励等营造公平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感，进而达到调动员工的积极性的目的。

[关键词]:公平理论相对报酬公平激励一、引言公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（１９６２，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（１９６４，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（１９６５）等著作中提出来的一种激励理论。

公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。

它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。

随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素，组织的薪酬管理在实现自己的竞争优势和战略目标的过程中，具有十分重要的作用。

探索公平理论在现代企业薪酬管理中的应用，使员工在教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间等的投入与薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬等的得到的结果达到有效的平衡，不仅有理论意义，更有实践价值。

亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。

Op／Ip=Ox／Ix在上式中，Op：自己对所获得报酬的感觉，Ox：自己对他人所获得报酬的比较，Ip：自己对付出的感觉，Ix：自己对他人的付出的感觉．如果这个等式成立，那么进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度；如果该等式不成立，就有两种情况发生．一是Op／Ip＞Ox／Ix，则说明此员工得到了过高的报酬或付出较少的努力。

在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而且有可能会自觉得增加自我的付出。

《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。

人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。

人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。

战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。

关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。

以此作为将来确定任职资格的一种依据。

工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。

资料的一种方法。

职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。

人力资源管理中的公平原则公平过程这个概念如今对企业管理者的重要性是过去任何时候都无法比拟的。

在公司从生产型向知识型的转变中,公平过程已经成为了一个有力的管理工具,因为在知识型公司里,价值的创造越来越多地依赖于人的想法和创新。

公平过程深刻影响着对高绩效至关重要的员工的态度和行为。

它有利于信任感的产生,而且不再禁锢人的想法。

有了公平过程,受影响的员工会自愿进行合作,即使再痛苦、再困难的目标管理人员也可以实现。

没有公平过程,即使是员工愿意看到的结果也可能很难实现。

一、法约尔的公平原则法约尔(1841-1952),法国人,长期在企业中担任总经理等高级管理职务。

1961年,法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书,提出了一般管理理论。

企业组织结构的合理化问题是法约尔研究的中心问题。

他最先提出了管理的职能、要素和原则。

法约尔提出的14条管理原则中的第11条是公平原则,意思是管理者应当和蔼和公正地对待下级。

其理论至今仍产生重要影响。

1911年泰勒的《科学管理原理》问世,标志着企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了科学管理阶段。

科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道,极大地推动了生产效率的提高。

同时,在实践中暴露出其本质的弱点———对职工的忽视。

和生产高效化伴生的是人的工具化,以及工人对工作的厌烦、劳资矛盾的激化。

法约尔写作的年代和泰勒在同一时期,但是泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学的方法;而法约尔关注的是所有管理者的活动,如何更有效地管理好企业。

他提出的付给员工公平的工资、和蔼公平地对待下级、首创精神和团队精神至今都被广泛地采用。

在工作中表现出来的不公平有时是显而易见的。

例如,一些主管是“工作场所的恶霸”,对下属呼来喝去,并且奚落、羞辱他们,有时甚至暗地里恐吓他们。

这种极端行为当然必须被禁止。

一个单位的每个成员,即使地位再低,也都有各自的自尊,希望得到他人(包括上级)的尊重、理解和平等的对待,希望自己对工作的看法和建议有人倾听并被采纳。

人力资源管理者6大基础理论人力资源管理者，应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。

第一理论：《劳动合同法》作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。

也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。

第二理论：亚当斯公平理论亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。

该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。

为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。

如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。

而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。

报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。

报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。

该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。

2、改变结果：改变自己的产出（如增加产量降低质量）。

3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。

4、离开原有环境（调职）。

5 、改变对他人的看法。

6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。

第三理论：马斯洛人类需求五层次理论马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。

《人力资管理》知识点资料整理总结第一章简答：一、人力资源管理的功能和目标？功能：1、吸纳：企业要吸引那些优秀的人才加入到企业当中。

2、维持：让加入到企业的人才继续留在企业工作。

3、开发：让员工保持能够满足当前及未来工作所需要的技能。

4、激励：让员工在现有的工作岗位上创造出优秀的绩效。

目标：（1）最终目标：就是要有助于实现企业的整体目标。

（2）具体目标：1、保证价值源泉中的人力资源数量和质量。

2、为价值创造营建良好的人力资源环境。

3、保证价值评价的准确和有效。

4、实现价值分配的公平与合理。

第二章名词解释1、X理论：类似我国古代的性恶论，认为人性本恶，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的员工采取严厉的惩罚，以权利和控制体系来保护组织本身和引导员工。

