企业管理咨询_业务设计阶段总结及项目回顾PPT
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企业管理咨询工作汇报工作总结报告PPT
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工图作形制重绘工点图作形制概完绘述成情完况成情工况作不工足作不明足年计明划年计划
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20XX年X月,我们的工作简述
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完成的 项目名称
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工图作形制重绘工点图作形制概完绘述成情完况成情工况作不工足作不明足年计明划年计划
主题文本一 主题文本二 主题文本三 主题文本四
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工图作形制重绘点 完成情况 工作不足 明年计划
01
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企业项目管理分析总结报告专题讲授PPT课件
每当我一个人，走在高大的树木下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓 —咔嚓 的声响 ，一切 都是那 么美好 ！在秋 的季节 中，我 仿佛沉 当我一个人，走在高大的树木下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓
听着那 —咔嚓
脚下踩 在落叶 的声响 ，一切
项目管理剖析总结 每当我一个人，走在高大的树木下，听着那脚下踩在落叶上咔每嚓当—我咔一嚓个的人声，响走在，高一大切的都树是木那下么，美听好着！那在脚秋下的踩季在节落中叶，上我咔仿嚓佛—沉咔醉嚓在的这声多响彩，的一秋切色都当是中那。么美好！在秋的季节中，我仿佛沉醉在这多彩的秋色当中。
03 培训主要内容流程 04 企业项目管理汇总
脚下踩 在落叶 的声响 ，一切
上都咔是每嚓那当么—我美咔一好嚓个！的人在声，秋响走在的，高季一大节切的中都树，是木我那每下仿么当，佛美我听沉好一着醉！个那在在人脚这秋，下多的走踩彩季在在的节高落秋中大叶色，的上当我树每咔中仿木当嚓。佛下我—沉，一咔醉听个嚓在着人的这那，声多脚走响彩下在，的踩高一秋在大切色落的都当叶树是中上木那。咔下么嚓，美听—好着咔！那嚓在脚的秋下声的踩响季在，节落一中叶切，上都我咔是仿嚓那佛么—沉美咔醉好嚓在！的这在声多秋响彩的，的季一秋节切色中都当，是中我那。仿么佛美沉好
每当我一个人，走在高大的树木下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓 —咔嚓 的声响 ，一切 都是那 么美好 ！在秋 的季节 中，我 仿佛沉 醉在这 多彩的 秋色当 中。 每当我一个人，走在高大的树木下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓 —咔嚓 的声响 ，一切 都是那 么美好 ！在秋 的季节 中，我每仿当佛我沉一醉个在人这，多走彩在的高秋大色的当树中木。下， 听着那 脚下踩 在落叶 上咔嚓 —咔嚓 的声响 ，一切 都是那 么美好 ！在秋 的季节 中，我 仿佛沉 醉在这 多彩的 秋色当 中。
企业管理咨询重点总结幻灯片
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PART 02
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2019
工作总结PPT模板
企业管理咨询重点总结幻灯片
汇报人：×××编号： 378668
2018 年，在全体同事的共同努力下，在公 司领导的全面支持、关心下，本着一切为客户服 务的宗旨，围绕优化服务、拓展销售和产品优化
序言
PREFACE
三个方面，我们激流勇进，圆满地完成了工作任 务，同时也提高了企业的知名度，实现了公司利
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企业项目管理分析总结报告PPT专题演示
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长
雨让刚 得郁郁
冒出小 葱葱。
目录
效益 财富
01 02
企业项目汇总分析 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
的孩子 一个的
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来到我
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春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，春几天场的春风雨吹让过刚银冒杏出树小的芽枝的头叶，子几，场春长春天得雨的郁让风郁刚吹葱冒过葱出银。小杏当树芽我的的把枝叶头这子，个，春几好长天场消得的春息郁风雨告郁吹让诉葱过刚门葱银冒口。杏出的树当小孩的我芽子枝把的头们这叶，后个子几，好春，场他消天长春们息的得雨便告风郁让一诉吹郁刚个门过葱冒接口银葱出一的杏。小个孩树当芽的子的我的来们枝把叶到后头这子我，，个，们他几好长家们场消得的便春息郁花一雨告郁园个让诉葱中接刚门葱。一冒口。个出的当的小孩我来芽子把到的们这我叶后个们子，好家，他消的长们息花得便告园郁一诉中郁个门。葱接口葱一的。个孩当的子我来们把到后这我，个们他好家们消的便息花一告园个诉中接门。一口个的的孩来子到们我后们，家他的们花便园一中个。接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
