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可口可乐与百事可乐营销环境案例分析可口可乐与百事可乐营销环境案例分析市场营销环境泛指一切影响和制约企业市场营销决策和实施的内部条件和外部环境的总和。
市场营销环境是指企业在其中开展营销活动并受之影响和冲击的不可控行动者与社会力量，如供应商、顾客、文化与法律环境等。
这次营销环境的分析，就从“地球人都知道的”可口可乐与百事可乐的成功案例来分析。
至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种。
有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。
剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的发展“插上翅膀”的作用。
作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其二十年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。
可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的：无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印；在老对手百事可乐大行国际化路线时，可口可乐却将自己的产品打扮得越来越“国粹”，从1999年开始，可口可乐利用中国传统节日——春节大做文章，从喜气洋洋的“大阿福”、12生肖卡通罐到奥运金罐和茶系列饮料的面世，该公司努力地拉近与中国人的距离。
同时，其广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下有一种悠然的跳动之感，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。
此外，可口可乐让本土明星作广告宣传，聘请港台当红明星林心如等，不但贯彻了本土化的思想，而且还从明星的年轻活力中抓住了主要消费群——年轻人。
总体而言，可口可乐在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象，通过为北京申奥制作“申奥金罐”以及签约“中国队”、押宝“冲击世界杯”等与中国人融在一起，通过捐款捐书、兴建希望小学、资助大学特困生、创立大学生奖学金、援手教育项目等活动争取社会好评……市场营销环境泛指一切影响和制约企业市场营销决策和实施的内部条件和外部环境的总和。
（价值管理）种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计22种盈利模式之壹可口可乐、百事可乐的价值链企业设计多种成分系统模型价值链企业设计，又称多种成分系统模型。
在多种成分系统模型中，壹个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型能够应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，X公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
作为壹种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么能够引起轰动效应的创新或高技术发明。
然而，可口可乐X公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这壹设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力的市场地位。
改变和装瓶商的关系在20世纪早期，可口可乐X公司通过向壹些地方性企业授予装瓶和销售的独家运营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了壹个全国性的装瓶商网络。
在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有俩个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。
对于第壹个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。
这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，可是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。
在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐X公司的日子很好过。
然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。
市场份额的损失主要发生在食品店环节。
由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统壹价值。
超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同壹产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。
关于可口可乐和百事可乐的渠道分析报告可口可乐和百事可乐是全球两大著名的碳酸饮料品牌。
它们在全球市场竞争激烈，渠道分析对于它们的市场策略具有重要的指导意义。
一、渠道结构可口可乐和百事可乐的渠道结构主要分为生产商、分销商和零售商三个环节。
生产商指的是两大品牌的生产工厂，由他们进行产品的生产和包装。
分销商负责将产品从生产商处购买后分销到各个销售点。
零售商则是最后一环，负责销售产品给最终消费者。
二、渠道模式可口可乐和百事可乐采用的渠道模式主要有批发渠道模式和直销渠道模式。
1.批发渠道模式：可口可乐和百事可乐利用大型批发商和经销商作为中间环节，将产品提供给零售商。
批发商负责从生产商处购买大量产品，并根据市场需求和销售情况进行库存管理和配送。
通过批发商，可口可乐和百事可乐可以将产品迅速送达到各地，确保产品的供应和销售量。
此外，大型批发商可以利用其庞大的销售网络和广泛的销售渠道，提高产品的覆盖率和销售效率。
2.直销渠道模式：除了利用批发商和经销商，可口可乐和百事可乐还通过直销渠道和大型连锁超市等零售商直接合作，将产品直接提供给最终消费者。
通过与零售商的直接合作，可口可乐和百事可乐可以更好地控制产品的陈列位置、促销活动和销售策略，提高产品的品牌知名度和销售额。
三、渠道策略可口可乐和百事可乐在渠道策略上有以下几点共同之处：1.广泛渠道覆盖：两大品牌在全球范围内建立了庞大的销售网络和渠道体系，包括超市、便利店、餐饮等各类销售点。
这种广泛的渠道覆盖确保了产品的销售渠道畅通，满足了消费者对产品的需求。
