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华莱士企业简介华莱士是中国本土最大的西式快餐连锁企业，总部在福州，目前在国内拥有3300多家连锁店均属于员工创业合作店，创业青年上万人。
华莱士集团集产品开发、生产、销售为一体，主要经营汉堡、炸鸡、薯条等产品，华莱士在推崇“简单。
有滋味”的同时，努力打造美味与品质兼具、时尚与文化领先的餐饮理念。
华莱士品牌已成立10周年，是目前中国本土最大的西式快餐连锁企业,连锁店广布苏、闽、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁等二十个省/直辖市。
其中华莱士集团公司总部所在地福建省,近400家，遍布八闽大地。
在管理模式上，我们采用流程化手段，引进西方的餐饮技术结合中式管理模式，以国际化标准和高标准的QSC&V，实行连锁经营、统一管理的运营模式，使我们的产品更符合中国消费者的需求。
我们立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。
公司本着快速、亲和、周到的服务宗旨，以打造本土知名品牌为己任，联合百事公司、雀巢公司、利华公司、泰森公司等国内外知名品牌供应商，共塑华莱士品牌形象。
目前，华莱士以每天开三家连锁餐的速度迅猛发展，力争10年之内，实现“百城万店”的宏图远景。
华莱士的榕树基因解读东南快报记者：钟桂光核心提示十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名就叫“华莱士”。
谁也没料到，这家当时无论从哪个角度看都丝毫不起眼的汉堡店，短短10年后发展成为遍布全国20多个省市，拥有2800多家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。
1月8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”——华莱士，迎来了集团10周年庆。
成功自有成功之道。
在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜；但想把10家店经营好，就不仅要有好吃的菜，还需要有强大的管理能力；而像华莱士这样，能在全国这么多城市“所向披靡”连开2800多家店，那么，在“好产品”和“强管理”的基础之上，一定还有一种别人拷贝不走的商业模式作为支撑，而在这商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的商业智慧和合作胸怀。
华莱士股权分配方案书籍华莱士股权分配方案一、背景介绍华莱士是一家领先的快餐连锁企业，成立于2001年，总部位于中国。
经过多年的发展，华莱士已经在全国范围内建立了众多分店，并且在市场上占据了重要位置。
随着公司规模的不断扩大，股权分配成为了公司内部关注的焦点。
本方案的目的就是建立一个合理公平的股权分配制度，激励员工的工作热情和创新能力，保持公司的持续发展和竞争力。
二、股权分配原则1. 公平原则：股权分配应该按照员工的贡献和价值来进行，公正可信。
所有员工应该有平等的机会获得股权，公司不会对员工进行任何形式的歧视。
2. 激励原则：股权分配应该能够激励员工的积极性和创造力。
优秀的员工应该得到更多的奖励，以鼓励他们的工作表现和进一步创新。
3. 长期原则：股权分配应该是长期有效的，能够引导员工长期关注公司的发展和利益。
同时，公司也应该提供适当的退出机制，以便员工在离开公司时能够合理地出售自己的股权。
三、股权分配方案1. 员工股权激励计划：公司设立员工股权激励计划，旨在通过股权激励来激发员工的工作热情和积极性。
该计划将根据员工的工作表现和贡献，以及公司的业绩状况来确定分配比例。
2. 高级管理层股权分配：对于高级管理层成员，公司将根据其岗位职责和业绩表现来确定其股权分配比例。
高级管理层成员应该拥有更多的股权，以激励他们投入更多的时间和精力来推动公司的发展。
3. 员工购买股权：除了股权激励计划外，公司还将允许员工自愿购买公司股权。
员工可以通过购买股权来分享公司的成长和利润。
公司将提供适当的优惠和补贴，以鼓励员工购买更多的股权。
4. 股权回购机制：公司将建立股权回购机制，以保证员工在离开公司时能够合理地出售自己的股权。
公司将按照市场价值回购员工的股权，以保证员工的权益。
四、执行和监督1. 股权分配委员会：公司将成立股权分配委员会，负责制定和执行股权分配方案。
该委员会应该由公司的高级管理层和代表员工利益的员工代表组成，以确保分配方案的公正和民主。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告福建省华莱士食品股份有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:福建省华莱士食品股份有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分福建省华莱士食品股份有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质一般纳税人产品服务：食品销售。
（依法须经批准的项目，经相关部1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2021年报-股东及出资信息2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
华莱士企业分析报告1. 引言华莱士企业是一家知名的快餐连锁企业，总部位于中国。
本文将对华莱士企业进行全面的分析，包括企业概况、竞争环境、财务状况、市场前景等方面。
2. 企业概况华莱士企业成立于1997年，起初是一家小型快餐店。
经过多年的发展，华莱士已成为中国快餐行业的领导者之一。
截至目前，华莱士在全国范围内拥有数百家门店，员工数量超过10000人。
3. 竞争环境华莱士企业运营在快餐行业，竞争环境激烈。
主要竞争对手包括麦当劳、肯德基等国际知名快餐品牌，以及本土的汉堡王、真功夫等。
这些竞争对手在品牌知名度、产品开发、营销策略等方面与华莱士存在竞争关系。
4. 财务状况华莱士企业的财务状况稳定。
根据最新的财务报告显示，华莱士在过去几年实现了持续的增长。
主要的财务指标包括营业收入、净利润、总资产等。
华莱士通过不断提高产品质量、服务水平以及扩大市场份额，实现了财务状况的稳步增长。
5. 市场前景快餐行业是一个充满机遇和挑战的行业。
随着人们生活水平的提高和快节奏生活方式的流行，快餐消费需求不断增加。
同时，消费者对于食品健康和营养的要求也日益提高。
华莱士企业在适应市场变化、满足消费者需求方面具备一定的竞争优势。
未来，华莱士有望继续扩大市场份额，提高品牌影响力。
6. 总结综上所述，华莱士企业是一家发展迅速且财务状况良好的快餐连锁企业。
在竞争激烈的快餐行业中，华莱士通过不断提高产品质量、服务水平以及扩大市场份额，取得了良好的业绩。
未来，华莱士有望进一步扩大市场份额，成为行业的领导者。
注意：本文所述内容仅供参考，不构成任何投资建议。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告福建省华莱士商贸有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:福建省华莱士商贸有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分福建省华莱士商贸有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质一般纳税人产品服务售预包装食品兼散装食品，批发兼零售乳制品（1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
