我看任正非经营哲学之五 干部选拔与任用

任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。

在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。

在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。

参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。

这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。

我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。

世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。

这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。

大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。

看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。

09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。

开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。

我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。

任何强者都是在均衡中产生的。

二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。

我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。

任正非读后感一、引言《任正非：华为的哲学》这本书，深入浅出地阐述了任正非的经营哲学和人生智慧。

作为中国科技产业的代表性人物，任正非不仅是华为公司的创始人和领导者，更是中国企业界的精神导师。

通过这本书，我得以一窥任正非的思想世界，对企业管理、创新、人才培养等方面有了更深刻的理解。

二、正文人才培养与组织文化任正非非常重视人才的培养和组织文化的建设。

他强调“知本主义”，认为知识是企业的核心竞争力，而人才是知识的载体。

在华为，公司投入大量资源进行员工培训，并鼓励内部创新。

同时，华为形成了独特的“狼性文化”，强调团队协作、奋斗精神和忠诚度，使得公司能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

创新是企业发展的动力任正非认为，创新是企业发展的永恒动力。

他主张“小步快跑”的创新策略，鼓励员工大胆尝试、不怕失败。

华为持续推出具有竞争力的产品和服务，不仅在通信设备领域保持领先地位，还在智能手机、云计算等新兴市场取得了显著成绩。

全球化视野与战略布局任正非具有前瞻性的全球化视野，他带领华为从中国走向世界，积极参与国际竞争与合作。

华为在国际市场上取得了一系列突破，成为全球通信行业的领导者。

同时，华为也在积极拓展新兴市场，为其持续发展奠定了坚实基础。

质量与服务是企业生命线任正非强调质量与服务的重要性，将其视为企业的生命线。

华为始终坚持“客户至上”的原则，致力于提供优质的产品和服务。

公司在研发、生产、销售等各个环节严格把控质量，不断提升客户满意度。

正是这种对质量的执着追求，使华为赢得了客户的信任和忠诚。

危机意识与风险管理任正非具有强烈的危机意识，他始终认为“冬天总会到来”。

华为在发展过程中经历了多次行业寒冬和危机，但公司凭借着出色的风险管理和应对能力，成功地度过了难关。

任正非的危机意识提醒我们，企业要始终保持警惕，做好风险管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

领导力与价值观传承任正非卓越的领导力和价值观传承是华为成功的关键因素之一。

任正非《在实践中培养和选拔干部》我认为华为公司QCC活动是搞得不错的，特别令我高兴的是今天会场坐满了人，相信以后会有更多的人参加这一活动。

“小改进”中提升企业核心竞争力大家应该认识到，“小改进、大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。

为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力？什么是企业的创新和创业？创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。

创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。

大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30％，我们的整个业务运行速度不就提高30％了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。

对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。

为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。

我们在座的都很年轻，都是向日葵。

但是，年轻的最大问题就是没有经验。

公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励“大家来提大建议呀，提战略决策呀”，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。

那么，怎么办呢？就是要坚持“小改进，大奖励”，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。

小改进，大奖励，但重要的是“小改进”，大家不要太关注大奖励。

我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次“小改进”，都是向任职资格逼近了一大步，对你一生是大奖励，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。

我们坚持“小改进”，就能使我们身边的工作不断地优化、规范化，合理化。

但是，在坚持“小改进”的进一步，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的“小改进”就会误入歧途。

比如说，我们现在要到北京去，我们可以从成都过去，也可以从上海过去，但是最短的行程应该是从武汉过去。

任正非十论干部选拔华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。

华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

本文归纳总结任正非干部选拔十大观点，特分享给华夏基石e洞察读者，以助于我们开拓干部管理的视野思路。

1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。

我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。

当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。

有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。

为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。

这些人再被培养后，又善于总结与自我批评，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。

在干部选拔中，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。

第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。

如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。

虽然西方在很多价值观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是可以用的。

HRC 要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。

内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。

2、机关干部必须到海外去锻炼机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。

我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。

因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

任正非选拔人才标准的相关规范与标准目录•引言•背景信息•任正非选拔人才的标准和规范制定•任正非选拔人才的标准和规范执行•任正非选拔人才的标准和规范的效果评估与总结•结论•参考文献引言在当今竞争激烈的商业环境中，人才的选拔与培养是企业持续发展的关键。

