第四章 人力资源招募

2、背景调查
调查内容 以往职位头衔和任职时间 薪酬的基本情况 出勤情况 绩效评价 奖惩经历 个性特征 团体协作情况 离职原因 总体评价 是否愿意重新雇用
（二）笔试
笔试是通过纸笔测试的形式对应聘者的知 识广度、知识深度和知识结构了解的一种 方法。是一种最古老的、最基本的甄选方 法。 可以检测岗位特定的知识。 可以节约时间。 一般作为甄选第一步。
（四）个性评估
（3）媒体广告
媒体 类别 报纸 适用情形
由于大部分发行量大的报纸都具有地区性的特点，因此比较适合某个特定区域招募。 比较适合在短期内需要得到补充的空缺职位 适合于应聘者人数较大的职位 适用于较高流失率的行业或职位 当要寻找职位应聘者集中在某个专业领域中时，选择改领域中人们比较广泛阅读的杂 志会计较适合 所需要的应聘者地区分布较广 空缺职位并非迫切需要补充 当公司需要迅速扩大影响，将企业形象的宣传与人员招募同时进行 需要招募大量人员时采用 用于引起求职者对其他媒体上广告的注意
（1）工作调动 （2）职位竞聘 （3）后备人才计划 （4）临时员工筛选
接班人计划图
总裁
运营副总裁(王均) 秦明 张晓华 ★ ☆ ▲ ■ 财务行政副总裁(周玲) 杜小非 雷志刚 ☆ △ ▲ ◇ 人力资源副总裁(王均) 罗佳 ☆ ■
李惠敏
△
■
技术部经理(刘伟)
赵浩
张林辉
★
△
■
◇
财务部经理(吴建青)
第四章
人员招聘
主要知识点： 企业招聘的含义和作用 企业招聘的流程 招募的方法 选拔方法
案例：大众公司在招聘方面可谓投资不菲，它在最著名 的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最 高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一 些大型人才招聘会现场。每天，人力资源部的招聘专 用邮箱都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十 份邮寄或传真的简历。每次招聘会上，工作人员应接 不暇。展台前面被应聘的人围的水泄不通，最终以几 大袋简历满载而归。看上去这些招聘活动的效果还不 错。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却 不多。特别是在这些简历中，应聘财务人员、文秘、 行政助理、基层销售人员的简历占了80％以上，而一 些专业要求很强的技术人员和中高级管理人员的简历 则很少，能够满足要求的则更是少的可怜。业务领导 在抱怨：“为什么总找不到我们想要的人？我们想找 一位市场部经理，可是现在这些简历中没有一份真正 合适的。”人力资源部的人也很苦恼：“我们整天忙 个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”

相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。

2. 人员测评的理论基础
•人员测评得以实施是因为：人与人之 间是存在个体差异的，而某些差异特 征又具有相对稳定性和可测量性。 •人员测评是一种间接的、客观的和相 对的测量手段。
3. 人员测评的功能和作用
• 人才测评的功能 –甄别和评定功能 –诊断和反馈功能 –预测功能
3. 人员测评的功能和作用
2. 人员甄选的意义
• 人格－工作适应性理论（约翰·霍兰德）
3. 人员甄选的方法
•简历筛选：一般地，简历中反映的客 观信息，包括个人信息、受教育经历、 工作经历和个人成绩等。
3. 人员甄选的方法
•测试甄选：测试主要能预测申请人的 能力特征及在今后特定领域的工作表 现，以帮助企业选择对职位要求特别 适宜的人员。
4. 提高招募的有效性
• 组建一支称职的招募队伍： – 认真挑选团队成员 – 招募人员对企业价值观和企业文化的理 解和认可度、对企业的责任心和归属度 – 招募人员对人自身的了解、对人格特质 的把握和合理运用以及对空缺职位的工作 性质的综合理解 – 表达能力和观察能力是招募团队成员应 具备的最重要的能力 – 广阔的知识面和专业技术能力 – 招募人员其它方面的综合素质
6. 测评内容的操作化
• 测评内容的操作化：是指把测评内容转 化为可以测量的指标的过程。测评内容、 测评要素、测评指标和评分标准共同构 成了测评的指标体系。测评内容是人员 测评体系的基础，测评要素是测评内容 的分解，测评指标是可以用来观察和操 作的项目，评分标准是具体操作中的尺 度。
7. 测评工具
• 人才测评的作用 –配置人才资源 –推动人才开发 –调节人才市场
4. 测评的类型和目的
• 选拔性测评：以选拔优秀人员为目的。 这是人力资源管理活动中经常要使用的 一种测评。

