企业资源和能力分析

2.4企业资源和能力分析资源评估资源使用与控制比较分析资源配置评估确认关键问题了解企业能力图2.12企业资源和能力分析2.4.1资源评估o资源包括:实物资源、人力资源、财务资源、无形资产……。

评估时注意：o1）资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。

o2）虽然建立资源和战略能力之间的关系在后面分析，但是此时要作一些初步的判断。

o3）注意确认组织和资源之间的缺口。

o企业在创建核心竞争能力，获取竞争优势的过程中，不仅要依靠内部资源，还应当学会从外部资源中吸收所需要的能量。

o一个公司的资源强势是竞争资产，一个公司的弱势资源是竞争负债。

2.4.2核心竞争能力分析o能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域，也可以表现为一种综合能力。

如摩托罗拉的能力之一是对人力资源有效和广泛的培训，索尼公司是零部件和产品的小型化，海尔集团是对企业文化的整合与创新能力等。

选择一种或几种进行精心培育，长期以往就可以形成独特的核心竞争能力。

o美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规X中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。

”o企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。

o核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

o核心竞争能力深深扎根于技巧、知识、人的能力中。

o核心竞争能力的特征:独特性、扩散性、增值性、可变性o本田公司在发动机方面的核心能力使其可以容易地进入汽车、摩托车、收割机和其他多种小型机械领域并取得竞争优势。

麦当劳的产品开发、营销、人力资源管理和财务控制共同形成自己独特的核心能力。

企业核心竞争力识别工具企业核心竞争力识别工具比较法识别核心竞争力比较法识别核心竞争力空白领域1.对核心竞争力的管理）找出现有的核心竞争力；）制定获取核心竞争能力的计划；）培养新的核心竞争能力；）核心竞争能力的部署；）保持核心竞争能力。

企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。

成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。

你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。

接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。

这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。

那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。

每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。

当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。

这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。

企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。

通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。

总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。

2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。

你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。

那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。

它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。

第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。

但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。

也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。

即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。

每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。

不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。

企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。

进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。

企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。

将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。

成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。

拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。

例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。

但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。

独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。

虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。

企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。

本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。

一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。

而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。

企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。

二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。

通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。

1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。

2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。

3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。

4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。

（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。

1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。

2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。

3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。

4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。

第二章战略分析第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析（3）资源的不可替代性。

不可替代的资源是指不具有战略等价性的资源。

所谓战略等价性的资源，是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略等价性的资源。

即不可替代的资源是竞争对手无法通过其他资源来替代它，在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

如一家企业管理层与员工之间在相互信任基础上建立起来的融洽和谐的工作关系就是很难被替代的资源。

（4）资源的持久性。

持久的资源是指能够给企业带来持久的竞争优势，而不是昙花一现的资源。

如上市公司LZ环保近三年连续收到政府补助（财务资源），由此可以看出政府对该公司产业的重视与支持，同时，该公司也应提高自身业绩以避免对政府补助的过度依赖，毕竟政府补助本身具有不稳定性和不可持续性。

因此，LZ 环保获得的政府补助不属于持久的资源。

持久的资源不在于它会被模仿，而在于它是不是能长期地被持有和使用，资源的贬值速度越慢越有利于形成核心能力。

比如一些品牌资源随着时间的推移实际上在不断地升值。

【例题·多选题】研发和生产家用滤水壶的汇康公司秉承“使员工幸福，让顾客满意”的理念，建立并持续实施了一套以顾客需求为导向、充分调动员工积极性的管理体制，使该公司的技术发明专利数量、盈利率和顾客满意率长期稳居行业前列，显示出难以模仿的竞争优势。

汇康公司的资源不可模仿性主要表现为（）。

（2019年）A.物理上独特的资源B.具有路径依赖性的资源C.具有因果含糊性的资源D.具有经济制约性的资源【答案】ABC【解析】“秉承‘使员工幸福，让顾客满意’的理念”属于具有因果含糊性的资源；“建立并持续实施了一套以顾客需求为导向、充分调动员工积极性的管理体制”属于具有路径依赖性的资源；“该公司的技术发明专利数量、盈利率和顾客满意率长期稳居行业前列”属于物理上独特的资源。

因此，选项A、B、C正确。

【例题·单选题】以生物药品研发为主营业务的康力公司多年来不断完善科研管理体制建设，为科研人才的创造性活动提供了坚实的基础和保障，使公司在激烈的市场竞争中获得了明显优势。