作为华为公司的创始人和董事长，任正非一直注重选拔和培养优秀人才，这也是华为赖以成功的重要因素之一。

本文将深入探讨任正非选拔人才的标准和规范，从制定、执行到效果评估等多个方面进行详细描述。

背景信息华为公司作为全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，已经发展成为全球500强企业之一。

这一成功离不开任正非对人才的重视和精准选拔。

任正非认为，人才是企业最宝贵的资源，也是企业取得竞争优势的重要因素之一。

因此，任正非在选拔人才方面制定了一套标准和规范，确保选出最适合企业发展的人才。

任正非选拔人才的标准和规范制定任正非选拔人才的标准和规范制定主要包括以下几个方面：1. 业务需求导向任正非强调将业务需求置于选拔人才的首位。

根据不同业务领域的特点和发展趋势，制定相应的人才需求规范，明确选拔的方向和目标。

例如，在5G领域发展迅猛的背景下，任正非更加关注具备5G技术背景和经验的人才。

2. 多元化的素质要求任正非注重选拔人才的综合素质和能力，包括专业能力、学习能力、创新能力、合作能力和领导能力等多个方面。

这样的要求能够保证人才在不同的工作环境中都能够胜任，并为企业发展提供各项支持。

3. 潜力和发展性评估任正非不仅关注人才的现有素质，也重视其潜力和发展性。

他认为，只有具备潜力和发展性的人才才能适应公司快速发展的需求，并在未来发挥更大的作用。

因此，选拔人才的标准和规范中包括对人才的潜力和发展性进行全面的评估。

4. 选拔流程和评估方法任正非针对选拔人才制定了一套完整的流程和评估方法，确保选拔过程的公平、公正、透明。

这一流程和方法包括职位发布、简历筛选、面试评估、背景调查以及录用决策等环节。

任正非的用人之道任正非是华为公司的创始人和董事长，他以其独特的用人之道而闻名于世。

在任正非的领导下，华为公司成为全球领先的信息通信技术解决方案供应商之一，赢得了广泛的赞誉和尊重。

那么，究竟是什么样的用人之道让任正非和华为公司取得如此辉煌的成就呢？任正非非常注重人才的选拔和培养。

他认为人才是企业最宝贵的财富，只有拥有优秀的人才才能推动企业的发展。

因此，任正非在招聘和选拔人才时，注重综合素质和潜力，而不仅仅看重经验和学历。

他鼓励员工进行自我挑战和自我突破，给予他们充分的信任和支持。

他还提出了“三个能力”理论，即专业能力、创新能力和执行能力，并将这三个能力作为选拔和培养人才的重要标准。

任正非倡导平等、开放和自由的工作环境。

他认为，只有给员工提供一个自由和开放的工作环境，才能激发他们的创造力和潜力。

因此，华为公司实行扁平化管理，打破了传统的等级制度，鼓励员工提出自己的意见和建议，并为他们提供广阔的发展空间。

任正非还强调团队合作的重要性，他鼓励员工之间相互合作，共同解决问题，实现共同的目标。

任正非注重以德才兼备的人才为核心。

他认为，一个人不仅要有专业能力，还要有道德品质。

在华为公司，任正非强调员工要具备良好的职业道德和团队合作精神。

他提倡“三个坚持”，即坚持正确的价值观、坚持正确的方向和坚持正确的行为。

他要求员工不仅要有出色的业绩，还要做一个有责任感和担当精神的人。

任正非鼓励员工不断学习和创新。

他认为，科技行业发展迅速，只有不断学习和创新，才能跟上时代的步伐。

因此，任正非鼓励员工自主学习和研究，提供各种培训和学习机会。

他还提出了“勇于创新、不断超越”的口号，鼓励员工勇于尝试新事物，不断突破自我，推动企业的创新发展。

任正非的用人之道以人才为核心，注重选拔和培养人才，倡导平等、开放和自由的工作环境，注重以德才兼备的人才，鼓励员工不断学习和创新。

这些用人之道使得华为公司成为一个充满活力和创造力的组织，取得了令人瞩目的成就。

态度决定一切——任正非讲话读后感华为总裁任正非在《什么样的人才能当干部——对镜自照，你能行吗？》中对合格的干部提出了以下四个方面的基本要求：干部要长期艰苦奋斗，干部要聚焦在工作上，干部要有敬业精神和献身精神，干部要敢于负责。