面试结束阶段
面试应在友好气氛中结束，面试官应立即 整理面试记录并填写面试评价表
（三）面试——面试的类型
根据 面试 的结 构化 程度
面试
结构化 面试
指在面试之前，已经有一个固定的框架或 问题清单，面试时按照设计好的问题和有 关细节逐一发问，对每个应聘者进行相同 的提问，适用于招聘一般员工。
非结构 化面试
擅长解决难题？
到了什么样的困难，你
是如何解决的？
——在你过去的工作中， ——你一般转是化 怎样是出处否反理曾对经意遇 见到 ，过 你客 是户 如提 何 新客户的反对意见处？理的，请举出一个具
体的例子
怎样提问
不完整 STAR 模糊 STAR 带有个人意见 STAR 理论性 STAR
跟进提问，还原事件当时的情景
你认为应该采用什么方法招聘管理人员？
第一节 招聘概述
一、招聘的含义
❖ 招聘是指在企业总体发展战略的指导下，制订相应的职位 空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空 缺的过程。
❖ 其实质是：让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴 趣并前来应聘。
二、招聘对人力资源管理的作用
三、招聘的原则
S:
请举出最近一次团队合作的例子，团队 一起完成了什么样的工作？
T: 你的角色任务是什么？
A: 你具体做了什么？行动步骤是什么？
最终取得的成果是什么？如果是
R: 定量的，请说出数值；如果是定
性的，由谁评价？怎样评价的？
面试提问方式
简单 1 提问
递进 2 提问
3 比较式 提问
漫谈式的，面试者与被面试者随意交谈， 无固定题目，不限范围，海阔天空，无拘 无束，让被面试者自由地发表言论。面试 对面试考官有较高的要求，必须有丰富的 知识和经验，适用于招聘高级管理人员。

简单的时间序列分析法
建立人力资源需求量与其影响因素的回归方程
第4章 - 人力资源规划与招募
《人力资源管理》
经验判断法
• 各级管理者凭借经验对未来业务量增减情况 自下而 上地确定未来所需人员的方法。 • 具体做法是：先由基层管理者估计，提出本部门各类 人员的需求量，再由上一层管理者估算平衡，再报上 一级的管理者，直到最高层管理者做出决策，然后由 人力资源管理部门制定出具体的执行方案。 • 这是一种非常简便、粗放的人力资源需求预测方法， 主要适用于短期的预测。如果企业规模小，生产经营 稳定，发展较均衡，它也可用来预测中、长期的人力 资源需求。
• 概念P119及主要内容
《人力资源管理》
广义 狭义
人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效 规划、薪酬福利规划、员工关系规划等
人员供求规划
组织战略规划 人力资源规划 三要素
人力资源 需求预测 需求＜供给 需求与供给 的比较 需求=供给 不采取行动 人力资源 供给预测 需求＞供给
限制雇用、缩短工时 提前退休、解除合同
第4章 - 人力资源规划与招募
《人力资源管理》
• 意义与作用
有利于组织战略目标的实现
科学、可靠的 人力资源规划
有利于组织整体人力资源管理系统的 稳定性、一致性、有效性 有助于对人工成本的合理控制
第4章 - 人力资源规划与招募
《人力资源管理》
二、人力资源需求预测
第4章 - 人力资源规划与招募
《人力资源管理》
胜任素质模型
薪酬管理
培训与开发 员工关系
第4章 - 人力资源规划与招募
《人力资源管理》 将组织战略与人员规划联系起来
为了实施公司的战略规划，需要哪些类型的技能或胜任素质？