企业管理咨询简介ppt课件
6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人之短
员工长处得到发挥、短处得到避免，员工热爱企业、凝聚力强，员工提合理化建议踊跃
7、内控能力
内部管理秩序井然、效率高
工作有序，不出现重复性的差错
*
4、站在行业角度进行评价：行业中的地位
（二）企业内部实力分析方法
1、选择分析指标 2、收集数据并进行数据计算 3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较
问题型业务
明星型业务
痩狗型业务
现金牛业务
高 市 场 增 长 率 低
低 相对市场份额 高
*
（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）
GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高 、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要 量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技 术开发能力、生产能力的情况。
*
（一）战略综合分析
1、综合分析的内容 优势和劣势分析（内部实力）； 机遇和威胁分析（外部环境）； 战略匹配分析：扬长避短，捕捉机遇，躲闪威胁。 2、分析方法 常用的有： （1）SWOT矩阵分析 （2）BCG波士顿分析 （3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵） （4）IEM内外部矩阵分析 （5）SPACE战略地位与行动评价矩阵
主要威胁（T）
ST 利用企业优势和避免环境风险的战略方案
WT 面对企业存在劣势和外部环境风险战略方案
*
（2）BCG波士顿分析
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用 产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务 （或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。
充分发挥每人之长，避每人之短
员工长处得到发挥、短处得到避免，员工热爱企业、凝聚力强，员工提合理化建议踊跃
7、内控能力
内部管理秩序井然、效率高
工作有序，不出现重复性的差错
*
4、站在行业角度进行评价：行业中的地位
（二）企业内部实力分析方法
1、选择分析指标 2、收集数据并进行数据计算 3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较
问题型业务
明星型业务
痩狗型业务
现金牛业务
高 市 场 增 长 率 低
低 相对市场份额 高
*
（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）
GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高 、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要 量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技 术开发能力、生产能力的情况。
*
（一）战略综合分析
1、综合分析的内容 优势和劣势分析（内部实力）； 机遇和威胁分析（外部环境）； 战略匹配分析：扬长避短，捕捉机遇，躲闪威胁。 2、分析方法 常用的有： （1）SWOT矩阵分析 （2）BCG波士顿分析 （3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵） （4）IEM内外部矩阵分析 （5）SPACE战略地位与行动评价矩阵
主要威胁（T）
ST 利用企业优势和避免环境风险的战略方案
WT 面对企业存在劣势和外部环境风险战略方案
*
（2）BCG波士顿分析
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用 产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务 （或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。
企业管理咨询 业务设计阶段总结及项目回顾PPT
5、匹配组织岗位职责的人员能力保障及提升设计——承接组织架构及岗位职责，对标现有内外部人力资 源缺口及人员能力差距，制定相应招聘/培训计划，以及人员能力提升及保障方案，任务分解到人、到 月；
