物业服务集成商-组织资源,管理先行

近十年来,前为止,的服务企业;业务,服务有以下优势;一、 物业管理外包的优势1、降低经营成本;其一,由于专业化分工所带来的高效率,许多专业性服务公司在其专业领域都拥有比物业管理企业更有效的资源和组织;这些企业通过承揽大量专项服务业务,通过规模经营来实现比单个物业管理企业经营高得多的经营效率,因而能够以优质低价为物业管理企业提供服务,从而使得物业管理企业节省运营的费用;其二,通过保安、保洁业务外包,日常工作中只需配备少数维修人员,管理开支大为减少,特别是减少在人力资源管理方面的成本;目前国家对劳动用工制度的加强监管,用人单位的用工成本逐步升高,外包服务可以有效降低这方面的成本;其三,将专项业务外包有利于物业管理企业节约固定资产投资,在财务管理上,支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理,通常更容易进行成本控制;比如大型的保洁公司能够在专用设备方面实现共享,而不必在每个物业点都采购专用设备,从而降低设备投资;总之,业务外包可以有效降低成本,增加企业利润;2、业务外包可以有效地提高服务质量;专业公司通过发挥资源优势、规模优势、技术优势来提高其所提供的产品服务质量;专业公司由于业务相对单一而且专注,使得其专业化优势得到充分彰显;比如专业的电梯维修保养公司,可以科学规范地制定详细的维护保养计划,达到预想的维护保养效果；专业的保安公司,有较系统的保安员管理办法及训练方式以及广泛的招聘渠道,结合当今治安防范的需求在技防、人防上下功夫,这必将大大加强治安防患能力;3、业务外包可以规避一些风险,增强企业防范和抵御风险的能力;对于风险高、管理难度大、专业性强的业务,也可采用外包的服务方式以确保在服务提供的同时规避管理责任风险;如电梯设备的维保与运行,在多数物业管理企业均采用外包的服务方式,其原因可能包括：电梯属特种设备,国家对其的管理要求极为严格,要求从业企业有专项资质许可包括经营资质和安全许可,从业人员技术要求较高且要持证上岗,属于典型的技术含量高、管理难度大、安全责任风险大的专项外包业务;劳动密集型 智力密集型同时保安、保洁服务的外包可以有效降低企业在用工方面的风险4、物业管理企业实施专项服务业务转委托带来的最直接好处,是通过转委托把企业有限的内部资源集中在最具成本效益、最有价值的核心业务上,使物业管理企业人员保持精干,从而获得提升核心竞争力的机会;物业管理企业通过专项业务外包,逐步从繁杂的专业化事务中解脱出来,成为物业管理的组织者、监督者和协调者,实现了“管理”职能的回归,扮演了一个服务集成商的角色;物业管理企业不是业主服务需求的生产者,不再直接向业主提供有形服务,而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务,组织和落实社会专业服务资源,为业主提供服务;二、物业管理外包的不足和限制条件与世界上任何事物一样,物业管理外包的不足和缺陷是与优势是同时存在的,尤其是在我国社会转型时期,物业管理市场尚不成熟的时候,这种不足和缺陷就更加突出,主要表现在以下几个方面：1．外包的服务质量难以控制;一般外包都是通过招标方式进行,通过对投标方服务质量、价格、资信等方面评估最终确定合作方;但是一旦决定了合作方,实际质量是难以控制的,因为通常只能控制对方的管理者或代表,而直接操作作业者可以听或不听物业管理企业的指导与要求,致使质量在第一现场难以控制;2．