（一）人员招聘部门是一个市场部门
招聘者所推销的不是具 体的实物的产品，而是 某些职位以及整个公司。
招聘者也应该像从事市场 工作一样花些时间提前制 定综合性战略，要明确自 己的目标市场和目标客户 的需求，要有广告策略， 要有能力吸引目标客户。
（二）以市场的方式进行招聘运作
1、将行动建立在对市场的充分了解基 础上。
（二）如何吸引你 想要的人？
1、公司和职位的稳定性和安全感 2、公司身为行业的龙头 3、公司有相对灵活的工作时间 4、该工作的成就感很迅速很明显 5、工作和生活之间的平衡 6、有其他公司所不具备的挑战或机遇 7、出色的上司和同事 8、公司有宽敞舒适的办公环境 9、更大的责任与权力
另外，还有：
10、强调开放的沟通和以人为本的管理风格； 11、一个学习性组织提供不断学习和进步的
机会； 12、这份工作对社会的贡献，比如民族产业； 13、工作出色的得到承认和奖励，明确的业
绩评定和奖酬机制； 14、有机会做你最擅长做的事情。
（三）钱能买到人才吗？
你会选拔人才吗？ 你会正确使用人才吗？ 你会正确激励人才吗？
三、用人策略
用人的问题是不拘一格的，不必刻意模仿他 人，关键在于根据企业的实际情况和对市场 环境的分析形成自己的用人之道，并且让自 己的各项管理与之相适应。
四、招聘选拔面临的挑战
案例一：为什么总是找不到合适的人？
大中公司在招聘方面可谓是投 资不菲，她在最著名的一个招聘 网站上登了广告，同时也在当地 发行量最高的一些报纸上刊登广 告，而且还经常出现在当地一些 大型人才招聘会上。每天，人力 资源部的招聘专用信箱中都会收 到一百余份简历，另外还会收到 六七十份邮寄或传真来的简历。 每次招聘会上，工作人员都应接 不暇，展台前面被应聘的人群围 得水泄不通，最终以几大袋简历 满载而归。看上去这些招聘活动 的效果还是很明显的。

人，所以职位空缺与招聘规模的比例为1:100
10 30 100 1000
最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者
假设我们要从以下三个候ห้องสมุดไป่ตู้人中选择一位来造福全世界，
你会选择哪一位呢？
候选人A：
候选人C：
笃信巫医和占卜家
曾是国家战斗英雄
有两个情妇
保持着素食习惯
有多年的吸烟史
从不吸烟
候选人A 是富兰克林·D只·罗偶斯尔福来点啤酒
候选人B：
年轻时没做过违法事
曾经两次被赶出办公室 每天要到中午才肯起床 读大学时曾经吸食鸦片
1、制定招聘计划
招聘规模
企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通 过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通 过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模
企业的职位空缺为10个，面试与录用比例为3:1，就需要30人来参加面试； 而笔试与面试的比例为10：3，就需要100人来参加笔试；应聘者与参加笔 试的比例为10:1，所以企业需要吸引1000名应聘者，招聘的规模就是1000
×
√ √
第三轮是答辩,总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在 那里,应聘者一个接一个的进来. 第一个是鸡,它一进来就说:"我在学校时是学捕鼠专业的,曾经就 如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇着作."三个人一碰头,这个 好,留下了 第二个进来的是鸭,它说:"我没有发表过什么着作,但是在大学期 间,我一共发表了18篇有关鼠的论文,对于鼠的各个种类,我是了若 指掌."这个也不错,也留下了.
人力净 需求
工作 分析
招聘 计划

第4章 人力资源规划与招募
1
本章主要内容 一、人力资源规划 二、人力资源招募
2
一、人力资源规划
1.人力资源规划的内涵及其意义 2.人力资源需求预测 3.人力资源供给预测 4.人力资源供求匹配及其平衡规划
二、人力资源招募
3
一、人力资源规划
1、人力资源规划的内涵及其意义
• 概念及主要内容
广义
人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效 规划、薪酬福利规划、员工关系规划等
延长现有员工的募范围
鼓励员工提前退休
采取措施降低现有人员流失率
缩短每位现有员工的工作时间
提高员工工作效率
临时性解雇或永久性裁员
可将部分非核心业务进行外包
对富余人员培训，储备未来人力 资源
• 当人力资源需求与供给结构不匹配时：
➢ 加强对现有人员的培训开发 ➢ 逐渐让无法胜任现工作的员工离开组织、招聘高素质的新员工 ➢ 将技能与职责不符的员工调配到辅助性工作岗位、核心岗位留给有潜力的候选人
11
一、人力资源规划
人力资源供求匹配及其平衡规划中的一些问题
➢ 中低层管理者绩效考核中缺乏人力资源节省考核，使裁员变得困难 ➢ 中低层管理者因为人际关系的需要，通常不愿意裁员 ➢ 裁员的风险和成本控制 ➢ 聘用决策基于及时的信息（暂时的需要还是长时间的需要） ➢ 一些人员流失（自愿离职）的行业的平衡（理发、餐厅等）
制定招募 计划
➢ 外部招募使用 ➢ 招募范围、规模、渠道、时间、预算
实施招募 活动
评估招募 效果
➢ 发布招募信息（职位、职责、和任职资格） ➢ 招募者应热情礼貌、及时反馈、准确信息
➢ 最终雇用人员是否合适 ➢ 每个环节是否实施得当

