龙湖公司投资分析模型管理办法

龙湖集团工程管理手册一、前言1、手册目标与用途1、手册目标与用途本手册的目标是提供一个全面且实用的工程管理指南，为龙湖集团内部及外部相关人员提供清晰、一致的工程管理流程和实践。

本手册旨在确保工程管理的有效性和高效性，同时确保项目的顺利进行和最终的成功实施。

本手册的用途是为龙湖集团的所有工程管理人员、项目负责人和相关工作人员提供一个参考指南。

通过本手册，您可以找到关于工程管理的各个方面，包括项目规划、设计、采购、施工、监控、验收等环节的详细说明和指导。

无论您是新手还是经验丰富的专业人士，本手册都将成为您工程管理实践的重要参考。

本手册的另一个重要用途是提供给外部合作伙伴、供应商和承包商，以帮助他们更好地理解龙湖集团的工程管理标准和要求。

通过共享本手册，我们可以确保所有参与项目的人员都遵循相同的标准和流程，从而提高项目整体的成功率。

总之，本手册的目标是提高工程管理的质量和效率，为龙湖集团的所有相关人员提供一个全面且实用的参考指南。

2、集团工程管理价值观与文化2、集团工程管理价值观与文化龙湖集团始终坚持“质量第一，用户至上”的工程管理价值观，认为工程质量管理是企业持续发展的基石，用户体验是检验工程质量的最终标准。

在此基础之上，我们倡导“精细化管理，人性化服务”的文化理念，力求在每一个细节中追求卓越，为用户创造舒适、宜居的生活环境。

首先，龙湖集团注重工程质量的持续改进和提升。

我们深知，产品质量是企业的生命线，任何环节的疏忽都可能导致严重的质量问题。

因此，我们在工程管理过程中严格执行质量检查与评估，通过数据化、标准化、专业化手段，确保每一个工程项目的质量达到或超过行业标准。

其次，我们始终坚持以用户为中心，将用户需求放在首位。

在工程管理过程中，我们深入了解用户需求，倾听用户反馈，及时改进和优化产品设计和服务质量。

我们相信，只有满足用户需求的产品和服务，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

此外，龙湖集团倡导精细化管理，力求在工程管理的每一个细节中追求卓越。

龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一，成立于1993年。

多年来，龙湖地产通过不断创新和卓越的品质，为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。

为了更好地管理和运营公司的房地产项目，龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。

2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则：2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目，包括住宅和商业物业。

无论是项目开发阶段还是项目运营阶段，都需要按照统一的管理体系进行管理。

2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。

不同部门之间需要密切配合，共同实现项目的顺利开发和运营。

2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系，包括了各个方面的管理要素，如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。

通过系统化的管理，可以确保项目的高效运营。

3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面：3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。

在项目规划阶段，龙湖地产会通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和开发策略。

同时，还会制定详细的项目规划和可行性分析报告，为项目的顺利开发提供依据。

3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。

龙湖地产通过有效的市场营销策略，将项目推广给潜在客户，并吸引客户购买、租赁或投资项目。

市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。

3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。

在项目运营阶段，龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、购房指导、售后维修等。

同时，龙湖地产还通过客户调研和反馈机制，不断改进客户服务质量。

3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。

龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程，负责项目的设施运营、维护和保养。

物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。

3.5 运营监控为了确保项目的高效运营，龙湖地产建立了运营监控系统。

龙湖投资管理制度第一章总则第一条为规范和加强龙湖投资管理的运作，保障投资者的合法权益，促进投资管理业务的健康发展，根据有关法律法规和公司章程，制定本管理制度。

第二条龙湖投资管理制度是规范、明确和约束投资管理工作的基本准则，是内部投资管理机构的行为准则，是投资管理机构对外宣称的负责任的行为准则。

第三条龙湖投资管理制度适用于投资管理机构投资管理的全过程，包括投资方针、投资组合构建、投资决策、风险管理等各个环节。

第四条投资管理机构投资者应严格遵守国家法律法规和公司章程，履行《龙湖投资管理制度》的规定。

第二章投资管理方针第五条投资管理机构应根据国家的法律法规、经济政策、产业政策、和公司的章程，建立科学的投资管理机构投资者方针。

第六条投资管理机构的投资方针应根据国家宏观经济政策和公司发展战略，结合行业、地域、和龙湖相应资产现状，设定科学、合理的投资收益目标。

第七条投资管理机构投资者方针的修订，必须经公司领导班子审议通过，并报公司投资管理委员会审查批准。

第八条投资管理机构投资者方针的执行，必须做到及时、准确、完整地传达给相关投资人。

第三章投资管理组织第九条投资管理机构应建立清晰合理的组织结构，并明确职责。

第十条投资管理机构应配备适当的专业人才，组建专业的投资管理团队。

第十一条投资管理机构应建立科学、合理的评价和激励机制。

第十二条投资管理机构应建立有效的风险管理和内部控制制度。

第四章投资管理业务第十三条投资管理机构应在合法合规的前提下，科学有效地开展投资管理业务。

第十四条投资管理机构应按照公司设定的投资方针和规定，根据市场变化调整投资组合。

第十五条投资管理机构应根据公司章程、国家法律法规，选择适宜的投资产品和投资工具。

第十六条投资管理机构应加强对投资市场的研究和分析，提高投资决策的科学性和准确性。

第五章投资管理风险控制第十七条投资管理机构应建立健全的风险评估和评估体系。

第十八条投资管理机构应建立健全的风险预警机制，保障投资组合的安全。

龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。

管理架构也很有特色，值得研究一下。

1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 深圳-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。