外包难以体现物业管理企业的形象及企业文化;外包专业公司与物业管理企业毕竟是两家人,企业的文化、服务的理念往往有较大的差距,物业管理企业很难通过合同或简单沟通可以消除其差别,如果外包业务或项目的内容、外延定义不清,则容易带来运作混乱与责任不清,给业主造成物业管理企业形象不佳的印象;3．外包在提供服务的时间上往往滞后;由于物业管理服务需要具有预见性、处理突发事件的应变性及强有力的引导能力,而事实上按照合同条款很难满足对不确定因素的处理,加之发包方和承包方在沟通上有一定的程序,同时双方一般又不在同一地点,要提供与事先约定或有规律性不相一致的服务,在时间上往往相对滞后;4．外包导致物业管理企业协调管理的难度加大;在履约过程中,物业管理公司对专业性服务企业既不能约束过紧,影响他们积极性的发挥,也不能放任自流,影响外包业务的质量;物业管理公司应把专业性服务企业纳入自身的整个管理体系中;实践证明,游离于管理体系之外的外包,成功率是不高的;斯密定理告诉我们：“分工水平依赖于市场容量”;一个企业能否从专业分工中得益,依赖于参加分工网络的企业数量市场容量;然而由于目前我国的物业管理市场不太成熟,市场还处于初期萌芽或无序的混乱竞争阶段,在需求方面业主的实际认可度不高,在供给方面市场资源还不是很丰富,有些专项业务在市场上很难找到专业资源,或因现有的专业资源稀缺导致的专项外包业务价格高企,超过企业的承受能力,因此当前乃至今后一段时间内物业管理服务的外包有相当的局限性;三、物业管理外包的未来趋势与格局虽然物业管理外包作为一种新型的物业管理模式目前还存在一些有待解决的问题,但它体现了在知识经济时代,传统物业管理向现代化物业管理转型过程中物业管理职能社会化、专业化、市场化的必然发展趋势;根据笔者的预测和设想,未来的格局有五种形态：第一,传统的“一体化”物业管理在经济不发达地区和市场成熟程度不高的城市在相当的时间内,仍有较大的存在和发展空间;第二,基于市场的物业管理专业化必将对物业管理市场产生重大的影响;物业管理的再专业化过程将物业管理过程中的各项核心业务再度精深精细化,外包管理渐成趋势;随着社会服务体系发育的完整,各类专业化公司应运而生蓬勃发展,依仗自身的专业化能力作为物业管理公司的分供方,共同服务于社区业户;物业管理公司的角色同时转换为社区管理的组织者、监督者、协调人和决策建议者;第三、内部的专业化的发展将催生物业管理企业的集团化;只要是市场经济,就必须实行专业化,只要是现代的市场经济,就必须搞集团化;而集团化是以专业化为基础和包含着专业化的,是专业化的综合和整合;通过集团成员企业优势的组合,集中资金、人才、技术力量等优势,在重点搞好物业管理服务的同时,组建若干专业化的分公司;如清扫公司、保安公司、绿化公司、房屋维修公司、搬家公司、装饰装修公司,楼寓清洗公司等等,实现企业发展的良性循环;第四,随着产业价值链分解和专业化发展,物业管理出现精深精细化趋势,并从劳动密集型逐渐成长为知识密集型,从而物业管理中分离出一个新型的领域——设施管理;相对于物业管理,设施管理表达了一种新的发展理念,即对于大型建筑物及建筑群的管理,要求采用一种全面的、综合的成本观念和效益观念,从而达到设施寿命周期经营费用与使用效率的最优结合;设施管理与物业管理相比较,更加具有战略层次的特点和动态发展的全局整合理念;从业务操作上看,设施管理是传统物业管理的提升,在管理方法、内容、目的和手段等方面超越传统物业管理;第五,物业管理行业比照物现代物流业,创造出一个崭新的现代服务业;就像物流业把传统的物流活动如运输、仓储、装卸搬运等,从系统的角度和观点出发,把产品从生产地到消费地之间的整个供应琏,运用先进的组织方式和管理技术,