2.深入市场推广：可口可乐和百事可乐在市场推广方面非常重视品牌形象的建立和产品的宣传。
两大品牌通过在电视、广播、报纸等媒体上投放大量广告，以及赞助体育赛事和明星代言人等方式来提高产品的知名度和美誉度。
3.定期促销活动：可口可乐和百事可乐经常推出各类促销活动，如满减、赠品和打折等，以吸引消费者购买产品。
这些促销活动不仅可以提高销售额，而且可以增强消费者对产品的购买力和忠诚度。
22种盈利模式之⼀可⼝可乐、百事可乐的价值链企业设计22个盈利模式之⼀可⼝可乐和百事可乐的价值链企业设计多组件系统模型价值链企业设计，也称为多组件系统模型。
在多组件系统模型中，供应系统包含多个⼦系统。
⼀些⼦系统在利润中占很⼤⽐例，⽽有些⼏乎是⽆利可图的。
多组件系统模型可以应⽤于各种⾏业，例如碳酸饮料⾏业（利润主要来⾃餐厅和⾃动售货机⼦系统），酒店⾏业（正常业务利润低，⽽公司会议租赁业务利润极⾼），书店（书店）它是资产密集型企业，利润较低；对于企业，图书馆及其他事业单位和团体，业务资产密集度低，利润⾼）。
作为⼀种产品，可⼝可乐已有100多年的历史，没有可引起轰动的创新或⾼科技发明。
然⽽，在郭斯达的领导下，可⼝可乐公司的市值从1980年的40亿美元跃升⾄1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理。
该设计的要素包括：①饮料⾏业最低的制造，装瓶和物流成本；②世界上最强⼤的品牌；③世界上最具成本效益的⼴告，以及许可和徽标图案；④在国际市场上具有⼴泛影响⼒的市场地位。
改变与装瓶商的关系20世纪初，可⼝可乐公司通过授予⼀些当地公司专有的装瓶和销售权，并承诺以固定价格供应浓缩物，建⽴了全国性的装瓶商⽹络。
当时可⼝可乐’公司的模型包括两个客户群：可⼝可乐饮⽤者和可⼝可乐装瓶者。
对于第⼀个客户群，可⼝可乐通过在全国范围内的⼴告来向最终消费者推⼴其品牌。
这项努⼒使可⼝可乐品牌得到了⼴泛认可，但可⼝可乐’直接客户是购买精矿的独⽴装瓶商。
在20世纪上半叶，由于⼴告效应和装瓶者的努⼒，对可⼝可乐饮料的需求迅速增加，可⼝可乐公司的⽣活变得⾮常美好。
但是，在1970年代，可⼝可乐发现其市场份额领导地位开始下降。
市场份额的损失主要发⽣在⾷品商店。
由于特许经营的装瓶商彼此独⽴运作，并且具有不同的成本结构和利润⽔平，因此，它们通常很难达到统⼀的价值。
超市连锁店不能接受相邻市场中同⼀产品的不同价格，⽽装瓶商已经与可⼝可乐失去了⼤量合同’主要竞争对⼿-百事可乐当可⼝可乐想以像百事可乐这样的较低价格进⼊⼤型超市时，可⼝可乐⽆法说服各地的装瓶商。
百事可乐运营规划方案一、背景分析近年来，饮料市场竞争激烈，各大品牌进行了频繁的市场营销活动，百事可乐作为全球领导饮料公司之一，也面临着激烈的竞争压力。
为了在市场上保持竞争力，百事可乐需要制定一套有效的运营规划方案，以满足消费者需求，增强品牌价值，提高市场份额。
二、目标定位1.市场份额增长：通过不断改进产品质量和服务，争取在饮料市场中增加市场份额。
2.品牌价值提升：通过广告宣传、赞助活动等方式提升品牌知名度和信誉度，提高消费者对百事可乐产品的认知和购买意愿。
3.销售增长：通过拓展销售渠道，提高销售额和利润，实现持续增长。
三、运营策略1.产品策略：以创新为驱动，不断推出新产品，满足不同消费者群体的需求。
同时，进行市场调研，分析竞争对手的产品特点，进行产品优化，提高产品质量。
2.渠道策略：与各大超市、便利店、餐厅等签订合作协议，提高产品的销售覆盖面，并通过线上平台开设电商渠道，提升线上销售额。
同时，加强对经销商的培训和监督，确保产品在销售渠道中的可见度和销售情况。
3.价格策略：制定合理的定价策略，根据市场需求和成本情况，灵活调整产品价格，提高竞争力。
同时，通过制定促销活动，吸引消费者，增加销量。
4.品牌策略：通过广告宣传、赞助活动等方式提升品牌知名度和形象。
同时，与明星、体育赛事等签订合作协议，利用明星号召力和赛事影响力，提高品牌曝光度。
5.服务策略：完善售后服务体系，提供优质的售后服务，解决消费者的问题和投诉，增强消费者对品牌的信赖感。
四、实施计划1.产品策略(1)加大研发投入，不断推出新产品，满足不同消费者群体的需求。
例如，推出具有健康功能的饮料，满足健康意识日益增强的消费者需求。
(2)通过市场调研和消费者反馈，了解消费者需要，不断改进产品，提高质量和口感，提升消费者满意度。
(3)与供应链合作伙伴进行紧密合作，确保产品原材料的优质和供应的稳定性，减少产品质量问题。
2.渠道策略(1)与各大超市、便利店、餐厅等签订合作协议，提高产品的销售覆盖面。
可口可乐cis策划案例
可口可乐cis策划案例
篇一：可口可乐CIS设计分析
可口可乐CIS设计分析
CIS包括MIS（理念识别系统）、BIS
（行为识别系统）VIS（视觉识别系统）、AIS（听觉识别系统）、EIS
（环境识别系统）
一、可口可乐的MIS：让全球人的身体和思想更怡神畅快
MIS是CIS设计的关键，建立正确的MIS可以为企业指明发展方向，
贯穿于CIS实施的整个过程是画龙点睛之笔。
可口可乐的经营理念
明确了员工对于企业的价值，让员工对企业充满激情，提高员工对企
业的忠诚度，有利于营造良好健康的企业文化氛围。
二、可口可乐的BIS:
1.以客户为重
（1）积极的身体语言（2）保持眼神接触（3）保持愉快的语调（4）
解释你做法的原因
2.善用聆听技巧
倾听——确认——探索——响应
3.克服异议/难题/投诉
（1）倾听时不打断，总结客户对问题的看法（2）如果必要，提问以
获得更多信息（3）解释问题发生的原因，其中那些步骤可以改正，并使谈客户反映（4）采取适当步骤并跟踪结果
4.保持和提高自信心
（1）记住客户的名字并主动称呼客户（2）避免用术语（3）对待客
户同事用同样的态度
5.另满腔愤怒的客户平复情绪，回心转意
（1）致歉（2）表示体谅（3）承担责任（不自责，不责怪他人来解
决问题）（4）提供解决方法
可口可乐的BIS让人感到了可口可乐作为一个大企业应有的而风度
与修养，给人一种亲切且不做作的感觉，遇到问题不推诿，不狡辩，
向客户解释原因，并勇于承担责任，提供解决方法，其这些行为自然
给客户留下良好的企业形象，无形中促。
案例讨论题经管学院市场营销092班孙希梅学号：**********1.要求了解百事可乐、可口可乐两家企业的发展、竞争状况。
答：世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。
这种神其的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。
它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者)。
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额;或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
可口可乐公司产品商业模式实验结论
可口可乐公司的主要产品是碳酸饮料，如可口可乐和雪碧，以及一系列其他品牌的饮料，例如芬达和美年达。