2、Y理论：管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个发挥员工才能的环境，发挥员工潜质，使员工达到组织目标的同时达到自己目标，让员工承担挑战性工作，实现自我。

3、期望理论：人们之所以会采取某种行动，是因为她们觉得这种行为在一定程度上达到某种结果，这种结果可以带来他们认为重要的报酬。

公平理论：在组织中，对员工赋予的责任，职权和员工所获得的报酬，晋升等因素所造成的公平感对员工激励起着重要作用。

简答题一、人性假设的种类，主要内容？✧经济人假设：1、人的工作动机是经济诱发的，目的在于获取最大经济利益。

2、经济诱因在组织控制下，人总是被动的在组织操纵、激励和控制下从事工作。

3、以精打细算的方式行事，以最小的投入获得最大报酬。

4、人的情感是非理性的，会干预对经济利益的合理追求。

✧社会人假设1、人类的主要工作动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作环境，力求建立良好人际关系，获得同事认同感。

2、工业革命和工作合理化结果使得工作单调而无意义，须从工作的社会关系中寻求工作意义。

3、人们对领导者最强烈的期望是能够承认满足他们的社会需要。

✧自我实现人假设1、人的需要有高级和低级区别，可划分为多个层次，最终目的是满足自我实现的需要。

谈公平理论在人力资源管理中的应用摘要：公平理论是人力资源管理中重要的概念之一，它指出了组织中员工对待的公平性对于员工的满意度和工作绩效具有重要的影响。

本文通过分析公平理论的内涵和特点，探讨公平理论在人力资源管理中的应用，包括如何通过公平的奖惩机制、招聘和处理员工的方式来提高员工满意度和工作绩效。

最后从管理者角度提出了加强组织沟通、建立良好企业文化、创建自由开放环境等措施，进一步推进公平理论在人力资源管理中的应用。

关键词：公平理论；人力资源管理；奖惩机制；组织沟通；企业文化正文：一、公平理论的内涵和特点公平理论是指员工对待的公平性对于员工的满意度和工作绩效具有重要的影响。

公平理论的内涵包括：公平交换理论、公正分配理论、公正程序理论和公正反应理论。

公平理论的特点包括：感知性、相对性、多元性和动态性。

在人力资源管理中运用公平理论，可以帮助企业提高员工的工作绩效，减少员工的流失率，提高企业竞争力。

二、公平理论在人力资源管理中的应用1. 奖惩机制公平的奖惩机制是企业实现公正的一个基本途径。

公平的奖惩机制意味着员工可以得到公正的奖励和惩罚，而不是被主观因素所左右。

这可以提高员工的工作积极性，增强员工的企业归属感，从而提高员工的满意度和工作绩效。

例如，公平的奖励机制可以根据员工的贡献程度给予相应的奖励，公平的惩罚机制可以根据员工的错误程度给予相应的处罚。

2. 招聘和处理员工的方式公平的招聘和处理员工的方式可以增强员工对企业的信任和满意度。

对于招聘，企业可以设置公平的面试和选拔程序，例如通过公开招聘、面试评分等方式来保证每个应聘者都有平等的机会。

对于处理员工的方式，企业可以通过公正、透明的程序来处理员工的投诉和纠纷，从而增强员工的信任和满意度。

三、加强组织沟通、建立良好企业文化、创建自由开放环境等措施为了进一步推进公平理论在人力资源管理中的应用，管理者可以采取以下措施：加强组织沟通，让员工理解企业的决策和制度；建立良好的企业文化，营造公平、诚信、责任等价值观；创造自由开放的环境，让员工能够自由发表看法和建议，增进员工的参与感。