进行高效率计划、管理、配送创造出一个新型服务业一样;那么物业作为与物流相对应的不动产业,能否也能把传统的各服务于不动产的物业服务,进行科学的整合,从简单的外围服务商转换为更深层次的内部紧密协作,把一同服务于不同指向的物业领域市场,以系统论的方法把各供应链连接起来,提供各类增值服务;随着物业专业化的快速发展,物业的服务类型大约分成三类,其中包括物业经营,物业咨询,物业管理三部分组成;在国际物业中,物业经营与物业咨询产生主要的利润,约占80%,而物业的日常管理利润一般仅占到20%,这反映了物业管理发展的结构变化趋势;由产业发展的规律知,企业会追逐高附加值,高利润的领域,而将低附加值的产业链,逐渐剥离出去,分包给相关的专业服务公司1;在国外,像美国、英国、新加坡等国家的物业管理主要是“外包的模式”;国内的一些物业公司也逐渐将专业或日常服务性管理进行“外包”,比如像电梯、空调、保洁、保安等;外包会使公司的保持适当的规模,增强企业的核心的竞争力;外包是现代企业战略选择的结果;随着保洁、安保、空调维护、绿化等专业公司的成长,专业分工的进一步细化与深入,外包也将成为国内物业管理的一种趋式;一、物业“外包”的涵义“外包”outsourcing这个概念最初是由C·K·Prahalad和Gray Hamel于1 990年首先提出来的,是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构,利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务;通过外包涵义可以知道,外包中包括三个重点,一是所外包的业务是“非核心的、次要的业务”,二是这些业务外包的对象必须是“企业外部的专业服务机构”,必须在技术、服务、管理等专业的;由于现代服务中业主已逐渐转向追求价值,追求个性化、差异化、高质量的服务;因此,在外包中应选择专业公司作为合作的对象;三是,通过外包管理最终要达到“提高企业效率与竞争力”目的;“提高企业效率与竞争力”既是企业实行外包的约束,也是企业外包决策的依据,是实行外包模式的绩效目标;因此,通过外包,企业既专注于核心和主要的业务,提高企业的核心竞争力,增强企业实力2;同时,通过与专业机构的合作,将外包企业的专业、成本优势纳入本企业中,所外包的业务的质量和顾客满意度均得到提高;二、物业外包的必然性趋势物业外包实质是更专业化,更细分工,是外包双方间的一种协作;从经济学角度来分析,“外包”可以用斯密的绝对优势理论或李嘉图的比较优势理论来解释;斯密认为分工可以提高劳动生产率,每个人都专门生产他最有优势产品,然后彼此进行交换,则对每个人都是有利的;这就是专业化分工的起源;绝对优势理论也适用于企业,每个企业专业化生产自己具有绝对优势的产品,然后彼此进行交换,则对所有交换企业都是有利的;用绝对优势理论也可以解释企业的外包,由于外包机构生产某种产品或提供某种服务上具有绝对优势;专业机构的专业优势是外包的前提与基础;李嘉图相对优势理是在斯密的绝对优势理论基础上发展起来的;李嘉图强调生产上的相对优势,既一个国家即使各行业的生产都有优势、成本比国外同行业都低,仍应按照比较优势的原则实行国际分工,并通过国际贸易而获益;比较优势产品是劣势相对更小、优势相对更大的产品;李嘉图的比较优势理论强调一国应按照比较优势而非绝对优势的原则调整生产结构和进出口结构,是对绝对优势理论的补充与完善;李嘉图的相对优势理论也适用于企业,它可以解释不具有绝对优势的企业的专业化分工;企业生产具有相对优势的产品或服务,企业间通过市场进行产