华莱士营销策划方案模板一、背景分析1.1 公司简介和发展历程华莱士是一家快餐连锁企业，成立于2003年。
公司专注于提供健康、美味的快餐产品，以及舒适的消费环境。
在过去的几年中，华莱士在全国范围内迅速扩张，开设了众多分店，成为了快餐行业的领导者之一。
1.2 市场分析快餐行业是一个竞争激烈且不断发展的行业。
随着人们生活水平的提高和快节奏的生活方式，快餐成为许多人的首选。
然而，由于市场上存在着许多快餐品牌，华莱士需要持续创新和差异化竞争，以保持自身的竞争优势。
1.3 目标市场华莱士的目标市场主要是年轻人和上班族。
他们通常忙碌且对时间要求较高，因此快餐成为了他们的首选。
此外，华莱士还可面向家庭市场，提供适合全家人享用的产品。
二、目标和定位2.1 主要目标华莱士的主要目标是成为快餐行业的领导者，并在行业内保持持续增长。
2.2 品牌定位华莱士的品牌定位是“健康、美味、舒适”。
公司致力于提供健康食品，使用优质原材料制作，味道正宗且口感优异。
此外，华莱士注重提供舒适的用餐环境，以营造良好的消费体验。
三、市场推广策略3.1 产品策略华莱士将不断推出新产品，满足消费者不断变化的口味需求。
公司将增加更多的健康食品选项，如低糖、低盐、低脂的产品。
此外，华莱士还将与餐饮专家合作，开发更多创新食品，以吸引消费者的关注。
3.2 价格策略华莱士的价格策略是提供物有所值的产品。
公司将制定适当的价格，确保产品的质量和品味与价格相匹配。
此外，华莱士还将定期推出特价和折扣活动，以吸引更多消费者。
3.3 渠道策略华莱士将通过自有门店和加盟店两种渠道扩大市场份额。
公司将继续在核心城市开设新店，并通过加盟店拓展到二三线城市。
此外，华莱士还将积极发展线上渠道，提供外卖和送餐服务，以方便消费者。
3.4 促销策略华莱士将采用多种促销手段提高销量和市场占有率。
公司将定期推出新产品推广活动，向消费者提供免费品尝或折扣优惠。
此外，华莱士还将与合作伙伴合作，进行联合促销，增加品牌知名度。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告上海华莱士实业有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:上海华莱士实业有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分上海华莱士实业有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
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华莱士企业简介华莱士是中国本土最大的西式快餐连锁企业，总部在福州，目前在国内拥有3300多家连锁店均属于员工创业合作店，创业青年上万人。
华莱士集团集产品开发、生产、销售为一体，主要经营汉堡、炸鸡、薯条等产品，华莱士在推崇“简单。
有滋味”的同时，努力打造美味与品质兼具、时尚与文化领先的餐饮理念。
华莱士品牌已成立10周年，是目前中国本土最大的西式快餐连锁企业,连锁店广布苏、闽、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁等二十个省/直辖市。
其中华莱士集团公司总部所在地福建省,近400家，遍布八闽大地。
在管理模式上，我们采用流程化手段，引进西方的餐饮技术结合中式管理模式，以国际化标准和高标准的QSC&V，实行连锁经营、统一管理的运营模式，使我们的产品更符合中国消费者的需求。
我们立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。
公司本着快速、亲和、周到的服务宗旨，以打造本土知名品牌为己任，联合百事公司、雀巢公司、利华公司、泰森公司等国内外知名品牌供应商，共塑华莱士品牌形象。
目前，华莱士以每天开三家连锁餐的速度迅猛发展，力争10年之内，实现“百城万店”的宏图远景。
华莱士的榕树基因解读东南快报记者：钟桂光核心提示十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名就叫“华莱士”。
谁也没料到，这家当时无论从哪个角度看都丝毫不起眼的汉堡店，短短10年后发展成为遍布全国20多个省市，拥有2800多家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。
1月8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”——华莱士，迎来了集团10周年庆。
成功自有成功之道。
在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜；但想把10家店经营好，就不仅要有好吃的菜，还需要有强大的管理能力；而像华莱士这样，能在全国这么多城市“所向披靡”连开2800多家店，那么，在“好产品”和“强管理”的基础之上，一定还有一种别人拷贝不走的商业模式作为支撑，而在这商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的商业智慧和合作胸怀。
创业之初模仿麦当劳抢占二三线市场肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和市场培育，那时，像福州这样的二三线城市的消费者“想吃还吃不到”。
到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。
敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。
简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和模式，抢前在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。
“1998年至2002年，钱最好赚，利润又高，生意又好。
”据就从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳一样规模的餐厅，一个汉堡卖10几元，大家还排队买，一般半年左右就可以把投资都收回。
应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机切入市场的。
当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土炸鸡汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。
和那些本土企业一样，一开始华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，不管有没有小孩来也设了一个大大的儿童乐园，产品的定价也很高，汉堡卖8至10元，可乐卖4至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚”。
华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。
他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳的模式是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的，降下去就提不上来了”。
找准定位：开创中国“平价汉堡”模式很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。
到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条路来”的险境。