在干部的选拔与任用方面，任正非提出：“把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。

要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。

”对照讲话精神，结合我个人的理解，我认为一个合格的干部就是忠于职守、爱岗敬业、用于担责的基本素质，归根结底就是要有端正的工作态度，一句话：态度决定一切。

华润三九的干部应该做到以下几点：第一，要有干事创业的热情。

无论是决策者，还是具体落实者，工作能否取得绩效，关键取决于内在的主观因素。

想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么样。

在任正非指出的对干部的四个要求可谓“一针见血”。

纵观全公司，确有少数干部“在其位不谋其政”，缺乏激情和朝气。

当前，集团和公司各项重点工作十分明确，关键是要各级组织和干部抓好落实。

落实的前提，就是要有干事创业的热情，要有主人翁的意识，遇事不推、不扯、不拖，主动、积极、创造性地开展工作。

唯有如此，方能践行“思想决定行动、态度决定一切”的责任诺言。

第二，要有自我衡量的标准。

实际工作中，有时感觉到，同一样工作，不同的人完成的效果不一样。

可能有的人也投入很多的精力，但比较起来，还是有些差距。

究其原因，往往是做工作自我衡量的标准不一致。

做工作有三种境界：一是用力做，叫完成；二是用情做，叫做好；三是用心做，叫完美。

记得有位领导说过，检验做工作的标准其实很简单：一是你做的工作超过了别人的预期；二是领导经常把难事交给你做的时候，说明领导对你所做的工作予以肯定和信任。

我觉得这两句简单而朴实的话语，在开展责任主题教育活动的今天，更值得很好的品味。

任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！任正非谈对正职与副职的能力与要求。

相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！一、正职的能力与要求1、正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。

2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。

3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。

4、能带领团队，不断地实现新的突破。

这就是狼的标准。

5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。

应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注.任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！二、副职的能力与要求1、我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。

2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。

3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。

三、能人要用到刀刃上我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。

我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。

任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！四、优先选拔女性管理者同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。

管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜;没有的要注意培养。

各级行政管理团队争取有一名女性成员。

五、干部可以破格提拔“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。

有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。

读任正非“用人三砍”思想心得体会任正非是华为公司的创始人，他长期以来秉持“用人三砍”思想，广泛被业界认可和称颂。

笔者在阅读了任正非的相关文章后，深感到他的用人思想是建立在实践、总结和反思的基础上的，非常值得借鉴和学习。

首先，任正非的“用人三砍”思想让我深有感触。

这一思想的核心是：在招聘员工时，不应关注他们的背景、学历等因素，而是要注重他们的能力、态度和拼搏精神，只有这样，才能挑选出真正适合企业发展需要的优秀人才。

我从事人力资源工作多年，深知背景和学历对于一些企业来说很重要，但是，在现代经济中，对人才的要求越来越趋向于素质，而非资历。

其次，随着企业竞争日益激烈，任正非的“用人三砍”思想不仅体现了一种人才获取的新理念，更注重人才的发掘、培养和激励。

其中“三砍”分别是：淘汰“不会走路的人”、“站不起来的人”和“不爱干活的人”。

无疑，这种选择还是很狠的，但是我们应该想到，人才市场日益活跃的今天，每天都有很多企业闭门谢客，就因为团队中某个人才出了问题，反而让企业付出高昂的人力、物力和财力代价。

经济时代的变迁让人们深深地认识到，企业越来越需要具备“创新性、领军性和市场性”的人才。

第三，任正非的思想还让人们看到了企业管理的思考方式之一——思辨。

随着市场、竞争以及人才的不断变化，企业管理不断摸索创新，在不断探索中，通过对过去的总结反思来指引未来的方向，而任正非正是在这样的实践中，积累了许多创新的理念和方法，用人观念则是一种基于实践经验的创新。