品交换;在市场环境中,任何一个企业都在人力、财力、信息、技术、管理等资源是有限的,均受到制约;因此,既使一个企业在各方面均具有绝对优势,也只能从事自己相对具有优势的业务,而在其他方面跟其他的企业进行市场交换；一个企业在各个方面均不具有绝对优势,选择从事相对具有优势的业务,长期演化下来,形成自己的企业产品优势,同其他企业进行市场交换;相对优势与绝对优势理论解释了物业外包的必然性;只有通过外包,企业才能专注于自己具有相对优势的业务,突出企业的核心竞争力；将次要的,非核心的业务,外包给外部专业机构;从而整合专业合作的优势,突显外包模式的优点;物业外包模式的出现,也是由于物业管理企业的自身的特点所决定的;物业的管理对象包括业主,建筑物及其附属设施、建筑小区的人、财、物等,涉及多个专业领域,而且随着智能化建筑和绿色物业的出现,对管理的专业化要求更高;物业是一个庞杂的管理系统,对专业化和技术的领域涉及较多;外包更有利于发挥各专业公司的优势,整合后提供更优质的管理服务;物业外包模式是一种合理有效的市场资源组织分配形式,会促进物业企业向规模化经营演变;三、物业外包费用及风险的监管物业企业将部分服务或工序外包,在提高效率与收益的同时,也会给企业带来额外的费用与潜在风险3;任何市场交易均要支付交易费用,物业外包作为一种交易,也必然会产生交易费用;由科理费用定理知,交易费用应包括度量、界定和保障产权的费用,发现交易对象和交易价格的费用,讨价还价、订立合同的费用,督促契约条款严格履行的费用等等;物业外包除了上述费用外,还包括信息交流成本3;信息交流成本的产生是由于拆分企业内部服务或流程时必定会与外包企业产生更多的沟通;信息沟通将会产生时间、经济和管理成本费用;信息交流及时、方便、有效、低成本在物业外包服务中至关重要;由于网络的快速发展使信息交流快速而有效,同时信息交流成本也大幅降低,从技术上支持了外包服务的发展;物业外包除交易成本外还有潜在的风险成本;风险主要包括外包服务供应的不稳定性、信息和知识产权的泄漏和流失;物业企业决策外包时,应从交易费用和风险方面权衡,当利润大于交易费用与风险损失,可决策实行外包;通过监控外包交易费用和规避风险,物业行业会取得相当的利润;如软件外包,行业外包后平均企业成本降低9%,利润提高15%;监控物业外包费用与风险应注意如下几方面的问题;在费用监控方面,打破只注重成本最低的外包观念,而应从服务质量与适当价格的角度出发,这样会使外包服务接受商与供应商更能形成一个长期合作,构成一个共赢系统;这样才能形成稳定可持续的发展,使双方都有一个良好的发展的空间;在风险监控方面,应建立完善的风险规避制度,质量控制反馈系统,建立企业外包选择机制;物业外包双方应立足于多次博弈角度,在多次博弈中双方的诚信度远高于一次博弈;建立长期,多次合作机制,能规避和控制风险;四、结论物业外包将促进物业行业的进一步分工,使部分物业企业专注于高附加值领域,物业管理中的低利润、日常性、专业性业务可外包给专业公司;通过外包,可使外包服务的提供商与接受商,均能专注于自己的核心有竞争力的业务,通过双方的协作,提高物业服务的质量和业主的满意度;这将会促进国内物业市场的近一步的扩大,有利于政府机关,学校、医院、企业、住宅、办公等单位的物业分离,实现专业化、社会化物业管理;在物业外包中,对交易费用与风险的监管,决定了外包的可行性,利润的多少,能否长期合作等;因此交易费用与风险的监管是物业外包成功的关键之一;总之,物业外包可促进物业产业升级与良性发展,是现代物业企业发展的战略选择,将会成为一种新的物业发展模式;。