华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。
结果，第一天的营业额由平时2000元翻番至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。
可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，当时顾客排队会是怎样一种盛况。
虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身，是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%的普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。
既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。
在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。
为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成的浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，加快流转……“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，两者的成本会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是一样的。
”华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式来，让广大市民能以更实惠的价钱，吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。
连锁扩张：员工“合作联营”内生式增长华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。
“加盟最简单，又省事。
”华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但很快就发现，大部分加盟店很快关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户了。
“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。
”加盟的路子走不通，完全直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。
那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧，扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。
简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。
另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，每个人都会发挥主人翁精神，齐心协力、绞尽脑汁把生意做好。
通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，使每一个开发团队都能快速地根据当地市场情况做出决定，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。
2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度在增长，截止2007年10月全国餐厅数量达350家，到了2010年12月，全国门店已经突破2800家。
规模效应：优化“产业整合”实现多方共赢乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2800多家门店的平台，正在进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。
就像麦当劳在海外形成“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己的独特的商业模式。
所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备，再到鸡腿、鸡块、面包、可乐甚至到托盘纸，庞大的统一采购量可以确保向供应商拿到最优惠的价格，华莱士把这些原料配送到终端餐厅，都比其他普通汉堡店从市场上采购还要便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。
如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额再多10%，竞争对手基本就没法做了。
正因为如此，华莱士的门店在全国几乎都是开一家赚一家，盈利率非常高。
更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量将确保工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
从理论上说，华莱士可以对涉及的每一个产业进行深度整合，而且每一个产业都可以整合出一个庞大的市场来。
反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。
就这样，优势资源向优势资源集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。
【记者手记】华莱士的榕树基因与商业智慧或许是一种缘分，当年华氏兄弟刚创办华莱士的时候，我还是福建师大的一名学生，课余时间帮华莱士策划了第一场校园活动，之后也见证了它的飞速发展。
我一直在琢磨华莱士的成功之道，诚如上文所述，我认为华莱士在不同阶段，率先走对了“平价汉堡”、“合作联营”和“产业整合”的路子。
那么，其背后的原动力，或者华莱士的基因是什么呢？我想，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。
和松柏追求一枝独大、树冠冲天不同，榕树的最大特点在于它的每一根树须，只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。
华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的其中一株，你中有我，我中有你，共同撑起一片绿。
乍一看，华莱士的榕树基因好像表现在它的扩张模式上，其实不然，扶持“新榕”让它独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。
另一个层面，大多数企业的思考方式是“企业长大了，员工能受益”，这种思维的本质是“先有我的利益，然后才是你的”，而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来，“帮助员工成长，企业也随之成长”；同样的，华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”，请注意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客赢；生意好，有钱赚，员工赢；店越开越多，规模越大效益越好，最后，企业赢！十年前种下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。