第四，在文笔方面，《用人三砍》使用大量生动精练的语言，即便是一些复杂或抽象的概念，也能通过任正非富有表现力和感染力的语言得以清晰地表达出来，同时其科学合理的文体也可避免出现语病和错别字。

第五，阅读《用人三砍》让我更加感受到条理清晰、结构分明的重要性。

如此看来，良好的文笔并不是无意义的华丽辞藻，而是真正服务于表达思想的语言和工具。

由此可见，文章结构优秀，条理清晰的重要性会在表达上起到显著的效果。

任正非的人力资源管理理念
（原创版）
目录
1.人力资源管理的核心理念
2.人才选拔与培养
3.员工激励与绩效管理
4.企业文化与价值观传承
5.总结
正文
一、人力资源管理的核心理念
任正非，华为公司的创始人，他的人力资源管理理念以人才为核心，注重员工的选拔、培养、激励和绩效管理。

他认为，企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业要发展，必须拥有一流的人才。

二、人才选拔与培养
任正非强调，企业要选拔一流的人才，要重视人才的潜力和成长性，而不仅仅是看中的现成的能力和经验。

他主张从学校招聘优秀的毕业生，通过培训和实践，培养成企业需要的人才。

三、员工激励与绩效管理
任正非主张，员工的绩效应该与企业的绩效挂钩，让员工分享企业的成果。

他提倡“以奋斗者为本”的文化，通过设立奖金、股票激励等方式，激发员工的积极性和创造力。

四、企业文化与价值观传承
任正非认为，企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力。

他强调，企业要建立自己的价值观，通过培训、实践等方式，传承和弘扬企业
文化。

五、总结
总的来说，任正非的人力资源管理理念是以人才为核心，通过选拔、培养、激励和绩效管理等方式，激发员工的积极性和创造力，以实现企业的发展目标。

任正非成功的秘诀：管好干部、分好钱华夏基石e洞察华为公司的成功是很多东西它能够落地。

比如说干部能上能下，别的企业做不了，但是华为把它做了。

比如说以客户为中心，华为老早就在坚持。

比如华为公司聚焦ICT的领域，坚决不去碰其它的东西，有的企业是看到哪赚钱，就分散精力去投机，没有在一个领域里不断地精耕深耕，华为是以长跑的心态来做业务，而不是以短跑的心态做业务。

