三星电子渠道变革.ppt

三星笔记本电脑中国市场部正式推出了CDP Plan （Channel Development Program Plan）渠道拓展激励计划，即为了鼓励代理商提高自身渠道广度和深度，同时鼓励代理商积极拓展二级渠道和地市级渠道所实施的引导和奖励措施。

“得渠道者得天下”，渠道就是IT厂商的命脉。

作为率先在全国实行区域代理商制的厂商，三星笔记本电脑在目前市场渠道更替频繁、很多品牌徘徊的情况下，重权出击，使出“杀手锏”，一如既往地实行业已成型的区域代理商体系，支持现有代理商，扩大渠道覆盖率，加强品牌覆盖力度，充分显示了三星笔记本电脑与渠道“荣辱与共”、共创美好未来的决心。

稳定与规范区域代理商的“定心丸”在目前的笔记本电脑渠道体系中，虽然有（取消）新的经销商不断加入让（使）整个销售环节竞争日益加剧，但让经销商真正担忧的并不是因为自己实力不济而被市场淘汰，而是那些恶性的价格战和渠道窜货等行为导致整个市场无序从而致使自己处于不利境地。

而一个良性的市场秩序不仅需要厂商加以正确的引导，更需要各级经销商加强自律行为，遵守市场规则，进而经销商加强自律，更需要厂商加以正确的引导，并在必要的时候制定严格的惩罚措施来稳定和规范整个市场。

三星笔记本电脑自从去年年中就实行了区域代理商制，即一个区域或一个省份由一到两家代理商代理全系列三星笔记本电脑，在相应的区域内进行销售，而北京、上海、广州、成都、沈阳全国5个分公司分别对自己所属区域内代理商进行支持与管理，三星笔记本电脑中国总部负责总体指导。

三星笔记本电脑目前全国共有36家代理商。

这种以行政区域为基本单位的渠道划分体系对于要扎根在中国市场的三星笔记本电脑来说无疑是最合适不过的，通过甑选，让最熟悉市场的人来开拓所在的市场，从而促进整个渠道体系的健康发展。

并且每个分公司还因地制宜，根据不同区域的经济发展水平、用户群体消费特征等情况为每个区域的代理商规定销售指标，这就有效（的）防止了渠道之间的（取消）窜货事件的发生；并且三星笔记本电脑还实行了严格的价格保证措施，稳定整个市场的价格体系。

东方式管控+西方式变革：三星崛起之道SUMSUNG——作为“世界最受尊敬的企业”之一，韩国三星公司对于我们来说并不陌生，从手机Anycall 到笔记本电脑，从电视到数码照像机、数码摄像机，再到打印机、MP3、存储器,其业务涉及电子产业、金融保险服务、化工重工业和贸易等多个领域。

三星用70多年时间成为500强世界级企业，据其历史我们发现其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。

对此，我们将其成功实践概括为——“东方式管控+西方式变革”，实现持续变革创新下的速度经营制胜，要点如下图1所示：图1：三星成功实践图关键成功实践之一：以高控制式模式打造强执行力企业要想成功，除了要明白做正确的事，更重要的是要有正确做事的制度保证，失败企业与成功企业的差别之一就是企业是否具有执行力。

三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”，一个必要条件则为其高控制下的强执行力，主要通过以下三个方面来实现：1、对外通过交叉持股隐秘把持上市公司图2：三星交叉持股在韩国家族企业中，为了达到财团经营权子孙相传的目的，创始人家族会编织复杂的所有权关系，用较少的资金控制财团的所有公司。

三星自然也不例外，其内部交叉持股现象比较严重，各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。

最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份，在三星集团内部形成环形的交叉持股链条，实现家族对三星财团的绝对控制权。

从上图2中我们可以看到，虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少，但是却通过“环形”交叉持股方式，配合特有的“铁三角式”的决策机制，获得对三星电子的实际控制。

2、对内通过三大独特组织机构实现高度管控战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会为三星三大独特组织机构。

战略规划办公室是三星集团最高的权力部门，许多重大决策都是出自于这个部门，该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力，可以说是三星公司的管理智囊团，全面及时掌握公司经营信息，并迅速反应做决策；一般而言，集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了，而在三星，这类会议是一周一次，它的名字叫做社长团会议，由三星会长亲自主持。

三星电子1、战略与市场2、财务3、技术4、人事5、营销策略6、品牌推广7、问题处理8、培训简介：三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2006年世界500强行列，2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。

集团旗下的旗舰公司-- 三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。

三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。

以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。

这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。

2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。

韩国三星集团是一个具有六十年历史，集电子、机械、化工、金融及贸易服务为一体的集团。

三星集团是韩国的特大型集团之一，也是世界著名的跨国公司三星集团目前约有26.7万名员工，分布在世界66个国家。

三星集团1997年营业额为961亿美元。

其中电子行业263亿美元(27.4%)、机械行业63亿美元(6.5%)、化工行业21亿美元(2.2%)、金融业262亿美元(27.2%)、贸易及其它行业352亿美元(36.7%)。