二、员工招聘的一般程序
用人单 位申请
上岗
寻找 人选
同意 接收
向应聘者建议其 它机会或取消
预甄选 面试 拒绝
二、确定招聘方 式
一、制定招 聘计划与 招聘预算
第二节
三、准备
员工招聘准备 招聘工具
四、发布招 聘信息
一、制定招聘计划与招聘预算
（一）招聘计划
•分析组织的人力资 源需求6W1H •确定招聘原则 •因事设人 •适人适位 •任人唯贤 •良好社会影响 •员工招聘决策
三．2、目的
四．时间性 满足现实需要;
五．合适的申请者人才库 满足未来需要
六．成本经济 用低成本招到合适的人
一．员工招聘的概念 二．1.概念 三． 员工招聘（ ）是指组织根据人力资
源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑 选、录用具备资格条件的求职者担任一定职 位工作的系列活动。 四．2.目的 五．时间性 满足现实需要; 六．合适的申请者人才库 满足未来需要 七． 成本经济 用低成本招到合适的人
招聘金字塔
新雇佣人员1 接到录用通知者2：1 实际接受面试者3：2 接到面试通知者4：3 招聘所吸引来的求职者6：1
第三节 员工甄选
意义 标准
准备 类型 技巧 注意的问题 面试文件
二、面试
智力 个性 职业能力 职业兴趣 特殊能力
三、心理 测试
一、意义 和标准
五、情景 模拟
四、知识 技能测试
综合知识 专业知识 辅助技能
第四章 员工招聘
• 选人育人用人辞退
（1）新的企业或组织成立； （2）企业或组织发展了，规模扩大； （3）现有的岗位空缺； （4）现有岗位上的人员不称职； （5）突发的雇员离职造成的缺员补充； （6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺； （7）机构调整时的人员流动； （8）人才储备，供将来发展之需； （9）为使企业的管理风格、经营理念更具活

• 第三种情况是人力资源需求小于供给，在这种情况下， 一个组织所要做的事情恰恰相反，它必须考虑是否应 当通过限制人员雇用、缩短工作时间、促使员工提前 退休，或者是与合同到期的员工解除劳动合同等措 施，来平衡组织所面临的供求关系。
组织战略规划
人力资源规划
人力资源需 求预测
需求与供给的 比较
人力资源供 给预测
• 组织的人力资源规划是从明确组织的战略规划开始的， 组织在进行人力资源规划的过程中，主要需回答三个 重要问题：
• 第一，组织在未来的某一特定时期内对人力资源的需 求是什么？进而言之，组织所需要的人员数量有多少？ 这些人员的构成及其相关要求是什么？
• 第二，组织在同一时期内能够获得的人力资源供给是 怎样的？这些人力资源供给与组织未来的人力资源需 求在数量和类型上适应吗？
需求＜供给
限制雇用、缩短工时 提前退休、解除合同
需求=供给 不采取行动
需求＞供给
非雇佣措施 招募甄选
(二）人力资源规划的意义和作用
• 人力资源规划通过对组织在不同时期、不同内外部环 境、不同组织战略目标下的人力资源供需情况进行预 测，不仅可以确保组织在需要的时候能够获得所需的 各种人力资源，而且有助于确保组织员工队伍的精简 和高效，因此，科学、可靠的人力资源规划工作对于 一个组织来说意义重大。
第三章 人力资源规划与招募
本章主要内容
一、人力资源规划 二、人力资源招募
第一节 人力资源规划
1.人力资源规划的内涵及其意义 2.人力资源需求预测 3.人力资源供求预测 4.人力资源供求匹配及其平衡规划
第一节 人力资规划
一、人力资源规划的内涵及其意义 (一）人力资源规划的概念及其主要内容 一般意义上讲，人力资源规划就是指组织根据自身战 略的需要，采用科学的手段来 预测组织未来可能会面 临的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力 资源获取、利 用、保留和开发计划，满足组织对于人 力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战 略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合 理和高效。