以客户为中心：强调的是产品与解决方案华为的以客户为中心首先是一种态度。

并非我们所认为的什么都以客户为中心，什么都以客户为中心，也不对。

做经营毕竟是在商言商。

以客户为中心，华为强调的是一种态度，华为对客户的态度是非常的友好。

其次，华为的以客户为中心，关注的是产品与解决方案的需求，摸准的是客户真正需要的东西。

华为的客户不是单指某一个客户，而是指客户这样一个组织，只有组织才能代表客户，个体并不能完全代表客户。

华为关注这个组织的需求，关注这个组织的商业价值。

在华为会特别强调，客户需求强调的是华为的产品与解决方案导向，但不是以一切为导向。

第三，华为特别强调以经营为底线，双赢为目的。

华为在与客户谈商业合同的时候，必须回归到交易层面，必须是双赢的。

华为强调保证交易的质量，如果这方面做不到，一方面会损害华为自己的利益，另一方面交易没法兑现，无法实现客户承诺，也就损害了客户的利益。

所以，在交易层面，华为强调共赢，是以客户为中心去交易。

第四是客户保障，流程化管理。

华为从2000年引进IBM公司的集成产品开发的流程，通过流程把客户的需求引导到后端的研发系统，全流程的管理客户需求的过程，让产品解决方案能够真正反映客户的价值。

华为对客户需求的16字方针：去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。

有时候客户说的需求，不一定是真正的需求，但是华为有一个强大的研发团队，会去分析客户反映的这些需求，从里面找到真正有助于他商业成功的需求。

在商业层面和交易质量层面，通过客户关系管理的流程，同时解决相互之间的契约、共赢的问题。

华为创始人任正非：一个人是不是顶尖人才，看这五点就够了华为，一个注定无法被忽视的企业。

作为华为创始人的任正非，也是一个注定无法被忽视的人。

作为一家世界500强企业，也是国际通讯领域的领头羊，更是5G 舞台当之无愧的顶尖企业，华为的发展有目共睹。

二十多年来，华为一直走在一条正确的道路上，从小到大，发展为一家世界闻名的企业。

之所以华为能够取得今天的卓越成就，之所以华为能够为业务输送源源不断的新鲜血液，离不开任正非的引领，也离不开华为对于人才的吸收与选拔。

其实早在2006年的时候，华为就开始在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。

毫无疑问，正式通过这五项素质的选拔，让华为真正筛选出和收获了大量的人才！接下来就带大家了解一下，华为关于领军人才的五项素质到底是如何判断和评定的。

通过对这五项素质的学习，你也可以进入华为工作，你也可以成为更好的自己。

第一个素质：主动性！什么是主动性？主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。

很显然，这种主动性不单单是指要主动地做事，更需要通过积极的行动达成工作的结果。

而这种主动性更需要你拥有预见性，不蛮干，也不盲目行动。

在华为对于人才甄别和选拔的标准中，主动性可以分为四个等级。

1、主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

2、主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。

3、主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。

4、主动性三级是最高等级。

这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。

华为用人标准是至少达到主动性二级。

这也就意味着华为需要的是那些可以主动思考、快速行动的人才。

第二个素质：概念思维什么是概念思维？概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。

华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。

对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。

这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。

良好的开端是成功的一半。

《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。

如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。

通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。

2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。

在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。

在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。

这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

任正非干部选拔的标准任正非是华为公司的创始人和现任董事长，他以其独特的眼光和才华，带领华为走上了全球通信行业的巅峰。

在华为的发展过程中，任正非对干部选拔始终非常重视，提出了一系列独特的标准和要求。

首先，任正非强调要选拔具备丰富实践经验和专业知识的干部。