企业资源与能力分析——企业资源分析
1、企业资源的主要类型：①有形资源②无形资源○3人力资源
2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
①资源的稀缺性
②资源的不可模仿性——物理上独特的资源（物质本身的特性所决定）
具有路径依赖的资源（必须长期积累获得）
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源（竞争对手已具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能参与竞争）
○3资源的不可替代行
○4资源的持久性
四、企业资源与能力分析——企业能力分析
1、研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
2、生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
3、营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
4、财务能力：筹集资金＋使用和管理能力
5、组织管理能力：职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构
四、企业资源与能力分析——核心能力分析
1、企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
①它对顾客是否有价值？
②它与企业竞争对手相比是否有优势？
○3它是否很难被模仿或复制？
2、核心能力的辨识方法：①功能分析②资源分析○3过程系统分析
3、核心能力的评价基础与方法
①企业的自我评价
②产业内部比较
3
○4成本驱动力和作业成本法
○5收集竞争对手的信息。

第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼,百战不殆”,在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到“知己”,即了解客户情况是非常重要的;企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法;一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况,确认客户的核心资源和核心能力,以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标;一发现问题二确定优势三明确方向四制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性;一资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类,即有形资源、无形资源和人力资源;1．有形资源;有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等;2．无形资源;无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等;①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等;3运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度,与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等;4人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力;5组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统有效性和实用性；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作对多元化企业;2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论,企业能力分为基础活动和辅助活动两大类;1基础活动①内部输入后勤——存货的储存和处理；②运营——将输人品转化为最终产品或服务；③外部输出后勤——分销；’④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；⑤服务——售后支持等;2辅助活动①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等；③企业基本结构——行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等;3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力,要辨识和确认核心竞争能力,必须对核心竞争能力进行研究和分析;通常核心竞争能力表现为以下八种形式：①核心技术能力；②战略决策能力；③核心生产制造能力；④核心市场营销能力；⑤组织协调能力；⑥核心品牌形象能力；⑦核心服务能力；⑧响应能力;三、资源和能力分析的方法及其运用对客户进行内部资源和能力分析,一般按图2—4的流程进行：咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：一职能法职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法,也是确定内部战略要素的方法;职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类,每一大类还可继续细分为诸多具体要素;1．营销职能要素该要素包括产品销售的全部内容,如：产品或服务范围,产品销售或用户的集中程度,企业产品或服务所占的市场份额,产品或服务的扩展潜力,主要产品的生命周期及目前所处阶段,产品或服务的销售利润,销售渠道的数量、范围和控制程度,企业销售团队力量,促销手段及广告效果,对用户需求的了解程度,收集市场信息的能力,消化吸收市场反馈信息的程序,开发新产品、新市场的程序,定价策略及其灵活性,企业产品或劳务的形象、信誉、质量,用户对企业的信赖程度,以及售后服务效果等因素;2．财务会计职能要素该要素涉及企业的财务会计职能;内容包括：1企业筹集长期资本和短期资本的能力；2与行业及竞争对手相比较的资本成本,企业与投资人和股东的关系；3企业利用不同财务手段的能力,资本结构的灵活性；4税收情况；5企业资产规模；6进人市场的成本及阻力,价格一收入比例；7成本控制效果,降低成本的余地；8有关成本、预算及利润等会计系统的效率等;3．生产经营及技术职能要素该要素涉及企业生产的全过程,内容包括：1原材料成本和供应情况,与供应商的关系；2存货控制系统效率,存货周转情况；3企业生产设施所在地,生产设施布局及利用效率；4对分包方式的利用情况,进行纵向联合的情况,有关联合的附加价值及利润额；5企业设备效率及成本效率,操作控制程序,对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；6与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；7研究与开发、技术创新能力；8对专利、商标的保护情况等;4．人员职能要素该要素包括人力资源管理职能的所有内容,如企业管理人员的结构,一般员工的技术水平和工作热情,劳资关系成本,企业人事政策的实施效果,各种激励方法和对工作业绩的效果,员工流失率及出勤情况,企业生产所需专门技术及经验的满足情况等;5．管理组织职能要素该要素包括一般行政管理职能内容,如企业的组织结构形式,企业控制系统的效率,企业决策系统的运作程序及方法,企业信息沟通系统的组织,企业控制系统的效率,企业决策系统的运作程序及方法,企业战略计划系统,企业组织内部的协调合作情况,高层管理部门及人员的管理能力和权利,企业文化、形象及声誉等;考试大收集整理。