公司的商业模式主要基于以下几个要素：
1. 品牌价值：可口可乐是全球最著名和最受欢迎的品牌之一，具有强大的品牌资产和品牌价值。
2. 生产和分销：可口可乐公司从原料采购到生产和分销都有完善的供应链系统和分销网络，能够将产品送到全球各个角落。
3. 营销和广告：可口可乐公司在营销和广告方面投入了巨额资金，通过创新的广告、赞助、促销和社交媒体活动来吸引消费者。
4. 不断创新：为了追求更高的营收和市场份额，可口可乐公司不断推出新产品和新款式，以满足消费者需求。
据此，我们可以得出结论，可口可乐公司的商业模式是基于品牌强大的价值、完善的供应链系统和分销网络、创新的营销活动以及不断推陈出新的产品，来实现可持续发展和扩大市场份额。
案例分析：可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合策略可口可乐公司一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正在向所有可饮用产品领域进军。
由于可口可乐的旗舰产品难有再多的起色，公司不再将精力集中在充气苏打水上，而是致力于扩大饮料的品种。
进入中国市场20年以来，可口可乐从推出单一品牌“可口可乐”，到拥有“雪碧”、“芬达”等国际品牌和“天与地”、“醒目”、“津美乐”等中国本土品牌，其发展非常迅猛。
其三种主要产品可口可乐、雪碧、芬达的销售额约占公司总销售额的20%、20%、10%。
但可口可乐并没有实施多元化战略，因为可口可乐过去在发展饮料之余，也曾做过酒厂，开过种植场，甚至涉足电影业，但都遭到了失败。
因此可口可乐公司总部规定，公司可以涉足茶、减肥饮料、八宝粥在内的所有饮料行业，但不能搞多元化。
专注于饮料业的可口可乐把主业做得精益求精。
它在发展任何一种饮品的时候都可以利用原有的销售渠道，使新产品迅速打开市场，同时也大大节约了成本。
百事可乐公司事世界第二大软饮料生产商，公司生产的软饮料包括百事可乐、激浪、斯里塞等世界著名品牌。
1980年公司销售额150亿美元。
百事可乐的国际开拓落后于可口可乐公司。
百事可乐公司还涉足餐馆和小吃食品。
1986年百事可乐公司收购了肯德基，其年销售额在美国为30亿美元，在海外达23亿美元，遍布57个国家。
1977年百事可乐公司收购了必胜客，其年销售额达33亿美元，在国际餐馆业中发展迅速，已经进入27个国家。
太坎贝尔1986年被百事可乐收购，它是美国最大的墨西哥食品快餐店，年销售额达20亿美元。
美国的小吃食品包括糖果、薯片、甜饼和饼干，Frito-Lay公司是行业主导者，其市场份额达40%，1965年百事可乐公司兼并了Frito-Lay公司，在1989年Frito-Lay公司成为其盈利最多的子公司，销售额和利润分别占到公司的35%和40%。
分别分析可口可乐公司和百事可乐公司的产品组合的宽度、长度和关联度（密度）。
企业的八大类别种盈利模式集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-企业八大类别36重盈利模式盈利模式八大类别一、价值链模式二、客户模式三、渠道模式四、资源模式五、产品模式六、组织模式七、巨型模式八、知识模式36种盈利模式一、价值链模式1、价值链分拆模式定位于分拆后价值链中的最优环节。
如微软切入IBM一体化PC价值链。
2、价值链挤压模式将价值链的某个片段外包出去。
如耐克运动鞋的制造环节外包。
3、价值链修补模式改善那些阻碍企业创造价值的、业绩不良的上下游企业。
如丰田通过培育供应商实现即时上线模式。
4、价值链重新整合模式重新整合价值链，控制系统中的赢利点。
可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）二、客户模式1、利润转移模式利润从所有客户变成大部分客户没有盈利。
如银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资。
2、微型分割模式客户得到的产品或者服务由相同到不同，再到独一无二。
如保险业根据年龄、收入水平或者其他变量收取不同保险费。
3、权力转移模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动。
如沃尔玛利用渠道优势使供应商降低价格。
4、重新定位模式从旧客户世界到新的、你希望的客户世界。
GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员。
三、渠道模式1、渠道倍增模式同一产品在不同渠道不同价格。
如图书销售由书店扩张到机场、超市、礼品店及网站。
2、渠道集中模式从数量众多细小渠道到少量大规模渠道。
家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内。
3、渠道压缩/无中间商模式取消多余环节，与客户建立直接联系。
如戴尔计算机直销模式。
4、配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节。
eBay电子拍卖平台。
5、区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势。
如燕京啤酒。
四、资源模式1、优势资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源。
如深圳明斯克航母世界。
2、寄居蟹模式借助某种壳资源经营。
关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比由于可口可乐是最早进入中国的可乐生产企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：差异化战略以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。
百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。
目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基和必胜客。
百事可乐和可口可乐之间的双雄战已打得不可开交。
可乐属于碳酸饮料，目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百事可乐和可口可乐。
百事可乐在口感方面比可口可乐好一些，没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。
同时百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属世界500强的产品，相对可口可乐而言它显得更年轻。
所以多数的年轻朋友们更喜欢选择的是百事可乐，就我个人而言，我也是比较喜欢百事可乐，虽然两乐同是世界品牌。
但是我喜欢百事,因为冰镇还是百事好喝.但是可乐多喝不益,。
可口可乐和百事可乐的进货价格：可口可乐进货价格：每桶320元（可接240杯左右）。