一、物业管理外包的优势1、降低经营成本。

其一，由于专业化分工所带来的高效率，许多专业性服务公司在其专业领域都拥有比物业管理企业更有效的资源和组织。

这些企业通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营来实现比单个物业管理企业经营高得多的经营效率，因而能够以优质低价为物业管理企业提供服务，从而使得物业管理企业节省运营的费用。

其二，通过保安、保洁业务外包，日常工作中只需配备少数维修人员，管理开支大为减少，特别是减少在人力资源管理方面的成本。

目前国家对劳动用工制度的加强监管，用人单位的用工成本逐步升高，外包服务可以有效降低这方面的成本。

其三，将专项业务外包有利于物业管理企业节约固定资产投资，在财务管理上，支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理，通常更容易进行成本控制。

比如大型的保洁公司能够在专用设备方面实现共享，而不必在每个物业点都采购专用设备，从而降低设备投资。

总之，业务外包可以有效降低成本，增加企业利润。

2、业务外包可以有效地提高服务质量。

专业公司通过发挥资源优势、规模优势、技术优势来提高其所提供的产品（服务）质量。

专业公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显。

比如专业的电梯维修保养公司，可以科学规范地制定详细的维护保养计划，达到预想的维护保养效果；专业的保安公司，有较系统的保安员管理办法及训练方式以及广泛的招聘渠道，结合当今治安防范的需求在技防、人防上下功夫，这必将大大加强治安防患能力。

3、业务外包可以规避一些风险，增强企业防范和抵御风险的能力。

对于风险高、管理难度大、专业性强的业务，也可采用外包的服务方式以确保在服务提供的同时规避管理责任风险。

如电梯设备的维保与运行，在多数物业管理企业均采用外包的服务方式，其原因可能包括：电梯属特种设备，国家对其的管理要求极为严格，要求从业企业有专项资质许可（包括经营资质和安全许可），从业人员技术要求较高且要持证上岗，属于典型的技术含量高、管理难度大、安全责任风险大的专项外包业务。

– 108 – 2012年第11卷第1期我国物业管理从1981年起步到现在，经历了起步、发展、规范化大发展阶段。

随着房地产业日益壮大，作为房地产的保持和延续必须依赖的物业管理，将在未来有更加广阔发展空间，这为物业服务企业提供了巨大的盈利机会。

物业服务企业要取得快速发展，经营将是一条必由之路。

一、目前物业服务企业经营现状作为朝阳产业的物业服务行业，近些年来取得了一定的发展，但是起步晚，基础较薄弱，在发展中存在着一些问题。

从中国物业管理协会2008年发布的《物业管理行业生存状况调查报告》来看，在被调查的全国31个省、自治区、直辖市的4,600家企业，其中有40.76%处于亏损状态，40.07%的企业盈利，其余盈亏平衡，且盈利企业的平均利润额仅为82.1万元，可以看出物业服务行业整体经营效益不乐观。

经营中存在的问题主要有：1、物业服务企业经营理念滞后。

长期以来，物业服务企业提倡的是管理与服务，而对经营的问题涉及较少。

人们普遍认为物业管理是“微利保本”行业，没有多少经营可谈，对经营采取了漠视的态度，丧失了经营的主动性。

提供优质的管理和服务应是物业管理企业的一种手段，作为企业，经营应是其基本的行为，只有进行经营，并取得利润才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展问题。

2、大多数物业服务企业采用传统单一物业经营模式，盈利能力弱。

即物业服务企业作为传统的提供方，接受物业委托方的选聘，对特定的物业区域实行统一管理，并对业主提供普通的公共服务，如清洁卫生、共用设施设备维护、秩序维护、绿化养护等。

这些物业服务企业没有足够的规模，缺乏服务新手段和新技术。

依靠收取物业服务费的形式进行，经营模式相对单一，收入来源单一。

3、物业服务成本逐年升高，物业服务费实行政府指导价且业主缴费率低，造成了物业服务企业经营的低利润。

物业服务企业为业主提供准公共服务的性质，决定了物业服务在公共性服务内容的收费方面不同于其他行业的经营性服务，而收费实行政府指导价，定价比较低且业主缴费率低，这样使许多企业保本微利，有些企业甚至出现收费标准低于服务成本。

3中国物业管理RO RTY M N G M NT 【专题聚焦】中物协二届二次常务理事会论文选登FOCUS辩证地看待这次金融危机，在危机中寻找积极因素。

第一，金融危机为物业服务企业提供了一个检验自身发展缺失的机会，企业在高速发展过程中往往会产生许多漏洞和缺失，市场情况好的时候，这些不安定的因素会被掩盖起来，但这次金融危机将企业推到了比较艰难的生存环境中，企业可以借此契机查漏补缺，为将来的发展打下基础。