三星集团始于贸易公司，进而以电子产品，特别是电子高科技领域的新产品研制开发能力而闻明世界。

1994年，三星电子开发出世界第一个256M动态存储器(动态存储器是决定计算机存储量的关键部件)。

1995年开发出世界第一个22英寸TET-LCD。

三星渠道1. 简介三星渠道是指三星公司用于销售和分销其产品的渠道网络。

这个渠道覆盖了全球各个市场，并且可以为消费者提供广泛的产品选择和购买渠道。

三星渠道是三星公司在市场竞争中非常重要的一部分，它可以帮助三星公司更好地与消费者建立联系，提供高品质的产品和服务。

2. 三星渠道的组成三星渠道由多个不同的渠道组成，包括以下几个主要组成部分：2.1. 零售渠道三星通过零售渠道将产品直接销售给消费者。

这些零售渠道包括三星的线下商店，以及与三星合作的各类零售商。

这些零售渠道为消费者提供了购买三星产品的便捷方式。

2.2. 在线渠道三星还通过在线渠道销售产品。

这些在线渠道包括三星官方网站以及与三星合作的电子商务平台。

通过在线渠道，消费者可以方便地浏览和购买三星产品，同时也可以享受在线购物带来的便利和优惠。

2.3. 渠道合作伙伴三星与各种渠道合作伙伴合作，共同销售和分销产品。

这些合作伙伴包括经销商、代理商、零售商等。

通过与渠道合作伙伴合作，三星可以更好地覆盖市场，同时也可以借助合作伙伴的专业知识和经验提供更好的产品和服务。

3. 三星渠道的优势三星渠道具有以下几个优势：3.1. 全球覆盖三星渠道覆盖了全球各个市场，可以为消费者提供全球范围内的产品选择和购买渠道。

无论是线下还是线上，消费者都可以轻松找到和购买到他们想要的三星产品。

3.2. 多样化产品三星渠道可以为消费者提供丰富多样的产品选择。

无论是智能手机、电视、家电还是其他产品，消费者都可以在三星渠道中找到满足自己需求的产品。

3.3. 高品质服务三星渠道致力于为消费者提供高品质的产品和服务。

无论是商品的售前咨询还是售后服务，三星渠道都注重为消费者提供满意的体验和解决方案。

3.4. 渠道合作伙伴的支持三星渠道与各种渠道合作伙伴进行合作，合作伙伴在销售和分销过程中发挥着重要作用。

他们提供渠道管理、市场推广、售后服务等支持，帮助三星在市场竞争中获得优势。

4. 总结三星渠道是三星公司销售和分销产品的重要组成部分。

案例一：三星的崛起1938年，三星创始人李秉喆以3万韩元（按当今汇率约为人民币 200 余元）成立了“三星商会”。

早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里，那时的三星就是一个小商铺。

1950 年开始的南北朝鲜战争给韩国经济发展造成了严重的影响，正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产。

70年代三星为了生存还曾为日本三洋公司打工，成为三洋的OEM厂商。

那时的三星还只是一个模仿者，只能按照别人的设计，制造大量缺乏灵感的廉价产品，在韩国底端市场销售或为别人打工。

三星位于水原的微波炉生产厂采用的是传统生产线，必须通过大批量制造才能获利，当时的三星电子主要依靠辛勤工作的廉价劳动力。

然而，到了20世纪80年代末期，韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子难再以廉价劳动力获利。

该公司经营战略开始转变，从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。

公司管理层深知，依靠低成本的竞争战略越来越行不通了，而且自己公司没有日本公司那样的领先技术与高质量的生产体系，因此面临的竞争威胁越来越大。

三星电子通过向其他标杆企业学习柔性制造系统（FMS），迈出了成功的第一步。

由于公司一向以低廉陈本为竞争优势，所以在这方面的转型并不容易，但它成功第做到了。

不过，在厮杀激烈的消费电子市场中，如果三星只是单纯的模仿他人做法，该公司的FMS系统也许永远不会成功。

此外，三星电子的故事还告诉我们，无论是效法他人还是从其他途径学到的构想，都必须穿越种种界线推广到惬意的各个角落。

创造新意虽然是学习过程中重要的第一步，但光迈出这一步，离公司突破现状尚有相当长的距离。

三星电子确定了怎样的组织能力来保证战略的实现，又是如何提升这些组织能力保证FMS系统地顺利推行的呢？1990年，新任三星集团主席，也就是李秉喆的儿子李建熙，开始推行一项被他称为“全心投入”的措施以解决制造系统的问题。

公司高层劝勉员工忘却三星公司已经取得的丰厚利润，假象公司正在经历一场金融危机。

三星组织变革案例
2021年6月，韩国电子巨头三星宣布进行组织变革，其中包括将公司分为三个业务部门：先进器件、移动与IT和消费电子。

据悉，此举是为了提高公司的协同和灵活性，以适应不断变化的市场环境。

在组织变革中，三星还计划推出新的高管任命和精简管理层等措施。

据三星官方表示，这些措施将有助于提高企业决策的速度和灵活性，进一步推动公司的数字化转型和创新。

据悉，在新的组织架构下，三星的移动与IT业务将由前手机业务主管高义铉负责，而现任半导体部门主管李在镕将负责先进器件业务。

此外，消费电子业务将由李在镕和尹明善共同负责。

作为全球领先的电子制造商，三星一直处于激烈的市场竞争中。

与此同时，随着消费者对新技术和创新产品的需求不断增加，三星必须不断适应市场变化，以保持竞争优势。

而组织变革正是为了更好地适应市场需求，推动企业创新和发展。

三星的组织变革不仅仅是为了应对市场变化，更是为了应对激烈的全球竞争。

在这个充满挑战和机遇的时代，企业必须保持创新和灵活性，才能在市场中获得成功。

通过组织变革，三星能够在不断变化的市场环境中快速做出反应，并且为了在未来的市场竞争中取得优势而进行深化的战略调整。

总之，三星的组织变革是为了适应市场变化，加快企业数字化转型，提高决策速度和灵活性，同时还将推动创新和发展。

在激烈的市场竞争中，只有不断适应市场变化，才能保持竞争优势，获得成功。