6、信息系统保障——承接流程/组织/机制规划，参考母本设计相应信息系统将其固化，保障落地可执行 的信息化规划方案，及相应的里程碑； 7、落实到人/考核周期的关键任务分解——关键任务逐级分解各子任务树，任务树包括流程、组织、绩效 考核机制、人力资源及信息系统等方面的内容，任务分解到人、到考核周期； 8、到岗位/人员的考核机制设定——以人（员工）为中心，设定保障总目标及关键任务达成的个人绩效承 诺体系，并建立考核机制推进执行；
业务设计：
1、关键任务设定——确定保障2015年度总目标达成的关键任务确定，所有关键任务承接的总目标一致； 2、明确并定义各级任务中的KPI——每个关键任务树都有量化的KPI，并有明确统一的数据获取逻辑和相 应的考核标准（业务类：量化的数据指标；项目类：项目阶段目标），分解到月； 3、端到端流程和推进机制设计——对标现状及母本，设计关键任务落地方案，并输出端到端闭环流程图 及推进关键任务执行的机制和工具； 4、保障关键任务达成的组织设计——承接业务流程中各节点工作任务，对标现有组织差距，明确项目实 施内外部资源需求，并设计相应的组织架构及岗位职责与之匹配，保障任务达成；
目录
1 2 业务设计基本概念回顾 业务设计阶段总结评价
1、阶段总结评分 2、业务设计阶段交付件检视及案例
3
项目整体回顾
1、项目逻辑及方法论
2、项目运营节奏及运营工具
3、项目系统运营组织架构及职责
CCM理论框架
兮易咨询的CCM(Core Competency Management)流程框架，是兮易公司创始人陈广乾先生，在BLM理论 基础上，结合大量的企业实践应用，围绕“企业核心竞争力的可持续提升”的经营目标，开发出的一套在企 业实战中可落地、可持续、可管理的“战略落地可信性论证”及“战略落地实施与考核”的操作流程。
企业项目管理分析总结报告图文PPT课件
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦清中晨的，你公，鸡听清了了这清首嗓歌子儿，也便会开立始马了起独床唱，。你它也的会声静音静一地传站十在，那十，传倾百听，着到美最妙后的，音不乐但。所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
唱。它 百，到
的声音 最后，
一传十 不但所
有，的十清公传晨鸡百，都，公唱到鸡起最清了后了歌，清儿不嗓，但子就所，便连有开睡的始梦公清了中鸡晨独的都，唱你唱公。，起鸡它听了清的了歌了声这儿清音首，嗓一歌就子传儿连，十也睡便，会梦开清十立中始晨传马的了，百起你独公，床，唱鸡到，听。清最你了它了后也这的清，会首声嗓不静歌音子但静儿一，所地也传便有站会十开的在立，始公那马十了鸡，起传独都倾床百唱唱听，，。起着你到它了美也最的歌妙会后声儿的静，音，音静不一就乐地但传连。站所十睡在有，梦那的十中，公传的倾鸡百你听都，，着唱到听美起最了妙了后这的歌，首音儿不歌乐，但儿。就所也连有会睡的立梦公马中鸡起的都床你唱，，起你听了也了歌会这儿静首，静歌就地儿连站也睡在会梦那立中，马的倾起你听床，着，听美你了妙也这的会首音静歌乐静儿。地也站会
清晨，公鸡清了清嗓子，便开清始晨了，独公唱鸡。清它了的清声嗓音子一，传便十开清，始晨十了，传独公百唱鸡，。清到它了最的清后声嗓，音子不一，但传便所十开有，始的十了清公传独晨鸡百唱，都，。公唱到它鸡起最的清了后声了歌，音清儿不嗓一，但子传就所，十便连有，开睡的十清始梦公传晨了中鸡百，独的都，公唱你唱到鸡。，起最清它听了后了的了歌，清声这儿嗓不音首，子但一歌就，所传便儿连有十开也睡的，始会梦公清十了立中鸡晨传独马的都，百唱起你唱公，。床，起鸡到它，听了清最的你了歌了后声也这儿清，音会首，嗓不一静歌就子但传静儿连，所十地也睡便有，站会梦开清的十在立中始晨公传那马的了，鸡百，起你独公都，倾床，唱鸡唱到听，听。清起最着你了它了了后美也这的清歌，妙会首声嗓儿不的静歌音子，但音静儿一，就所乐地也传便连有。站会十开睡的在立，始梦公那马十了中鸡，起传独的都倾床百唱你唱听，，。，起着你到它听了美也最的了歌妙会后声这儿的静，音首，音静不一歌就乐地但传儿连。站所十也睡在有，会梦那的十立中，公传马的倾鸡百起你听都，床，着唱到，听美起最你了妙了后也这的歌，会首音儿不静歌乐，但静儿。就所地也连有站会睡的在立梦公那马中鸡，起的都倾床你唱听，，起着你听了美也了歌妙会这儿的静首，音静歌就乐地儿连。站也睡在会梦那立中，马的倾起你听床，着，听美你了妙也这的会首音静歌乐静儿。地也站会
管理咨询项目总结报告幻灯片
工作成绩
重大贡献
取得效益
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%
78%
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•单击此处添加段落文本单击 此处添加段落文本单击此处 添加段落文本单击此处
22% 15%
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标题
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02
（二）工作成绩
企业项目管理分析总结报告内容PPT演示
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚它买生回活的在仙沙人漠掌里，，不不知需道要是水谁源把也它可放以在生凳存子，上它了的，形我状也像没手注掌意一一样屁，股并坐且上满去身了长疼着得细我细嗷的嗷像大针叫一。样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
生存， ，并且
