星网模式

星网模式因为市场和供应链驱动的星网在运营中所带来的巨大环保效应也并非无心插柳，它的背后同样是整个社会的环境意识崛起和诺基亚的环境理念及环境管理体系□铭远咨询陈建华本刊记者武少中编者按：星网工业园位于北京经济技术开发区内，占地面积75公顷，是由诺基亚联合其供应商共同投资建设，集研发、设计、生产运营、采购、物流和地区总部为一体的世界级移动通信高科技园区。

在星网从创意到筹建、再到不断发展的近十年间，星网内企业从最开始的生产集聚、物理空间集聚，到现在知识、技术、资金、人力资源的聚集，并在共同实践环境绩效中建立环保社区。

可以说，星网工业园手机产业链在商业运营和环境保护上的巨大成功，昭示着一种新的管理模式创新，人们称之为“星网模式”，2009年由智囊传媒与铭远咨询公司最新发布的《星网工业园环保产业链研究报告》对这一问题做了系统详细的分析研究(来自业务员网：)。

要想搞清楚星网发展的脉络，必须把时针回拨到公元2001年，就在国内外诸多企业为中国入世后的竞争环境做着各种好的或坏的猜测之时，由诺基亚公司及其合作伙伴共同投资兴建的星网（国际）工业园在北京经济技术开发区正式启动了，“星网模式”开始浮出水面，这时它的故事才刚刚开始。

为什么要建星网？“星网”名字最初的由来大概是在2000年5月，当时正是第三届中国北京高新技术产业国际周开幕的日子，时任诺基亚集团董事长的约玛·奥利拉当着时任北京市市长刘淇的面正式承诺：在未来三年内，诺基亚将与合作伙伴在位于亦庄的北京经济技术开发区新建一个名叫“星网”的国际化工业园，这个工业园会以诺基亚为龙头，吸引国际国内知名的手机零部件制造商，投资额会有上百亿人民币，刘淇听罢大喜，5月8日上午，他们就共同为星网工业园培土奠基。

至于为什么叫“星网”，据说是“兴旺”的谐音，同时也是“世界巨星网络”的意思。

只一年多的时间，星网工业园的开业庆典就在2001年12月20日举行了。

其实，在北京首信诺基亚移动通信有限公司新厂房开工建设后，诺基亚就先后引进其手机电池供应商日本三洋能源、物流服务商英国金鹰国际（DHL）、“射频”集成电路供应商美国威讯联合半导体、电子制造服务商芬兰艾科泰、天线供应商英资莱尔德、手机充电器供应商伟创力等6家企业在星网投资设厂。

新厂房建成投入生产运营后，诺基亚又相继引进其印刷线路板供应商日本揖斐电、零组件供应和生产合作伙伴台湾富士康、塑料件供应商芬兰贝尔罗斯、手机按键供应商三箭和众鼎、手机金属表面处理企业芬兰圣维可福斯等5家企业在星网投资设厂。

在这里我们不禁要问：诺基亚当时在中国已经拥有了20多家办事机构和8个合资工厂，为什么还要大兴土木呢？诺基亚为什么选在中国、选在北京建立星网？是看上了中国庞大的手机市场还是廉价的劳动力？而且北京的人力成本并不便宜。

星网工业园的初衷是把手机生产各个节点上的合作伙伴统统聚拢在一起，形成企业集聚效应，诺基亚有什么自信，这些独立运营的企业会听它的话聚集在一起？星网工业园的运作模式和管理创新之处又在哪里？它的价值仅仅局限在商业领域吗？问题很多，要从源头开始回答，恐怕还得把回拨的时针再回拨，看看1999年和2000年发生了什么。

“零库存”催生供应链管理革命1999年是个好年头，我国的手机市场容量增速在这一年达到了峰值。

一位诺基亚的员工回忆当时，“市场情况好极了，每一款手机都在畅销，发愁的就是生产供不应求。

”诺基亚在激烈的竞争中刚脱颖而出，但摩托罗拉、爱立信等紧随其后，大家都在频频扩大自己的市场份额，而这一切都取决于你的原配件是否充足及时。

一部手机大约由400个零件组成，电路板、屏幕、芯片、射频元件、按键、天线、金属表面喷膜、电池、充电器、外包装等等，这需要大量的供应商和合作伙伴的支持，而诺基亚每天要组装3亿个零件，供应链管理成了一个单独的部门，这个部门的作用外人摸不着头脑，可它越来越重要。

诺基亚全球的决策者们形成了一个念头：能不能建立一种创新性的合作模式，来吸引全球的配套供应商为诺基亚的全球战略服务。

高层们想到的是零配件服务的就近化，奥利拉一摆手，走得更远，他要求做到“零库存”，因为他认识到，让供应商承担库存费用只意味着他们把这笔费用都加在了零配件价格上，如果有一种模式，让企业空间集聚，通过供应链管理体系作资源整合，最后实现“零库存”，那将会是一场革命。

也许，星网工业园最初的朦胧设想在这时已经发芽了，它的生长可能是一个缓慢的过程，也是,何必着急呢？市场如此之好。

但2000年发生的一系列变化，却最终促使了星网在中国落地成真。

2000年3月17日晚上8时，一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。

虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭，但却对远在万里之外的两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信造成了巨大的影响。

