PDP绩效管理方案及表单

绩效考核细则实施方案及全套表格第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高××公司基础治理水平，建立科学的现代治理制度，充分调动职员的积极性和制造性，使职员紧紧围绕公司的进展目标，高效地完成工作任务，依照公司目前的实际情形，特制定本治理方法。

第二条适用范畴本方法适用于××公司全体职员。

第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高职员的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体治理水平；5.通过评判职员的工作绩效、态度、能力和素养，关心职员提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体职员素养。

第四条考核原则1.以提高职员绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公平、公布原则。

第五条考核用途考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、职员培训安排；6、先进评比具体实施方法参照《××公司薪资治理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。

月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。

第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职员本职工作任务完成的情形，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。

（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。

第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。

（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范畴包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情形、对下属的治理和工作指导的绩效。

《昆明骏懿汽车修理绩效考核方法》为了调动公司员工的工作主动性, 激发员工工作热忱, 提升工作业绩, 增加公司竞争力, 保证公司目标的顺当达成, 特制定本绩效考核方法。

一, 考核对象公司全部部门及员工（总经理除外）。

二, 考核内容和方式（一）考核时间: 每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的5％作为绩效考核工资, 依据当月工作绩效考核结果, 确定绩效工资发放比例和具体金额。

（三）考核内容: 员工本人当月工作完成状况及综合表现。

（四）考核方式:实行分级考核, 由直接上级考核直接下级, 并由分管领导最终评定。

即：1, 公司总经理考核车间主管, 质检负责人, 办公室主任以及财务部门2, 车间主管, 办公室主任考核车间班组长, 办公室人员；3, 车间一线员工技术考核由班组长, 车间主管会同路总一同进行。

三, 考核流程由制定工作支配, 执行工作支配及工作考核三部分组成, 详见下页图表1。

图表1四, 考核结果及奖惩（一）对员工的考核1, 考核结果考核结果以分数确定, 最终转换为A, B, C, D四个等级, 以分管领导最终评定为准。

各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）:A级: 超额完成当月工作任务, 综合表现突出, 工作成果优异；B级: 全面完成当月工作任务, 综合表现良好, 工作成果良好；C级：基本完成当月工作任务, 综合表现合格, 工作成果一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务, 综合表现一般, 工作成果较差或有重大工作失误。

2, 奖惩方法当月考核结果直接及员工当月绩效工资的发放挂钩:（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放, 并按本人当月考核工资标准的10％另行发放嘉奖工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％, 各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级: 绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级: 绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级: 不予发放绩效工资。

普罗米电子销售人员绩效考核方案一、绩效考核目标：1.提高销售人员的销售额和销售额增长率，实现销售目标；2.提高销售人员的客户满意度，建立长期稳定的客户关系；3.提升销售人员的专业能力和团队合作能力。

二、考核指标：1.销售额：销售额是评估销售人员销售业绩的重要指标。

可以考核整体销售额和个人销售额。

个人销售额可以与销售目标相比较，评估销售人员的销售能力。

2.销售额增长率：销售额增长率是评估销售人员业绩提升情况的重要指标。

可以通过公式（本期销售额-上期销售额）/上期销售额*100%计算。

销售人员的销售额增长率应该高于公司整体销售额增长率，反映出他们的销售能力提升情况。

3.客户满意度：客户满意度是评估销售人员服务质量和维护客户关系能力的重要指标。

可以通过客户满意度调查问卷、客户反馈等方式进行评估。

销售人员应积极与客户沟通，提供及时、准确的服务，满足客户需求，建立良好的信任关系。

4.专业能力：专业能力是评估销售人员销售知识和技巧的重要指标。

可以通过销售能力测试、销售技巧培训等方式进行评估。

销售人员应具备良好的产品知识、市场了解能力，能够准确把握客户需求并提供有针对性的解决方案。

5.团队合作能力：团队合作能力是评估销售人员与其他部门合作、项目推进能力的重要指标。

可以通过团队合作案例、团队合作评价等方式进行评估。

销售人员应积极与公司内外部其他成员合作，共同达成销售目标。

三、考核方式：1.销售额和销售额增长率考核：每月评估一次，通过与销售目标对比计算销售额和销售额增长率。

销售人员销售额达到或超过销售目标的，得到相应的奖励；销售额增长率高于公司整体销售额增长率的，得到相应的奖励。

2.客户满意度考核：每季度进行一次客户满意度调查，评估销售人员的服务质量和维护客户关系能力。

客户满意度得分高的销售人员，得到相应的奖励。

3.专业能力考核：每年进行一次销售能力测试，评估销售人员的产品知识和销售技巧。

销售能力测试得分高的销售人员，得到相应的奖励。

绩效考核方案及表绩效考核方案及表(通用10篇)绩效考核方案及表要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的绩效考核方案及表样本能让你事半功倍，下面分享，供你选择借鉴。

绩效考核方案及表篇11、目的为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。

2、适用范围：铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。

3、基本目标：3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。

3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

4、基本原则：4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。

4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。

4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。

4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

绩效考核方案绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。

1、考核原则：1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。

1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。

2、考核范围：本公司所有员工。

3、考核要素及责任：3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。

3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。

3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。

3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。

3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。

4、考核小组的责、权：4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。

4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。

4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。

5、考核权限：采取由上至下的考核方式，报行政部核准。

6、绩效考核的程序6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、办公室、副总经理、总经理共同参与。