它的形 满身长
状像手 着细细
的掌像一它针样生一，活样并在的且沙刺满漠。身里记长，得着不上细需次细要水妈的源妈像也刚针它可买一生以回样活生的的在存仙刺沙，人。漠它掌记里的，得，形不上不状知次需像道妈要手是妈水掌谁刚源它一把买也生样它回可活，放的以在并在仙生沙且凳人存漠满子掌，里身上，它，长了不的不着，知形需细我道状要细也是像水的没谁手源像注把掌也针意它一可一一放样以样屁在，生的股凳并存刺坐子且，。上上满它记去了身的得了，长形上疼我着状次得也细像妈我没细手妈嗷注的掌刚嗷意像一买大一针样回叫屁一，的。股样并仙坐的且人上刺满掌去。身，了记长不疼得着知得上细道我次细是嗷妈的谁嗷妈像把大刚针它叫买一放。回样在的的凳仙刺子人。上掌记了，得，不上我知次也道妈没是妈注谁刚意把买一它回屁放的股在仙坐凳人上子掌去上，了了不疼，知得我道我也是嗷没谁嗷注把大意它叫一放。屁在股凳坐子
上了， 上去了
我也没 疼得我
注意一 嗷嗷大
屁股坐 叫。
企业管理咨询课件Microsoft_PowerPoint_演示文稿(1)
❖ 为了完成咨询的具体任务，需要做好以下具体工作：
1、搞清客户行业的特点（工业、农业、交通、通讯、 服务业等）
2、了解客户企业的特点（投入期、成长期、成熟期、 衰退期、重点企业、非重点企业、部属企业、地方 企业等）
3、判断咨询课题的性质(健身与治病、紧急与非紧急、 现实与潜在、一般与战略、专业与综合、纯技术与 非纯技术等）
第四节 企业管理咨询的类型和程
序
❖ 一、企业管理咨询的类型 （一）、按咨询的内容不同划分 1、专题性咨询 又称单项咨询，是指对客户企业提供的特定课题或与客户企业共同商定的专题
所进行的咨询服务活动。比如说:企业的经营战略、财务管理、产品开发、 质量管理等的某项内容的服务活动。 2、综合性咨询 又称全面咨询，是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、 质量、财务、劳动人事、市场营销组织机构等各方面管理内容，进行全面调 查，综合分析，提出综合改善建议的服务。 （二）、按参与管理咨询主体的不同划分 1、企业外来人员咨询 是指由企业聘请或委托咨询机构，委派咨询人员进入企业咨询的服务 2、企业内部人员咨询 是指组织本企业内部管理或技术专业人员，对企业所属各部门、各基层生产 经营单位进行定期或不定期咨询服务
2、成为发展企业管理学和企业管理咨询学 理论与方法的探索者（管理咨询人员必须 是探索者，因为他们要在实践中探索解决 大量的陌生问题的办法，进而从成功和失 败的实践中发展管理和管理咨询学的理论 和方法）
三、企业管理咨询者的三种模式工作作风
1、封闭式的工作作风 这种工作作风表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是 独立或基本独立地进行工作；很少与客户企业的有关人员一起分析 研究。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪 初推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到 日本等发达国家，20世纪70年代以后逐步 普及到发展中国家。
[课件]咨询项目总结报告PPT
![[课件]咨询项目总结报告PPT](https://img.taocdn.com/s1/m/b46697c8102de2bd9605887d.png)
XXXXXX管理咨询有限公司XX一）、成果展示： 1、梳理了原有组织架构，新增了计控部，成立了品技中心和营销中心， 确立了各股东的职务定位。 2、成立了管理提升小组和稽核小组，形成了利用会议下达任务的方式， 使各项工作有监督、有检查、有反馈、有考核。 3、推行了月度工作总结与计划会议，使公司的管理层逐步养成不断总结、 不断计划、持续改善的工作习惯。 4、成立了5S推行委员会，组织推行宣导了全公司的5S活动。 5、制定了6份流程制度和19份表单，使公司层面的管理提升工作有了依据。 （二）、问题点与后期自主运作事项： 1、管理提升和稽核会议、月度工作总结与计划会议，已有了形式，但还 要继续坚持，要高效率高品质的开好。 2、5S的推行已有了形式，整理整顿工作已基本完成，清扫、清洁、素养 尚需继续落实。每周的检查、每月的评比必须坚持做，5S工作不能 中途停止，必须坚持不懈的推行下去。 3、管理提升会议的主持、5S推行委员会总干事尚未确立合适人选，总经 理需尽快确定，以便后续管理提升工作及5S活动的维护。
XXXXXX管理咨询有限公司XXXX项目组
六、计控生产系统总结与计划
（一）、成果展示： 1、制定了22份流程制度、55份表单，日常运作所需的文件已基本 齐备。 2、协助公司新聘了计控负责人，设立了计划员、物控员、统计员工 作岗位。 3、建立建全了生产计划体系，从拼版、印刷、后加工、手工等各车 间、工序均有计划，均按计划生产。 4、规范、推行了日、周生产协调会，建立了生产计划协调的平台。 5、规范了成品进仓、领发料、退补料等仓库管理工作。 6、推行并规范了设备日常保养工作。 7、推行并梳理了订单评审及订单处理程序，使计控、营销、生产合 理对接。 8、理顺了采购审批流程，建立了合格供应商档案。 9、对各车间进行了规划布局，整理，整顿。 10、完善了各工序作业指导书，并悬挂展示进行宣导。
企业管理咨询方案(PPT 123页)
德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息 的责任,是专家交流思想的工具.