浅谈公平理论在企业人力资源激励中的作用作者：郭永涛来源：《价值工程》2012年第22期摘要：现代企业在人力资源激励过程中往往投入很多，但是得到的效果不是很显著，原因之一便是员工在激励过程中没有感受到公平。

因此，在人力资源激励过程中要注重公平，这就需要运用激励理论中的公平理论作为理论指导。

员工之所以感到不公平，是因为他们进行了横向和纵向的比较，在比较后，如果自己的投入产出比与他人的不等，或者自己现在的投入产出比与过去的不等，就会产生不公平感。

管理者应注意运用公平理论解决问题，从而使员工感到公平，实现有效的激励。

关键词：人力资源；激励；公平中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）22-0158-021 公平理论的概念及主要内容1.1 公平理论概念公平理论又称为社会比较理论，它是由美国行为科学家斯塔西·亚当斯在20世纪60年代提出来的一种激励理论。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

1.2 公平理论的主要内容公平理论认为，当员工做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

也就是说当员工取得报酬以后要将其进行横向和纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理，从而产生公平感或不公平感。

1.2.1 横向比较员工的横向比较是指员工得到薪酬等收入时，会将自己的投入所得比与他人的相比较，可以通过以下方程式来表示：Op/Ip=Or/Ir 公平（1）Op/IpOp/Ip>Or/Ir 不公平（负疚感）（3）式中I是投入，是指个人对他人努力、资历、知识、能力、经验、过去成绩贡献的主观估计，也就是参与者认为自己所做出的值得或应该获取的回报的贡献。

O是所得的结果，是指投入后所得的奖酬，如地位、工资、奖金、福利待遇、晋升、表扬、进修机会等。

p是当事者。

r是参照者，即所选择的比较对象。

方程式（1）是等式，表示当进行比较的员工发现自己的投入所得比例与他人的投入所得比例相同，便会产生公平感，因而拥有好的工作精神状态，努力工作。

人力资源管理中的薪酬公平问题研究一、薪酬公平的重要性与理论基础1.1 薪酬公平的定义与维度薪酬公平，简而言之，就是指在企业内部，员工所获得的报酬与其付出的努力、技能水平、工作绩效及市场价值相匹配，并且这种匹配度得到员工的广泛认可。

它涵盖了四个主要维度：1.1.1 内部公平性这是指企业内部不同职位、不同能力的员工之间薪酬的相对公平性。

简单来说，就是“多劳多得，少劳少得”，确保员工根据自己的贡献获得相应的回报。

比如，一个每天加班到深夜、业绩突出的销售经理，其薪资和奖金自然应该高于一个刚刚入职、还在学习阶段的销售助理。

1.1.2 外部公平性这是指企业给员工的薪酬与市场上同类职位、相似条件下的薪酬水平相比是具有竞争力的。

目的是为了吸引和保留人才，避免人才流失。

例如，如果一个软件工程师在市场上平均年薪是30万，而你只给他25万，那他很可能就会跳槽到出价更高的公司去。

1.1.3 个人公平性这关注的是同一企业内部相同或相似岗位员工之间的薪酬差异是否合理。

同样是销售岗位，如果两个人的业绩差不多，但一个月薪五万，一个月薪只有三万，那就可能引发不满，影响团队和谐。

1.1.4 过程公平性这涉及到薪酬决策过程的透明度和公正性。

员工需要知道薪酬是如何决定的，自己的努力是如何被衡量的，以及为何某人的薪酬会比自己高。

这样可以减少误解和猜疑，增强信任感。

1.2 理论支撑1.2.1 公平理论（Equity Theory）由社会心理学家亚当斯提出，认为人们会将自己的投入（如努力、时间、技能）与产出（如薪酬、福利）的比例，与他人进行比较，以此来判断是否公平。