6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。

6.3、办公室依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。

7、各类考核形式有：7.1 上级评议；7.2 同级同事评议；7.3 自我鉴定；7.4 下级评议；7.5 外部客户评议。

7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

PROFESSIONAL DEVELOPMENT PLAN (PDP) - YEAR: __2015___________ 二 O 一五年个人年度专业发展计划（PDP）IDENTIFICATIONEmployee’s particulars:员工信息 Surname(s): ....................................................................................................................................................... Name: ........................................................................................................................................................ Date of birth: ………./………./………. Civil status: …………………………………………………… Title: ……………………………………………………………………………………………………………. Employee no.: ......................................... Position:……………………….. Profile:……………………………… Start Date (Position): ........../............../............. Department: ........................................ Area: ...................................................................................... Seniority (Company): ........../............../.............Superior’s particulars:上司信息 Surname(s):........................................................................................................................................................ Name:......................................................................................................................................................... Position: ...................................................Rev. 1 3 January 20131个人目标INDIVIDUAL OBJECTIVES2PLANNING AND EVALUATION OF INDIVIDUAL OBJECTIVES: In view of the Area’s/Company’s/Management’s objectivesfor the year, decide on, review and evaluate at least 3 and a maximum of 5 objectives to be reached by the worker个人目标规划和评估：鉴于区域/公司/管理层年度目标，选定 3 到 5 项个人可达目标并进行审查和评估Planning 计划:Weighting 比重:Intermediate review/Reformulation (if such is the case):期中评审______/______/___________Reformulation date 重新开始日期Final evaluation (Observations):终评Evaluation (*): 评估结果Planning:Weighting:Intermediate review/Reformulation (if such is the case):______/______/___________Reformulation dateFinal evaluation (Observations):Evaluation (*):Planning:Weighting:Intermediate review/Reformulation (if such is the case):______/______/___________Reformulation dateFinal evaluation (Observations):Evaluation (*):Planning:Weighting:Intermediate review/Reformulation (if such is the case):______/______/___________Reformulation dateFinal evaluation (Observations):Evaluation (*):Planning:Weighting:Intermediate review/Reformulation (if such is the case):______/______/___________Reformulation dateFinal evaluation (Observations):Evaluation (*):(*) 1 = Does not reach objective 不达标2 = Close to objective 接近目标3 = Reaches objective 达标4 = Goes beyond objective 超越目标3CALCULATING VARIABLE REMUNERATION 浮动薪资核算Name and Surname(s):全名TEAM OBJECTIVES 团队目标Objectives 目标    100% (a) Σ of Weighted evaluations 评估比值 (b) Weighting Company Objectives 公司目 所占标比重 (c1) % achievement 达成率 Weight 比重 (i) Evaluation 评估 Marking (*) 分数(ii) Weighted valuation 评估比重(ixii)INDIVIDUAL OBJECTIVES 个人目标Objectives      e 100% (a) Σ of Weighted evaluations (b) Weighting Company Objectives (c2) % achievement Weight (i) Evaluation Marking (ii)(*)Weighted Evaluation (ixii)(1) Salary 基本工资: (20) Max. Variable remuneration (%): 最高浮动工资% (3)Max. Variable remuneration(´000): 最高浮动工资总额(1) x (2)(4) % of overall achievement (c1+c2)/2: 目标达成总值% (5) Final Variable remuneration 浮动工资最后总额 [(4)x(3)/100]:OBJECTIVES目标Marking 得分(* )Does not reach 不达标 Minimum 最低分 (1)Reaches 达标 Minimum (2)Is close to Maximum (3) 接近最高目标Reaches Maximum (4)达到最高目标608010004潜力评估与提高计划COMPETENCY EVALUATION AND IMPROVEMENT PLAN52. PRIORITIZATION AND COMPETENCY EVALUATION: Set of types of conduct that help us to better professionals and todevelop UTIL China 4 values 胜任力潜力评估—选四项您认为有助于优蒂利公司发展并更专业的四项 COMPETENCY 能力&素养 Results Orientation 结果导向EVALUATION(*) 评分EVALUATION AND OBSERVATIONS (Proof is indispensable if the evaluation is D or A)观察与考评（若为 A 或 D 必须有证明）Customer Relations 客户关系Proactivity/Innovation 积极性/创造力Transversal Cooperation 横向协作Problem Solving/ Decision Making 解决 问题能力/决断力Anticipation/Vision 预见力Flexibility 应变力Team Leadership 团队领导 TECHNICAL APTITUDE: Level of knowledge and experience in their area or speciality 技术/专业知识能力(*)D = CAN BE IMPROVED: Clearly below expectations 可提高，明显低于目标 B = OUTSTANDING: Generally beyond expectations 优秀 超目标 C = ACCEPTABLE: Generally meets expectations 可接受，基本达标 A = EXCEPTIONAL: Systematically far above expectations, stands out in their group 卓越 远超目标3. IMPROVEMENT PLAN: Having identified the 2/3 competencies/kinds of knowledge to be improved in the year, specify the concreteactivities, means required and dates/action deadlines. Remember there are many possibilities other than training courses改善计划：确定个人年度 2/3 的可改善的能力/专业知识加以改进，明确内容/日期/行动的最后期限。

达坤外架厂绩效考核方案第一章总则第一条为提高达坤外架厂基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用范围本办法适用于达坤外架厂全体员工。

第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。

第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。

第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。

月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。

第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。

（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。

第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。

（一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：第九条考核主体（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。