德尔菲法过程中包括：预测的组织者 、被先出的专家
头脑风暴法
• 头脑风暴法是有美国BBDO广告公司创始人 亚历克斯.奥斯本于1938年首创，是一种通 过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互 启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.
要提出质疑，并进行全面评论。
•
2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意
见一览表。
•
3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。
• （2）应用原则
•
二、客户参与
• 客户小组 • 客户投入 • 客户邀请
三、会议评价
• 会议管理 • 分段评价
第二节 方案报告
• 一、报告类型 • 二、报告形式 • 三、报告结构
麦肯锡 认为，一般情况下，人们最多记得 住一二三，记不住四五六，所以凡事要归 纳在三条以内。
（4）风险承担者：咨询师还有一个相对比较新的角色：风险承担者。这种角色通常出现在 IT项目中，因为在这种项目中，咨询公司和客户都分担项目的风险，共享项目的收益。 这样的角色系统有利于更好地激励咨询公司。
10、【简答】简述权衡方案应该考虑的四种 决定性因素。 具体见P167
（1）一致性；（2）现实性；（3）实践性； （4）趋势性。
5、【简答】简述假设验证的原则。
P165
（1）创设验证不要太计较绝对的精确；
（2）商业决策重视的是 质而非量 ；【选择】
（3）对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌 握方向，而非精确数字的估算，否则将因此丧失 商机。
6、【选择、判断】方案清单：咨询师角色中 一个重要方面就是列举客户所面临的各种 方案选择。客户必须知道：他们面临一系 列备选方案，每一个备选方案都有自己的 优点，代价甚至风险。
德尔菲法过程中包括：预测的组织者 、被先出的专家
头脑风暴法
• 头脑风暴法是有美国BBDO广告公司创始人 亚历克斯.奥斯本于1938年首创，是一种通 过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互 启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.
要提出质疑，并进行全面评论。
•
2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意
见一览表。
•
3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。
• （2）应用原则
•
二、客户参与
• 客户小组 • 客户投入 • 客户邀请
三、会议评价
• 会议管理 • 分段评价
第二节 方案报告
• 一、报告类型 • 二、报告形式 • 三、报告结构
麦肯锡 认为，一般情况下，人们最多记得 住一二三，记不住四五六，所以凡事要归 纳在三条以内。
（4）风险承担者：咨询师还有一个相对比较新的角色：风险承担者。这种角色通常出现在 IT项目中，因为在这种项目中，咨询公司和客户都分担项目的风险，共享项目的收益。 这样的角色系统有利于更好地激励咨询公司。
10、【简答】简述权衡方案应该考虑的四种 决定性因素。 具体见P167
（1）一致性；（2）现实性；（3）实践性； （4）趋势性。
5、【简答】简述假设验证的原则。
P165
（1）创设验证不要太计较绝对的精确；
（2）商业决策重视的是 质而非量 ；【选择】
（3）对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌 握方向，而非精确数字的估算，否则将因此丧失 商机。
6、【选择、判断】方案清单：咨询师角色中 一个重要方面就是列举客户所面临的各种 方案选择。客户必须知道：他们面临一系 列备选方案，每一个备选方案都有自己的 优点，代价甚至风险。
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4、保障关键任务达成的组织设计——承接业务流程中各节点工作任务，对标现有组织差距，明确项目实 施内外部资源需求，并设计相应的组织架构及岗位职责与之匹配，保障任务达成；
