彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第十章人力资源外包——题目+解答版第十章人力资源外包1、人力资源外包的含义？Page 561定义：人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招募、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

2、人力资源外包的原因？Page 562-563成本的压力、对专家服务的需求、人力资源信息技术的影响、人力资源只能部门再造3、人力资源外包的作用？Page 564在相对长期保持有效的情况下，能够转化为企业的一种竞争优势；一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。

4、人力资源外包的优缺点？Page 564-565优点：①降低成本；②外包有计算机硬件和软件，替代了大量技术投资；③专业人员；④企业重组后的首选；⑤较快缩小职能人员预算，迅速影响利润；⑥减少人员、成本以及法律风险缺点：①如果该规划和分析不充分、合同条款不全、双方合作关系不好、服务商能力不足就会达不到预期目标，甚至给企业造成重大损失；②企业可能失去对日常人力资源管理活动的控制，以及与员工沟通、互动的某些途径；③建立外包关系最初阶段成本高昂；④现有部分人力资源工作人员可能会被裁；⑤选择的服务商不好的话，可能对内部员工的士气造成不良影响；⑥要对其守法状况进行严格控制；⑦聘用外包顾问增加费用；⑧可能使企业内部人力资源部丧失能力。

5、人力资源外包的步骤？Page 566-571成立决策机构→进行成本效益分析→进行研究和规划→寻找可能的服务商→起草项目计划书要求→进行服务商分析和选择→协商签订一份完善的合同→与人力资源职能人员及全体人员沟通→维护进行中的合作关系→监控服务商的工作绩效6、人力资源外包的发展趋势？Page 574-577人力资源外包领域逐渐扩展、企业利用外包顾问进行外包工作、外包服务商在结成联盟、人力资源外包成为企业的一种竞争战略、人力资源外包服务在向全球化方向发展。

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。

2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。

5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。

其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。

第一章、人力资源管理与企业核心能力第一节．人力资源与人力资源管理一．人力资源1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。

（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）国内学者郑少廉(1995)：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。

2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：✓人口资源：一个国家或地区所拥有的人口数量✓人力资源：一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和✓人才资源：人才是具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中素质较高的劳动者✓在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系二．人力资源管理3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

第二节．企业核心能力与人力资源一．企业的可持续发展与核心能力4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是内部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。

对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。

二．企业的核心能力及其特征5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。

三．核心能力的来源-----智力资本6、核心能力的来源（p10-11）四．形成企业核心能力的根本源泉-----人力资本7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）第三节．通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势一．“战略-核心能力-核心人力资本”模型8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型三．国内管理学界的主要模型和观点9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）基于CREP的战略人力资源管理模型四人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据第四节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担一．人力资源在现代企业中的职责承担1.雷蒙德四角色论2.IPMA的四角色论10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）二.人力资源管理的职责分担三.人力资源部门和人力资源管理者额职责11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）四. 人力资源管理者素质模型12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）IPMA素质模型雷蒙德能力模型第五节人力资源管理的历史，现状与未来一人力资源管理的历史沿革国外学者的六阶段论国外学者的五阶段论国外学者的四阶段论国内学者的两阶段论13、人力资源管理的历史沿革：国内学者二中国企业在战略转型和系统变革期所面临的10大HRM问题三HRM未来发展趋势面临的新环境14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

第八章薪酬设计及管理1、什么是薪酬？从经济学、心理学和管理学角度来理解Page418-424薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。

①经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。

确定薪酬的关键是保持交易的公平性。

两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。

②心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。

亚当斯的公平理论。

参照对象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。

③管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。

2、薪酬的作用是什么？Page424-425①薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势。

②薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。

③薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。

3、薪酬的功能目标是什么？Page 425①实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡②吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。

③支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。

4、薪酬设计的理论假设是什么?Page425-427①基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。

薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。

关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。

适用于企业的特殊人才以及可替代人才。

②基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。

设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。

关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。

第六章人力资源的获取与再配置1、人力资源获取需求来源？Page 272人力资源规划、绩效考核、职业生涯发展2、人力资源获取的渠道？Page 273外部劳动力市场：校园招募（文化易塑性、最具潜质）、社会招募（广告、网络、猎头公司、人才交流会、推荐、公共服务机构）。

内部劳动力市场：工作轮换、职位升降、竞聘上岗。

3、人力资源获取的依据是？Page 273实现组织内部的人职匹配。

4、人力资源甄选方法所需达到的标准Page300-301①信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。