他认为，只有具备扎实的专业能力和广泛的实践经验，干部才能在复杂多变的市场环境中迅速做出正确的判断和决策。

因此，在选拔干部时，华为注重考察候选人的实际项目经验和专业技能，并通过实际操作来评估其能力和素质。

其次，任正非强调要选拔具备创新思维和团队合作精神的干部。

在任正非看来，创新是企业发展的核心驱动力，只有具备创新思维的干部，才能在面对竞争激烈的市场中找到突破口和机会。

同时，团队合作也是任正非非常重视的一项能力，他认为，只有团队合作才能将个人的力量最大化，实现共同的目标。

此外，任正非强调要选拔具备良好的职业道德和责任心的干部。

他认为，一个企业的成功与否不仅仅取决于其技术和业务能力，更取决于其核心价值观和文化。

因此，任正非要求干部具备良好的职业道德，坚守诚信和廉洁原则，以及高度的责任心和使命感。

此外，任正非强调要选拔具备全球视野和国际化背景的干部。

在他看来，随着全球化的深入发展，企业需要具备全球化的战略眼光和跨文化交流能力，才能在国际市场中立于不败之地。

因此，任正非注重培养具有国际化背景和经验的干部，为华为的全球化发展打下坚实的基础。

总之，任正非干部选拔的标准是多方面的，既要求干部具备扎实的专业能力和实践经验，又要求他们具备创新思维和团队合作精神。

同时，良好的职业道德和责任心也是任正非看重的一项能力。

最重要的是，任正非注重培养具有全球视野和国际化背景的干部，为华为的国际化战略提供强有力的支持。

华为作为全球通信行业的领导者，任正非干部选拔标准的独特性和前瞻性，为公司的持续发展和全球化进程奠定了坚实的基础。

任正非的选拔标准也值得其他企业借鉴，不仅对个人的发展有着重要的引导作用，也对企业的长久发展具有重要的意义。

任正非关于干部的名言
任正非是华为公司的创始人和董事长，他在管理和领导方面有着丰富的经验和智慧。

以下是一些与干部管理相关的任正非的名言：
1.招聘人才要择优而用，不拘一格。

任正非强调在招聘干部时要注重人才的能力和潜力，而不是拘泥于学历、背景或其他表面标准。

2.激励机制要公正、公平，让优秀的人有更多的机会。

他强调要建立公正、公平的激励机制，鼓励和奖励那些表现优秀的干部，让他们有更多的发展机会和激励，从而激发干部的积极性和创造力。

3.干部要有远大的目标和坚定的决心。

他认为干部应该有远大的目标，并且要有坚定的决心和毅力去实现这些目标。

只有有远大目标和坚定决心的干部，才能带领团队不断进步和发展。

4.培养干部要注重实践和经验的积累。

任正非认为培养干部不仅要注重理论知识的学习，更重要的是通过实践和经验的积累来提升自己的能力和素质。

这些名言体现了任正非对干部管理的一些重要观点和原则，强调了择优任用、公正激励、远大目标和实践经验的重要性。

这些原则也是华为公司成功发展和成长的重要因素之一。

《关键的少数》——任正非说干部培养第一部分干部选拔猛将必发于卒伍用任命方式组建的队伍犹如散沙，没有作战能力。

要大胆使用干部，不行再让他下来。

提拔干部必须拥有基层经验。

循序渐进式选拔，允许破格晋升对有突出才干和突出贡献的人可以破格晋升，但仍旧提倡循序渐进。

同等条件下，优先提拔女干部要特别重视在艰苦地区做出成绩的女干部，要让她们比男员工晋升更快。

不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”承认自然领袖，让自然领袖团结带动更多人前进。

要防止片面地任人唯贤，将有较高思想品德的人才视为真正的贤人。

“四象限”管理干部管理四象限打通了干部考核评价体系中各模块的相互关系，改变了以往多种考核评价体系共存，但又不能相互衔接的现象。

第二部分干部考核关键时刻是考验干部的试金石区别一个干部是不是好干部，主要看有没有敬业精神、献身精神、责任心以及使命感。

对于那些传播谣言、对公司失去信心、不能勇敢面对困难并感到恐慌的干部，不断对项目叫苦的干部要撤换下来。

360度调查用360度调查法寻找每一个人的业绩与贡献，当然也包括寻找英雄与将军。

耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色华为公司的干部要淡泊名利，踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来。

要懂得适者生存的道理，在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。

宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇世上没有完人，不要看新干部的缺点，要看优点，不要求全责备。

如果有极少数的人能真正地“在烈火中烧”，并且能站起来，他们对于华为的影响将是无穷的。

淘汰懒汉、公关者与“茶壶饺子”无作为的干部，比不干活的破坏性还大，要直接裁下来。

经过后备队的筛选，裁下来的一部分可以调去其他部门，不要留情面。

警惕末位淘汰造成的“劣胜优汰”我们强调以责任结果导向来选拔干部，如何避免偏见和短视，确实是一件非常难的事情，它考验着各级干部。

第三部分干部培养干部循环流动：让喜马拉雅的水汇入亚马逊河推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员处在循环过程中，确保流水不腐。

任正非：实践是选拔干部的最高标准任正非：我们的干部为什么不能像解放战争时期的共产党那样，在火线上入党，在战壕里提拔？为什么一定要空投干部？为什么不在成功地区，对已经成功的员工进行直接提拔呢？大浪淘沙才是这个时代的本色与潮流，把资格、资历看得很重，终有一天要死亡。