5、匹配组织岗位职责的人员能力保障及提升设计——承接组织架构及岗位职责，对标现有内外部人力资 源缺口及人员能力差距，制定相应招聘/培训计划，以及人员能力提升及保障方案，任务分解到人、到月；
目标
• 关键任务分 达成
配到人及考
核机制制定
战略目标：产品销量 分解到渠道/区域；收 入分解到渠道/客户；
所有目标分解到月
业务设计：为保障‘数’达成而进行 的 ①流程设计；②组织设计；③考核
机制设计；④人员能力提升设计；⑤ 信息系统设计；⑥财务保障设计
个人绩效承诺：目标/ 任务/KPI分解到人，并
制定相应的激励机制 保障‘数’的达成
业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲
本阶段工作开展前提：①2015年度经营目标锁定；②总部关键任务确定；
目标分解：
1、市场目标分解——市场销量/收入目标分解到渠道、区域、客户（最小颗粒度），分解到月：
2、产品目标分解——产品销量/收入目标分解到大类、渠道、区域，分解到月：
3、业务保障工作分解——产品规划、市场营销、售后服务、供应链保障（采购、生产、配送、质量等） 目标分解到该业务领域内最小颗粒度，分解到月；
业务设计：
1、关键任务设定——确定保障2015年度总目标达成的关键任务确定，所有关键任务承接的总目标一致；
2、明确并定义各级任务中的KPI——每个关键任务树都有量化的KPI，并有明确统一的数据获取逻辑和相 应的考核标准（业务类：量化的数据指标；项目类：项目阶段目标），分解到月；
3、端到端流程和推进机制设计——对标现状及母本，设计关键任务落地方案，并输出端到端闭环流程图 及推进关键任务执行的机制和工具；
企业赋能 Corperate Enabling
业务设计&预算与人员PBC分解
制定
差距分析、战略意图
有竞
争力 目标
知己：发现自身差距并 找到根因。
市场洞察、创新焦点
知彼：发现行业趋势、 市场机会及对手动向， 制定目标及关键任务。
数
• 目标达 成的关键任 务分解承接
人
保障
目录
1 业务设计基本概念回顾 2 业务设计阶段总结评价
1、阶段总结评分 2、业务设计阶段交付件检视及案例
3 项目整体回顾
1、项目逻辑及方法论 2、项目运营节奏及运营工具 3、项目系统运营组织架构及职责
CCM理论框架
兮易咨询的CCM(Core Competency Management)流程框架，是兮易公司创始人陈广乾先生，在BLM理论 基础上，结合大量的企业实践应用，围绕“企业核心竞争力的可持续提升”的经营目标，开发出的一套在企 业实战中可落地、可持续、可管理的“战略落地可信性论证”及“战略落地实施与考核”的操作流程。
6、信息系统保障——承接流程/组织/机制规划，参考母本设计相应信息系统将其固化，保障落地可执行 的信息化规划方案，及相应的里程碑；
7、落实到人/考核周期的关键任务分解——关键任务逐级分解各子任务树，任务树包括流程、组织、绩效 考核机制、人力资源及信息系统等方面的内容，任务分解到人、到考核周期；
IT应用规划 IT预算
基础设施规划 IT供应商管理
目标是否在同一体系下分解到各层级，无断点？ 是否分解到产品、客户、渠道各维度的目标都有人承接？ 是否有战略主打产品规划(产品竞争力、上下市规划)? 是否有到区域的定制产品规划（产品竞争力、上下市规划）？ 是否有到到渠道的定制产品规划（产品竞争力、上下市规划）？ 是否有到集团及BU的产品汇总规划（产品竞争力、上下市规划）？ 产品目标是否分解到各区域到渠道到客户？ 原渠道增量、新渠道拓展、产品对阵规划是否能够承接总目标达成？ 是否有针对不同渠道（线上/线下）差异化产品设计和销售政策设计？ 是否有一套统一的营销战略和规划？ 年度营销活动是否承接到区域、到渠道销量目标及费用投入产出预算？ 是否有明确营销资源计划和保障方案？ 是否有提高服务水平的业务设计？ 是否有转型利润中心服务营销一体化的业务设计？ 是否有互联网环境下用户互动与大数据的业务设计？ 是否有围绕着快速响应与降低库存目标的订单模式的业务设计？ 是否有提升质量和降低成本的供应商管理模式的业务设计？ 是否有提升产品竞争力的产品生命周期管理的业务设计？ 