如果觉得不公平，就会采取行动来恢复平衡，比如减少努力、要求加薪或者干脆辞职。

1.2.2 期望理论（Expectancy Theory）虽然主要讨论动机，但也适用于薪酬公平。

员工对努力与绩效、绩效与奖励之间关系的预期，会影响其工作动力。

如果员工相信“努力就能得到更多报酬”，那么他们就更有可能全力以赴。

人力资源公平理论[浅谈公平理论在企业人力资源激励中的作用]摘要。

现代企业在人力资源激励过程中往往投入很多，但是得到的效果不是很显著，原因之一便是员工在激励过程中没有感受到公平。

因此，在人力资源激励过程中要注重公平，这就需要运用激励理论中的公平理论作为理论指导。

员工之所以感到不公平，是因为他们进行了横向和纵向的比较，在比较后，如果自己的投入产出比与他人的不等，或者自己现在的投入产出比与过去的不等，就会产生不公平感。

管理者应注意运用公平理论解决问题，从而使员工感到公平，实现有效的激励。

关键词：人力资源；激励；公平中图分类号：f272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2012）22-0158-021公平理论的概念及主要内容1.1公平理论概念公平理论又称为社会比较理论，它是由美国行为科学家斯塔西·亚当斯在20世纪60年代提出来的一种激励理论。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

1.2公平理论的主要内容公平理论认为，当员工做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

也就是说当员工取得报酬以后要将其进行横向和纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理，从而产生公平感或不公平感。

1.2.1横向比较员工的横向比较是指员工得到薪酬等收入时，会将自己的投入所得比与他人的相比较，可以通过以下方程式来表示：op/ip=or/ir公平（1）op/ipor/ir不公平（负疚感）（3）式中i是投入，是指个人对他人努力、资历、知识、能力、经验、过去成绩贡献的主观估计，也就是参与者认为自己所做出的值得或应该获取的回报的贡献。

o是所得的结果，是指投入后所得的奖酬，如地位、工资、奖金、福利待遇、晋升、表扬、进修机会等。

p是当事者。

r是参照者，即所选择的比较对象。

方程式（1）是等式，表示当进行比较的员工发现自己的投入所得比例与他人的投入所得比例相同，便会产生公平感，因而拥有好的工作精神状态，努力工作。

现代经济信息170从人力资源管理角度分析公司员工的工作效率——基于公平理论与双因素理论史改菊 郑州电力职业技术学院摘要：企业的目的是利润最大化、成本最低化，员工是企业的一员，对于企业来说属于劳动力成本，而劳动力成本不同于其他物质成本，劳动力素质的高低、劳动力主观意识的强弱对企业生产效率都会产生影响，本论文通过人力资源管理中的公平理论和双因素理论来探讨员工的工作效率问题。

关键词：公司员工；工作效率；公平；双因素中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)006-0170-01一、公平理论和双因素理论的提出人力资源管理中的公平理论是一种激励理论，它是美国科学家亚当斯提出来的一种经典理论。

该理论的提出主要是解决企业员工的积极性问题，通过为员工提供公平的劳动和报酬，来达到激励员工的目的。

因此在一个公司里，如果想让员工全身心的投入工作，除了其他因素之外，公平因素也是最重要的，公平的竞争、公平的劳动环境、公平的报酬都会对员工的心理造成影响，继而影响工作效率。

双因素理论也是人力资源管理中的重要理论，由美国心理学家赫茨伯格在20世纪50年代提出。

它的提出更多的是外部环境的满意与不满意。

在公司工作中，造成员工不满意的因素有很多，比如工作条件、上下级关系、地位、安全等方面，改善这些条件，只会减弱不满意，而不会让员工产生满意，要想真正提高员工的工作效率，只有让员工满意才会提升，而能够使员工满意的因素则有成就、责任、自信心等。

因此，想要让员工的效率达到最大化，我们不仅要考虑员工的公平性因素，还要考虑员工的满意与不满意。

二、企业员工的效率问题调查得出，员工在工作时间中，真正效率只有44%。

也就是说，员工在工作中，即使上了8小时的班，真正投入到工作中的也就3.5个小时。

员工的效率低下，势必造成公司效率的不高，也进而会影响到公司的经济效益的发展。

在对员工效率的研究中我们发现，影响员工效率的因素主要有以下4种：１．员工与领导关系员工与领导的关系是一种比较微妙的关系，处理不好，双方都会受到影响。