《华为 EMT 纪要》[2005]022号指出，干部选拔的最高标准是实践。

华为强调从有成功经验的人中选拔、培养干部，反对纸上谈兵。

无论大项目成功还是小项目成功，有成功经验，就表明他们有了合适的方法论，不仅拥有知识，而且已经开始将知识转化为能力。

这些人经过培养后，他们就会再进步一点，贡献就会再大一点。

华为选拔干部时，品德好、责任结果好、有领袖风范的员工优先考虑，即便是那些素质很好，但责任结果不好的员工，也不能提拔为干部，而是让他们去做最基层的工作。

品德素养在企业选拔干部过程中，是首先要考虑的因素，在品德素养标准评价上，应采取一票否决制，人的技能可以通过训练来提高，而品德素养却不是一朝一夕能够养成的。

××市一家生产汽车零配件的工厂，发展非常迅速，员工已经达到6000人，急需生产系统的中层管理干部。

但由于工人们大都学历不高，企业按照常规思想，招聘了大量高学历的大学生，希望通过培训后，能够成长为合格的中层干部。

但是，经过1年左右的运作，企业生产效率不但没有提高，反而问题频发，而且这些大学生流失率非常高。

这让企业高层管理者非常头疼，于是请来了咨询公司。

经过现场咨询访谈后发现，这家工厂业务全部来自海外订单，加班是家常便饭，大学生们担任中层干部，却常常抱怨加班，结果导致整个组织军心涣散，生产任务也就无法按时完成。

咨询公司建议企业直接从基层选拔中层干部，改变企业对中层干部必须高学历、高技能的认知，同时为该企业设计了一个月的生产监控过程，以便观察工人在这个月中的表现，将那些责任心强、诚实勤奋的人筛选出来，建立了一个中层干部培训营。

然后对这些工人进行了为期一个月的集中军事化训练，一方面加强生产管理能力，另一方面观察候选人的纪律性。

华为任正非的用人观：需要什么样的干部（领导者）公司业务正在进入一个新的以业务全球化为特征的高速发展时期，但干部队伍的数量和质量都严重不足，有大量管理岗位的空缺需要合格的后备干部去填补，此次人力资源管理变革应有利于建设一支能够在当前发展形势下承担责任并带领全体员工取得成功的干部队伍。

一、需要什么样的干部1、使命感处于中高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才能够自我激励和激励他人，在逆境中，这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者带领他的团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。

使命感是团队领导者最重要的驱动因素。

2、宽广的胸怀没有人会承认自己不具有宽广的胸怀，但知易行难，人的本我都含有自私、狭隘的成分，宽广的胸怀必须经过后天的修炼得来。

具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同存小异，包容地处理来自于他人的不同意见甚至冲突；包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性为保证，否则就会是非混淆，走向新的狭隘。

对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。

具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。

3、品德团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。

以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件，不满足上述条件的人不能进入干部队伍；违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。

团队领导者必须自律，不能律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。

4、开阔的视野和结构性思维能力公司业务发展的快速全球化决定了我们很多既有的思维模式和管理技能都需要得到更新与提高，干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界；具有结构性思维能力的干部，才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重点，干部不光要盯住“短木板”解决眼前的问题，更要有建立机制以防范问题的能力，这样才能避免“头痛医头、脚痛医脚”，才能提高管理的效率。

任正非：副职要精于管理，正职要敢于进攻正职必须要敢于进攻，是狼的标准；副职一定要精于管理，是狈的行为。

任正非总是可以把艰涩的管理理念通过更容易让人理解的方式表达出来。

那是因为他的想法不但来自于华为的实践，而且也带着任式的个人哲学。

这对每个企业管理层来说，都值得学习和思考。

01““打开市场一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，无论对所在国的大T，地区部大T，片区大T，全球大T一定要有清晰的进取策略。

””我之前的讲话强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。

但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。

有些代表处执行起我上次的讲话来，有些偏差。

市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。

进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。

只强调精细化管理，公司是会萎缩的。

精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。

我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。

只有敢于胜利，才会善于胜利。

扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。

前不久听了几个代表处汇报，汇报胶片面面俱到，像绣花一样，处处都绣得很精细，但是缺少了灵魂，没有抓住核心。

简言之，就是没有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

大家看看在东北战场上，国共双方上百万兵力胶着在一起，双方统帅、高级将领如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。

浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。

现在人力成本在上升，销售毛利在下降，只有扩大规模才能摊薄成本。

一定要想方设法先撕开所在国大T，地区部大T，片区大T，全球大T的口子，才有可能扩大销售额。

因此，要继续扩张，攻城占池。

撕开口子后通过精细化管理要尽快让已占领地区稳定下来，来提升效率和利润。

主要矛盾抓住了，事情就好办了。