百事可乐进货价格：每桶290元（可接300杯左右）。
可口可乐与百事可乐的终端促销：可口可乐公司无终端促销。
百事可乐公司终端促销：10桶赠1桶。
（合计：每桶263.60元）。
最后面我注释了些都是以前看书看到的)可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。
一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。
所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。
根据新生代市场监测机构实施的、"中国市场与媒体研究（CMMS）"的连续监测，可口可乐凭借其"拉网式"的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直"遥遥领先"于百事可乐。
22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计多种成分系统模型价值链企业设计，又称多种成分系统模型。
在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。
然而，可口可乐公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。
郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这一设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力的市场地位。
改变与装瓶商的关系在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。
在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。
对于第一个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。
这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。
在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。
然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。
市场份额的损失主要发生在食品店环节。
由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。
超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。
当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶商。
这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。
由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以与百事可乐竞争。
百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。
当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。
可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。
集中投资于高利润区为了抵制百事可乐的进攻，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。
可口可乐饮料在以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。
食品店货架上充斥着各种各样的软饮料，利润非常低。
而在饭店里，一旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。
在饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格都很高。
在自动售货机，情况就更是这样。
大多数自动售货机是其所在区域的惟一饮料来源。
这时不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。
关键的是自动售货机卖什么品牌，别的都不重要。
在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。
装瓶商应当是可口可乐的主要客户。
郭思达知道，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。
可口可乐与装瓶商的“双赢”策略从70年代进入可口可乐最高管理层之后，郭思达就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系。
当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达认为，浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。
他可以利用新产品节约的20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。
如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同。
大多数装瓶商都接受了这些条件。
新的合同是一个巨大的改进。
郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。
对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利的结局。
它们找到了一个实力雄厚的新朋友，可口可乐公司愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。
现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的地位。
没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。
可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司的资产密集度。
如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东利益下降。
80年代中期，郭思达又找到了解决方案。
他创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。
装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。