原因在于：这两个世界移动电话的巨头生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的，该工厂生产的40%的芯片由诺基亚和爱立信订购。

其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。

3天以后，诺基亚与爱立信都知道了火灾的消息。

面对这两个大客户，飞利浦的管理层表示，生产线将会在1周之内恢复，并且优先供应两大移动电话商。

面对飞利浦失火的消息，诺基亚与爱立信的反应大相径庭。

诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜。

在与飞利浦高层的数次会谈中，诺基亚高层表现出强硬、积极的态度，要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，让飞利浦无法忽视。

飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Asic芯片。

在大火发生以后的2周之内，诺基亚还动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和美国的其他工厂也能制造。

他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天的准备时间。

与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。

与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。

直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。

因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。

在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。

虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。

再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。

诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。

2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场。

诺基亚是如此重视供应链管理，与其它竞争者的拼命外包相比，诺基亚将外包控制在手机销售的10%到20%之间，通过对供应链各个环节的管控，通过对现有生产能力使用效率的提高来节约成本，增强自身的竞争力。

而一部手机400多个零部件，遍布欧洲、美国、日本、台湾，要把这些世界各地的零部件运到一家手机工厂内，仓储、包装、航空、海运、海关等等环节的不可控因素，让追求管理卓越的诺基亚无法忍受，某架航班的晚点或者某个高速路堵车，都会对供应链产生影响，而增加库存意味着增加成本。

星网就这样应运而生了。

为什么在中国？手机市场的真正战场在中国。

诺基亚首先看到的就是飞速发展的中国移动通信市场。

现在中国已有近7亿的手机用户，这个市场正是诺基亚进入中国、进入北京经济技术开发区的基本点。

而2001年11月11日，在中国的历史上是一个里程碑的日子——多哈会议正式批准中国加入WTO。

任何一家跨国企业都需要用“全新的以全球化思维为核心的经营模式”来对待中国这个新的经济环境，以获取或保持竞争的优势。

诺基亚对中国入世的看法是这样的——随着中国纳入经济全球化和市场一体化，其优势在得到充分发挥的同时，商品、资本、人才和技术的流通也会最终导致优势的平均化。

对人才的需求会造成人力资源成本的上升，大量企业的进入和生产使得竞争日趋激烈，产品和利润趋于平缓。

在这种情况下，经营模式的创新、潜在优势的挖掘和成本的控制显得格外重要。

星网工业园也是应对这种挑战的措施之一。

诺基亚甚至在星网工业园的选址问题上都颇费心思。

星网工业园所在的北京经济技术开发区，位于北京市东南，京津塘高速公路旁，距首都国际机场不足30公里；在其东北2公里处，就是北京国际集装箱中转站和北京国际货物交流中心，而沿高速公路向东，90分钟就可抵达天津塘沽港。

一个全新模式的产生，必定会对旧有的模式产生冲击。

当诺基亚把全球各地的供应商们聚集在一起的时候，什么样的管理平台能保障这种模式的运行能够畅通无阻呢？开发区政府提供了这样的平台。

他们为星网内企业提供了各种管理服务，为新模式的运行提供了保障，例如海关实现了电子报关系统的“24小时通关”，就是为了适应星网工业园内企业的运转速度。

从空间聚集到管理聚集说到星网工业园建成发展的历史,作为星网公司总经理的彭京感慨良多，他见证了星网的一步步发展，到了2005年5月24日，星网二期建设启动，揖斐电、富士康等相继扩大投资。

2006年5月23日，诺基亚中国总部、研发中心大楼在星网工业园破土动工，2008年4月21日建成投入使用，至此全世界最完整、最具规模的手机产业链在星网工业园形成。

对于诺基亚资讯部经理沈健来说，陪同络绎不绝前来星网参观的宾客是他一项颇为繁忙的工作，他一般都会指引着客人站在诺基亚工厂二层的玻璃幕墙内，将星网一派繁忙的景象尽收眼底，每隔几分钟，就有清洁环保的物流车行使在其间，这就是“星网工业园”。

园区内，平坦笔直的马路纵横交错，把这个占地75公顷的开发区最大的园中园划分得井井有条。

包括诺基亚在内的近20家跨国公司浑然一体，形同一个企业的不同车间。

他都会这样介绍：“诺基亚中国区总部、研发中心与2001年建成的手机生产基地和星网工业园区合作伙伴共同打造了全世界最完整、最具规模的手机产业链。

”许多人都认为，诺基亚在北京建立星网，实现了手机产业链上企业物理空间的聚集，通过缩短企业间运输距离，节约了成本，增强了供应链体系的稳定性。

这只说对了一半，在实际运营中，星网早已实现了从空间聚集到管理聚集、信息聚集、人才聚集、资金聚集的发展过程。

星网工业园的运营模式绝不是简简单单的所谓“全球化”的产物，即发达国家把生产基地向劳动力便宜的发展中国家转移，而是依照市场发展的需求，注重“人员、信息和实际物流的全新整合和优化配置”，星网工业园作为诺基亚全球战略的重要组成部分，是诺基亚在全球按照产业链模式建设的高科技生产基地。