是否有与战略优先级相配套的组织架构设计？ 是否有与战略优先级相配套的年度人才引进/培养计划及人员分类考核机制？ 围绕着业务创新的设计，资金预算、风险控制策略是否有匹配的创新业务设计？ 是否有关键任务与目标之间的承接保障计划表？ 是否有关键任务落地的详细行动计划？ 是否在关键任务制定上形成跨部门的协同互锁（引入全面项目管理机制，打破部门壁垒）？ 财务的预算分配是否和战略优先级相匹配，并有量化的财务预测模拟？ 人员PBC与财务KPI、战略优先级任务的一致性？ 是否形成有明确竞争力目标的、有项目组织保障的、端到端的流程革新项目？ 是否有确保项目成功的相关资源(最佳实践知识库、相应的预算、外部咨询合作伙伴或外1、确保项目成果可持续的机制)? 围绕流程革新项目，是否有匹配的应用系统规划来保障和支持？ 预算和投资优先级是否考虑充分？(分步实施策略，如何不断迭代出成效) 配套的基础设施是否完备，如网络、硬件、数据库、软件Liscence、IT集成架构等？ 是否用有一流竞争力的IT供应商合作伙伴？
No Process，no work 战略目标论证本身也是一套流程
CCM检查项
序号
一阶 流程
二阶流程
关键检查点
检查是否回答了如下问题，如是则提交见证性材料，如否则不通过
是否
81
82
83
84
85
核心层
86
87
88
89
90 91 92
业务 设计
93
94
业务保障层
95
96
97
98
99
100
资源保障层
101
102
103
关键任务
104
105 106
年度计划与PBC
107
流程变革项
108 流程
目
109 变革
110 与信 信息系统规
111 息化
划
112
目标体系
产品规划
销售业务设计
营销业务设计
服务业务设计
供应链业务设计
组织保障 人员能力保障 财务资金保障 目标保障计划 关键任务互锁 年度财务预算
年度PBC 流程革新立项 项目资源保障
5、匹配组织岗位职责的人员能力保障及提升设计——承接组织架构及岗位职责，对标现有内外部人力资 源缺口及人员能力差距，制定相应招聘/培训计划，以及人员能力提升及保障方案，任务分解到人、到月；
目标
• 关键任务分 达成
配到人及考
核机制制定
战略目标：产品销量 分解到渠道/区域；收 入分解到渠道/客户；
所有目标分解到月
业务设计：为保障‘数’达成而进行 的 ①流程设计；②组织设计；③考核
机制设计；④人员能力提升设计；⑤ 信息系统设计；⑥财务保障设计
个人绩效承诺：目标/ 任务/KPI分解到人，并
制定相应的激励机制 保障‘数’的达成
业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲
本阶段工作开展前提：①2015年度经营目标锁定；②总部关键任务确定；
目标分解：
1、市场目标分解——市场销量/收入目标分解到渠道、区域、客户（最小颗粒度），分解到月：
2、产品目标分解——产品销量/收入目标分解到大类、渠道、区域，分解到月：
3、业务保障工作分解——产品规划、市场营销、售后服务、供应链保障（采购、生产、配送、质量等） 目标分解到该业务领域内最小颗粒度，分解到月；
业务设计：
1、关键任务设定——确定保障2015年度总目标达成的关键任务确定，所有关键任务承接的总目标一致；
2、明确并定义各级任务中的KPI——每个关键任务树都有量化的KPI，并有明确统一的数据获取逻辑和相 应的考核标准（业务类：量化的数据指标；项目类：项目阶段目标），分解到月；
3、端到端流程和推进机制设计——对标现状及母本，设计关键任务落地方案，并输出端到端闭环流程图 及推进关键任务执行的机制和工具；
企业赋能 Corperate Enabling
业务设计&预算与人员PBC分解
制定
差距分析、战略意图
有竞
争力 目标
知己：发现自身差距并 找到根因。
市场洞察、创新焦点
知彼：发现行业趋势、 市场机会及对手动向， 制定目标及关键任务。
数
• 目标达 成的关键任 务分解承接
人
保障
目录
1 业务设计基本概念回顾 2 业务设计阶段总结评价
1、阶段总结评分 2、业务设计阶段交付件检视及案例
3 项目整体回顾
1、项目逻辑及方法论 2、项目运营节奏及运营工具 3、项目系统运营组织架构及职责
CCM理论框架