由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。
这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。
在寻找新增长机遇的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引，但他设想的跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股公司”。
在美国，郭思达的模式是装瓶商控股公司，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。
而在国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。
对冲整合的风险郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。
但是，他一开始却为此承担了巨大的风险。
如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像在食品店与可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了一个巨大的赌注。
在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。
郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。
这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。
这一消息一经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。
但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。
最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。
在郭思达的另一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。
然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。
但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，似乎是一种非常不明智的做法。
在1982年，他推出了健怡可乐，并获得了巨大成功。
在随后的几年里，公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐。
可口可乐、百事可乐的竞争在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。
可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户。
可口可乐是名副其实的跨国企业。
百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。
即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同:可口可乐80％的利润来自于国外业务，百事可乐利润的90％来自美国市场。
在90年代中期，百事可乐采取了若干重大举措，这些行动可能重燃“可乐之战”。
在1996年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。
罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。
为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：①百事可乐将集中于主要的业务。
为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。
一方面，饭店业务是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。
另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。
通过剥离，百事可乐可以占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。
而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。
②恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。
目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。
恩里克认为，“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。
如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。
最好的办法是成为品牌的持有者。
”③百事可乐将加强国外业务。
但做到这一点是困难的。
因为，可口可乐在地区市场拥有密切的联系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。
百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。
可口可乐的国际业务运作极其有效。
百事可乐不可能像在70年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。
百事可乐最好的选择是，在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。
恩里克吸取了可口可乐创新企业设计的经验教训和要点。
从他进入百事可乐之后采取的各种措施来看，恩里克深谙管理价值链的重要意义。
通过控制产品的销售和集中力量于高利润领域，就可以实现价值链管理的目的。
由于百事可乐采取一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业设计，以保持领先地位。
一场超级竞争的舞台已经建立。
在两位富有进取精神和远见的思想家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长展开竞争。
问题清单□我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区？对明天的利润区有什么预见？□为了进入利润区，我需要进行价值链管理吗？□我是否已经设计了一个机会，以便在低风险环境下试验新的企业设计？□为了与价值链上的其他参与者保持协调，实现以利润为中心的战略，我是否已经改变了与这些参与者的关系？□为了建立价值链管理系统，我是否已经找到了一种使资产密集度最低的方法？。