②效度：与实际工作绩效的相关程度，即预测的有效性问题。

③普遍适用性：在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。

④效用：甄选方式的成本与组织收益的相对大小⑤合法性：不涉及候选人的隐私问题5、人力资源甄选的操作技术有哪些？优缺点？Page 301-316①面试：A. 非结构化面试（灵活性强，但信度和效度不高，对主考官的素质要求过高，经常作为其他面试方法的前奏或补充，发挥“补漏”的作用）；B. 结构化面试（在面试过程中采用同样的标准化的方式，面试结果具有可比性，有利于人员选拔）；C. 情境面试（其试题来源于工作，通过模拟实际工作场景，反映应试者是否具备工作要求的胜任力）；D. 行为面试（常用“最高级”的提问方式，有助于发觉在过去工作中，对应试者印象最为深刻的事件，而这些事件往往是决定其工作绩效或离职的最关键的因素）；E. 小组面试（小组面试能获得更深入更有意义的回答，但也会给求职者增加额外的压力）；F. 压力面试（考察求职者承受压力的能力）。

②笔试：主要针对基本知识、专业知识等方面的考查，优点在于花费时间少、效率高、成本低、对报考者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观，缺点在于他不能全面地考察求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。

③管理评价中心技术：无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲④测试：身体能力测试、个性测试、16PF简介、智力测试、（霍兰德）职业性向测试6、人力资源再配置的理论基础Page318-321①勒温的场论：B=f(p,e) （B是绩效，p是个人能力和条件，e是环境）员工的绩效除其个人内在的胜任力和能力相关之外还与其所处的环境息息相关。

2020年彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题、课后习题汇总人力资源管理部分（三道简答一道论述）第一章导论1.人力资源管理如何促进员工创新。

（2015论述）1.人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

2.创新是指人们为了发展的需要，运用己知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律：创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。

3.人力资源管理促进员工创新，需从以下十个方面着手：1.树立和引导企业的创新战略。

创新和企业战略是紧密相关的，一个企业创新做的好，很大程度上是其在组织的使命、愿景以及战略目标上都树立了创新的战略，把创新作为终极目标来考虑。

人力资源管理应该进行全面性的匹配来适应这种创新要求，通过清晰明确的战略，把创新要素放在比较重要的位置。

2.多样化的能力导向的人才选聘机制。

个性上应该尊重多样性，在“和而不同”中发生“化合反应”，激发创新。

3.推进工作的丰富化与授权。

通过工作权限的自主性，树立专家权威，推行自我管理的团队等等．4.建立正式的跨部门沟通与员工建议机制。

3M的经验共享、教训共享与问題共享都是非常重要的：其强调的是通过员工参与和建议制度将个人知识组织化，包括内部专利申报制度。

5.全面实施发展导向的培训制度。

创新不是盲目的、不加管理的、自主形成的，是可以通过组织化的方式能够实现的东西，比如需要发散思维、逆向思维、探素性认知、典型的创造性人格、独立判断、广泛兴趣、不确定性容忍、保险倾向、自信、敏锐知觉、想象力、审美意识等等。

6.指导改进性的绩效管理。

一个创新型的文化体现在人力资源管理的各个流程方面，比如员工绩效改进支持，关注绩效结果而放松对工作过程的监控，在绩效评估之后对员工进行发展型的反馈，提出改进意见。

人力资源管理课后思考题及答案第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲2.如何理解人力资源的数量和质量人力资源的数量人力资源的质量资源的质量。

两者之间关系 1 更重要。

2343.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系——区别 12 34.1 2 34 5 65.1 236第一类。

主要是从人力资源管理的的管理来实现组织的目标。

第二类。

动过程。

制度、政策及管理实践等。

是人力资源部门或人力资源管理者的工作。

第五类。

从目的、过程等方面出发综合进行解释。

7.映了人力资源管理自身的属性。

人力资源管理的功要支持最终目标的达成。

8.1 2 3 4 56 7 8P299.管理之间是部分与整体的关系。

21210.组织战略实现的过程。

战略性1 2 3 4 战略性源管理。

11. 企业应该如何建立战略性人力资源管理体系第二章人力资源管理的理论基础1.X-Y 理论和四种人性假设理论是如何对人性作出解释的X-Y 理论见前面沙因的四种人性假设:(1) 经济人假设(2)社会人假设(3)自我实现人假设(4)复杂人假设. 经济人假设:(1) 人是由经济诱因来引发工作动机的经济利益。

(2)经济诱因是在组织的控制之下(3) 人以一种合乎理性的方式行事(4)人的情感是非理性的社会人假设:(1) 人类工作的主要动机是社会需要。

(2)工业革命和工作合理化的结果(3)非正式组织有利于满足人们的社会需要此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。

(4)人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。

自我实现人假设;(1) 人的需要有高级和低级之分(2)人们力求在工作上有所成就(3)人们能够自我激励和自我控制(4)个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突配合。