第二，这场危机让有实力重品牌的企业的发展获得了比较有利的市场环境。

笔者所在中航物业也进行了积极的探索：提升和改善企业形象中航物业积极向社会提供就业机会，每年针对下岗职工、困难家庭等提供职位，解决社会就业问题。

同时，中航物业将■文│朱俊春物；成功开展“重走长征路”活动；向贵州毕节地区希望小学捐书等活动。

并多次就重大自然灾害，组织员工捐款捐物，如2006年广东因台风遭受严重水灾、2008年1月中国南方发生了罕见冻灾、2008年5月四川汶川发生大地震等多起自然灾害中，中航物业均在最短时间内尽可能奉献爱心。

这些公益活动在提高职工社会责任感和为职工搭建奉献爱心平台的同时，也取得了良好的社会反响。

通过一系列活动，营造了良好的企业文化氛围，增强了职工凝聚力。

与业主、员工、供应商、利益相关方共同成长，共度危机首先要有真正的客户导向，中航物业完善并有效运用系统化、信息化的CRM 系统，使客户服务及管理工作有序并实现客户满意——感动——忠诚的良性链条。

同时要加强目标客户的沟通以增进相互的关系，通过多层次、多形式、经常性的沟通和交流，及时了解并改进管理缺陷，实现服务延伸，从而实现客户价值的挖掘，在为客户创造价值的同时，实现企业利益和个人发展。

在初步摸索成功的基础上，中航物业将社会资源集成服务延伸的经验逐步向其它项目推广。

如今，在深圳市公安局、深圳市委党校、国家工商行政管理总局行政学院等多个项目上，中航物业的服务延伸由浅及深，餐厅、客房、茶艺馆等服务内容，全部按照星级酒店标准开展，业务全面，技术熟练、服务标准高。

18企业简介 厦门海投物业有限公司创立于1997年2月，是厦门海沧首家一级资质的物业企业，是中国物业管理协会理事单位，福建省物业管理协会副秘书长单位，厦门市物业管理协会副会长单位。

2020年，海投物业获评“物业服务企业综合实力500强”第118位,并成功晋级2020华东品牌物业服务企业20强。

服务于463个项目，服务面积达2217万平方米。

  海投物业始终立足服务地产主业，共同塑造海投品牌形象；立足物业服务品质提升，构建行业领先的品牌影响力、知名度、美誉度；坚持市场化运海投物业：匠心坚守 致品于行作，培育市场化所需独立生存发展的能力；拓展多种经营，创新发展增值服务，促进专业能力的提升；构筑创新多元服务集成商，努力实现服务集成、业务集成、资源集成。

 发展亮点 海投物业立足传统物业管理服务业务，向创新型多元化增值物业服务转型升级。

立足住宅物业项目——向“创新多元服务集成商”转型升级；立足写字楼（企事业单位、政府部门、学校）物业项目——向“后勤物业服务提供商”转型升级；立足产业园区物业项目——向“园区服务集成商”转型升级；立《光辉的足迹——厦门市物业管理协会20周年风采展示》专辑足传统物管业务——向“商业运营管理商”转型升级；立足传统物管业务——向“知识密集型管理咨询企业”转型升级。

随着社会高速发展和行业更新迭代，海投物业秉持“始于需求，终于满意，追求品质，再造价值”的经营理念和“亲情服务，阳光管理，匠心缔造，成就信赖”的服务理念，推陈出新，提升服务质量，不断满足人民对美好生活的向往，在向创新型多元化增值物业服务转型升级的道路上，匠心坚守，致品于行。

美好生活塑造 基于物业项目全生命周期，海投物业梳理关键节点，提供不同类型、不同层级项目的标准化服务；结合业主需求，制定符合实际、可操作性强、定量化的服务标准。

区分物业类型，创建标准化服务模块，提供质价相符的菜单式服务；着力三化建设，通过模拟省优创建、星级评定，打造物业标杆项目，助推物业服务品质提升。