组织文化(企业文化)

什么是组织文化，组织文化建设对企业的意义与作用。

答：组织文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下意义和作用：

意义：1、加强企业文化建设，是提高企业核心竞争力的内在要求。任何一个现代企业的维系和发展都需要两个纽带，一个是物质、利益、产权的纽带，另一个是文化、精神、理念的纽带，就好比"硬件"和"软件"，两者互相支撑，缺一不可。从"软件"方面来说，企业文化建设就是要在实践中逐步树立、形成企业正确的价值观念、独特的企业精神、合理的经营之道、崇高的经营境界以及为广大员工所认同并自觉遵守的道德规范和行为准则。企业"软件"搞好了，同时配以企业的"硬件"建设，才具有双重动力，企业的核心竞争力自然会提高。

2、加强企业文化建设，是建设高素质干部职工队伍、促进人的全面发展的迫切需要，有利于克服生产经营和思想政治工作“两张皮”现象。建设先进的企业文化，说到底是做人的工作，是帮助和引导干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。推动企业文化建设，实施"人才强企"战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，使人力资源优势得到充分发挥。谁重视企业文化建设，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。各级领导和干部职工必须充分认识加强企业文化建设的重要战略意义，在加强企业文化建设方面迈出扎扎实实的步伐。但企业文化建设也不是一蹴而就，它是一项长期系统的工作。建设不是目的，重在推广和落实。因此在推动企业文化建设的过程中，需要全员参与，密切配合，确保该项工作的实际效果。所以优秀的组织文化对外可以促进社会形象的树立，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值，对内则开成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组织和个人共同成长。

企业组织文化建设不只是大企业的事情

——九阳电器企业组织文化建设案例分析

案例：

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。

对于九阳企业来说，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。“人本”就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；“团队”是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；“责任”是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意，同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；“健康”是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

具体来说，首先，公司针对方方面面不利的因素，从一开始就注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上来。其次，在价值取向的建设当中，公司在成立时就设定了公司的经济发展和我们国家的社会经济发展相适应，和社会环境相协调，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到日常管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。最后，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。如九阳公司把立足岗位，自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而带动起企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而回归到员工的高收入上。九阳电器这些年的成功，也正好验证了企业文化建设的重要性。

企业物质文化是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。它主要包括两个方面的内容： 一、企业生产的产品和提供的服务；企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。

二、企业的工作环境和生活环境。

企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。物质文化就是以物质形态为载体，以看得见摸得着体会到的物质形态来反映出企业的精神面貌。如金色拱门标志的麦当劳，以其标准化的生态作为其物质的核心内容。

娃哈哈文化在物质层面，主要体现在：①娃哈哈卡通人物，其可爱、健康、快乐的造型与娃哈哈宗旨相吻合；②全国34个生产基地，69家分公司，建筑面积达 90多万平方米的现代化一流厂房，展现了一个现代龙头企业的崭新风貌③分布在全国各地，总价值达54亿多美元的91多条高度现代化、自动化生产线，是娃哈哈崇尚科学、精益求精科学价值观的体现； ④娃哈哈儿童营养液、含乳饮料、饮用纯净水、娃哈哈童装等产品有益身体健康，给人带来欢乐是娃哈哈“健康、欢乐”宗旨的直接体现；⑤娃哈哈非常可乐，娃哈哈“激活”唯生素水，娃哈哈茶饮料等产品敢于直面国际品牌，不断创新，是“勇于开拓，自强不息”等价值理念的直接体现。⑥大量生动、活泼的娃哈哈广告，全国几千家娃哈哈经销商，娃哈哈三次被评为“中国最受尊敬的企业”，这一些是“创新、诚信”等价值理念的体现⑦娃哈哈在革命老区，国家级贫困地区，三峡庫区建起的十几家对口支援企业，直接解决上万人就业，是娃哈哈“对社会负责”理念的直接体现⑧娃哈哈公司总部有两个企业形象展示厅，它是娃哈哈总体形象的物质载体。

最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。所以娃哈哈集团应秉承这种文化，重视产品的质量。

・工商管理・　

跨文化企业的文化冲突与组织绩效　刘晶晶　（安徽财经大学工商管理系，安徽蚌埠２３３０３０）　¨Ⅲ　｝　１％　《　。　摘要：文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文　化　中突问题具有重要的实践意义。本文分析了跨文化企业文化冲突的原因及特点，提　出跨文化企业解决文化冲突，获得高绩效水平的途径，即建立高绩效文化模式。。　关键词：　中突；文化冲突；组织绩效；跨文化企业；高绩效文化模式　强＊ｌ堪　。∞　中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ　文章编号：１６７１—９３１Ｘ（２００８）０５－００３３－０３　

一、冲突与跨文化企业文化冲突　所谓冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互　动行为所导致的不和谐的状态。冲突之所以发生是利　害关系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）对若干议题的认知、看法不同，　需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因　素所致。广泛地来说，由于社会上资源、权力稀少，不足　以分配以及社会地位与价值结构上的差异，不免带来　不调和甚至敌对性的互动，冲突由之不断产生。　作为冲突的一个特定形态，企业组织冲突是指企　业组织内部或外部某些关系的难以协调而导致的矛盾　激化和行为对抗。　在全球经济一体化的大趋势下，跨国公司即跨文　化企业的不断发展并在世界经济中发挥着越来越重要　的作用。但是跨国公司的海外扩张往往面临着东道国　民族文化和管理文化的差异，导致双方在一些基本问　题上，如经营目标、管理方式、处事作风等方面往往持　有不同的认识和态度，在企业决策管理过程中常常会　发生冲突。文化冲突给跨国公司的经营管理造成了很　大困难，提高了管理成本。管理专家戴维・Ａ・利克斯曾　经说过：“大凡跨国公司的失败，绝大多数是因为忽视　了文化差异或没有有效的解决方法造成的结果”。　因此，对跨文化企业来说，其组织内部冲突主要是　文化冲突。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化或文　化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨文化　企业在别国经营时与东道国的文化观念不同而产生的　冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同　文化背景的国家而产生的冲突。　二、跨文化企业中文化冲突相关问题　（一）关于组织中冲突的三种观点　准确的说，在组织中冲突的作用也是“相互冲突　的”。一种观点认为必须避免冲突，因为它的出现表明　组织内的功能失调，这被称为传统观点；另一种观点认　为冲突是任何组织与生俱来的、不可避免的结果，但它　并不一定是坏的，它有着对组织绩效产生积极影响的　潜在可能性，这种观点被称为人际关系观点；第三种观　点代表着当代思想，它认为冲突不仅可以成为组织内　的积极动力，实际上某些冲突对于有效的组织工作来　说是必不可少的。　（二）跨文化企业文化冲突的原因　跨文化企业文化冲突的内在深层次原因就在于其　组织中存在多元文化和文化差异。本文从文化维度角　度来分析国际企业跨文化冲突的原因。　按照荷兰著名学者霍夫斯泰德的文化维度理论的　研究，文化差异可用五维度来描述和比较。这五个维度　●　收稿日期：２００８—０７—２２　作者简介：刘品品（１９８２一），安徽绩溪人，硕士研究生，安徽财经大学商学院一Ｉ　商管理系讲师，研究方向：人力资源　圈武汉职业技术学院学报二。