上海-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。

只是龙湖限定在这个级别上深圳-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。

上海-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。

这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。

各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。

整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。

理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。

比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。

象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。

一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。

起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。

龙湖集团最全管理制度第1章、龙湖集团部门职能设置1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。

★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。

★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。

1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。

★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。

1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。

★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。

★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。

中国地质大学长城学院本科毕业论文题目龙湖地产财务风险分析及对策研究院别经济学院专业会计学学生姓名冯智智学号013130543指导教师杨桂花职称教授2017 年 4 月30 日龙湖地产财务风险分析及对策研究摘要在市场经济活动中，财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物，它贯穿于企业生产经营活动的整个过程，它的存在会对企业的生产经营产生重大影响，经济活动的高风险迫使企业必须识别所面临的财务风险，并在此基础上制定和实施对自己最有效应对措施，减少可能的损失，维持企业的正常经营。

房地产行业作为一个典型的资金密集型行业，资金投入大、存货周转期长、回收期长、与变现能力差的特点决定了其必然存在财务风险。

如何在房地产企业开发经营过程中有效、全面、系统地防范财务风险，增强企业竞争优势变得尤为必要。

本文首先对财务风险的概念、特征以及内容做了简要的概述，其次从筹资、投资、资金回收和收益分配四个方面对龙湖地产有限公司可能存在的财务风险进行了全面分析，针对其存在的财务风险提出了应对企业财务风险的措施，并给房地产企业财务风险分析及对策提供有益的参考。

关键词：房地产企业；财务风险；风险应对ABSTRACTIn market economic activities, financial risk is the inevitable outcome of the modern enterprise in the face of market competition, it throughout the whole process of enterprise production and operation activities, it will be to enterprise's production and operation have a significant impact, economic activity, high risk faced by forcing enterprises must identify financial risk, and on the basis of formulating and implementing the most effect on measures to oneself, to reduce possible losses, maintain the normal operation of the enterprise. Real estate industry as a typical capital-intensive industry, capital investment, the inventory turnover period is long, long payback period, and the difference cashability determines the characteristics of the inevitability of financial risk. How to effectively in the process of real estate enterprise development management, comprehensive, system to guard against financial risks, the enhancement enterprise competitive advantage is particularly necessary. This article first to the financial risk of the concept, characteristics and content of a brief overview of the second recovery and income distribution from financing, investment, capital four aspects of LongHu real estate co. LTD. There may be a financial risk has carried on the thorough analysis, aiming at the existence of the financial risk is put forward to reduce the enterprise financial risk response, and to the real estate enterprise financial risk analysis and countermeasures to provide the beneficial reference.Key words：Poly Real Estate;Financial Risk;Risk treatment目录1前言 (1)2财务风险相关理论概述 (1)2.1财务风险的概念 (1)2.2财务风险的特征 (2)2.3财务风险的分类 (2)2.3.1筹资风险 (2)2.3.2投资风险 (2)2.3.3资金回收风险 (3)2.3.4收益分配风险 (3)3龙湖地产有限公司基本情况介绍 (3)3.1公司简介 (3)3.2经营范围与经营现状 (4)4“龙湖地产”财务风险分析 (5)4.1筹资风险分析 (5)4.2投资风险分析 (9)4.3资金回收风险分析 (10)4.4收益分配风险分析 (12)5“龙湖地产”财务风险防范与控制对策 (13)5.1优化资本结构，拓宽筹资渠道 (13)5.2提高资金管理水平，提高资金利用效率 (13)5.3加强投资项目的可行性研究分析 (13)5.4完善投资项目经营管理 (13)6结论 (14)参考文献 (15)致谢 (1)1前言中国自发布住房改革的相关政策后，房地产行业在促进我国经济发展方面功不可没。

龙湖的运营管理体系分析一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。

（二）提高项目全过程运营效率和效果1、提高项目运营效率：项目计划管理体系2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系（三）知识积累资源共享龙湖10 多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。

如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO 的主要目的之一。

在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。

二、内容龙湖的运营管理体系包括PMO 管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。

（一）PMO 管理体系1、进度管理体系以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；2、项目阶段性成果管理体系为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38 个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6 个例外性阶段性成果；（见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

（1）目的：①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO 、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；③项目运营知识的共享。