兮易咨询的CCM(Core Competency Management)流程框架，是兮易公司创始人陈广乾先生，在BLM理论 基础上，结合大量的企业实践应用，围绕“企业核心竞争力的可持续提升”的经营目标，开发出的一套在企 业实战中可落地、可持续、可管理的“战略落地可信性论证”及“战略落地实施与考核”的操作流程。
6、信息系统保障——承接流程/组织/机制规划，参考母本设计相应信息系统将其固化，保障落地可执行 的信息化规划方案，及相应的里程碑；
7、落实到人/考核周期的关键任务分解——关键任务逐级分解各子任务树，任务树包括流程、组织、绩效 考核机制、人力资源及信息系统等方面的内容，任务分解到人、到考核周期；
IT应用规划 IT预算
基础设施规划 IT供应商管理
目标是否在同一体系下分解到各层级，无断点？ 是否分解到产品、客户、渠道各维度的目标都有人承接？ 是否有战略主打产品规划(产品竞争力、上下市规划)? 是否有到区域的定制产品规划（产品竞争力、上下市规划）？ 是否有到到渠道的定制产品规划（产品竞争力、上下市规划）？ 是否有到集团及BU的产品汇总规划（产品竞争力、上下市规划）？ 产品目标是否分解到各区域到渠道到客户？ 原渠道增量、新渠道拓展、产品对阵规划是否能够承接总目标达成？ 是否有针对不同渠道（线上/线下）差异化产品设计和销售政策设计？ 是否有一套统一的营销战略和规划？ 年度营销活动是否承接到区域、到渠道销量目标及费用投入产出预算？ 是否有明确营销资源计划和保障方案？ 是否有提高服务水平的业务设计？ 是否有转型利润中心服务营销一体化的业务设计？ 是否有互联网环境下用户互动与大数据的业务设计？ 是否有围绕着快速响应与降低库存目标的订单模式的业务设计？ 是否有提升质量和降低成本的供应商管理模式的业务设计？ 是否有提升产品竞争力的产品生命周期管理的业务设计？ 是否有与战略优先级相配套的组织架构设计？ 是否有与战略优先级相配套的年度人才引进/培养计划及人员分类考核机制？ 围绕着业务创新的设计，资金预算、风险控制策略是否有匹配的创新业务设计？ 是否有关键任务与目标之间的承接保障计划表？ 是否有关键任务落地的详细行动计划？ 是否在关键任务制定上形成跨部门的协同互锁（引入全面项目管理机制，打破部门壁垒）？ 财务的预算分配是否和战略优先级相匹配，并有量化的财务预测模拟？ 人员PBC与财务KPI、战略优先级任务的一致性？ 是否形成有明确竞争力目标的、有项目组织保障的、端到端的流程革新项目？ 是否有确保项目成功的相关资源(最佳实践知识库、相应的预算、外部咨询合作伙伴或外1、确保项目成果可持续的机制)? 围绕流程革新项目，是否有匹配的应用系统规划来保障和支持？ 预算和投资优先级是否考虑充分？(分步实施策略，如何不断迭代出成效) 配套的基础设施是否完备，如网络、硬件、数据库、软件Liscence、IT集成架构等？ 是否用有一流竞争力的IT供应商合作伙伴？
No Process，no work 战略目标论证本身也是一套流程
CCM检查项
序号
一阶 流程
二阶流程
关键检查点
检查是否回答了如下问题，如是则提交见证性材料，如否则不通过
是否
81
82
83
84
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核心层
86
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业务 设计
93
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业务保障层
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96
97
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资源保障层
101
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103
关键任务
104
105 106
年度计划与PBC
107
流程变革项
108 流程
目
109 变革
110 与信 信息系统规
111 息化
划
112
目标体系
产品规划
销售业务设计
营销业务设计
服务业务设计
供应链业务设计
组织保障 人员能力保障 财务资金保障 目标保障计划 关键任务互锁 年度财务预算
年度PBC 流程革新立项 项目资源保障