麦肯锡问题分析与解决技巧

麦肯锡问题分析与解决技巧
1、发现问题，并将问题分类。

问题的本质就是期望与现实的落差。

了解问题的本质后，即可发现问题。

问题可以分为三类，包括：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。

2、将问题转化成具体的课题。

分析是针对对象的状态和现象，归根究底的进行归类，是将混沌的现实区分成有意义的组群后，阐明其相互关系的一种脑力作业。

3、找出解决课题的替代方案。

比如通过头脑风暴法等找到问题的本质，而后要制定替代方案，就是解答课题的时候不能只有一种方案，要开动脑筋集思广益找到多个替代方案。

4、运用适合的标准，评估每项替代方案。

情景分析，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统的评价各种替代方案。

以故事的形式将环境可能发生的变化考虑在内，因此即使环境产生变化，但因为内部组织已经做好信息共享，所以能够迅速做出应对。

5、选出最佳的解决方案，并采取行动。

剔除超出容许范围的解决策略、考虑环境脚本各状况的发生几率、考虑风险和报酬，从替代方案中选择最适合的方案，然后选定解决方案，采取行动。

《麦肯锡-问题分析与解决技巧》整理⼀、解决问题的基本步骤：发现问题，并将问题分类将问题转化成具体的课题找出解决课题的替代⽅案运⽤适合的标准，评价每项替代⽅案选出最佳的解决⽅案，并采取⾏动解决问题不仅是⼀种技巧，同时也是思考实物的⽅案。

如何掌握问题 问题的本质是“有了落差” 1、’“问题”：就是必须“必须被解决的课题”； “问题”都存在⼀种或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。

2、“解决”的意识：做了决定便难以挽回。

所以必须寻找正确的解决策略。

3、问题的本质是期望与现状的落差 “期望”-“现状”=“问题的严重程度” 4、问题具有两⾯性 解决问题的作业流程应该是：⾸先发现与期望产⽣落差的问题，然后选定作为具体课题。

问题分为三种类型 恢复原状型 防范潜在型 追求理想型 1、从⽬的区分：恢复原状型和追求理想型 恢复原状型的思考⽅式：现状与过去的状况之前出现落差，要从落差中找出问题。

2、追求理想型的⽬标在于提升现状 追求理想型问题的思考⽅式：虽然⽬前没有重⼤的损害，但由于现状未满⾜期待的状况，于是把它视为问题。

3、⽤显在或者潜在的观念来区分问题 潜在问题指现阶段还未发⽣的损害，但是未来可能显在化的问题。

4、结合⽬的和时间，将问题类型化 5、理清问题类型，便能设定课题⽅向 根据⽬的和时间的类型所构成的组合，问题⼤致上可区分为三种类型：随着问题的范围⼤⼩不同，同⼀个问题也可能包含多种类型。

确认解决问题的优先级 1、根据问题紧急程度和重要性确定优先级 · ⼀般⽽⾔，有轻易能解决的问题，最好尽快解决。

问题矩阵：紧急⾼-重要性低紧急⾼-重要性⾼紧急低-重要性低紧急低-重要性⾼ 2、不紧急但是重要的事情，最容易被忽略 因为这种事情，存在被⼀拖再拖的危险。

3、防范潜在型问题，预发和应对并重 评价问题时，最要紧的是不但要辨别出⽬前的不良影响，还有看出今后会扩⼤的可能性，已经显在化的不良影响程度越⼤，则越紧急。

麦肯锡问题解决方法与技巧一、问题解决的步骤在麦肯锡，我们需要处理各种各样的问题。

然而，无论问题的类型是什么，通常我们都需要遵循类似的步骤来解决问题。

第一步：定义问题解决问题的第一步是明确问题。

我们需要清楚地知道问题是什么，问题有什么特征，问题的严重性以及导致问题的原因。

第二步：采集数据和信息解决问题的下一步是采集数据和信息。

我们需要收集有关问题的所有数据和信息。

数据和信息可以来自各种来源，包括内部和外部。

第三步：分析数据和信息在收集数据和信息后，我们需要对其进行分析。

这有助于我们发现问题的根本原因，并生成有关如何解决问题的解决方案。

第四步：制定解决方案当我们确定了问题的根本原因后，我们需要制定解决方案。

解决方案必须切实可行，可操作，并具有可行性。

解决方案必须充分考虑到各方面的利益，以及所需的资源，成本和时间。

第五步：执行解决方案制定解决方案后，我们需要执行解决方案。

这意味着我们需要实施我们制定的计划，并开始解决问题。

第六步：评估解决方案效果最后一步是评估解决方案的效果。

评估解决方案的效果可以帮助我们了解是否已成功解决了问题，并找到改进解决方案的机会。

二、问题解决的技巧在解决问题时，以下技巧可以帮助我们更高效地工作。

1. 问询技巧问询技巧是搜集数据和信息的重要方法。

好的问询技巧基本上涵盖了有效的提问和成果的记录两方面。

通过问询技巧，我们可以有效地发现信息，进而处理问题。

2. 分析技巧分析技巧包括分类，比较和对比，探索和挖掘等。

有效的分析技巧可以帮助我们深入理解问题，并确定其解决方案。

3. 管理时间技巧时间管理技巧是解决问题的关键。

它包括合理的计划，时间的分配和合适的跟进等。

有效的时间管理可以让我们在解决问题时更高效地工作。

4. 角色技巧角色技巧指在不同角色下的解决问题。

例如，作为一名领导者时，我们需要拥有领导的技巧和特质，如组织能力，指导能力和沟通能力等。

这可以帮助我们更好地领导问题解决过程。

5. 合作技巧在问题解决过程中，合作技巧是至关重要的。

麦肯锡问题分析与解决技巧读后感麦肯锡问题分析与解决技巧读后感
麦肯锡问题分析与解决技巧（Mckinsey Problem Solving Skills）是以麦肯锡咨询公司的思路为基础所辨析的针对性问题和解决思路，是一套著名的实用性思维和问题解决方法。

读完这本书后，我被书中那种根据实际情况和丰富的解决思路而进行匹配解决问题的策略引起了共鸣，对于解决实际问题具有自己的思路，这个思路也很时髦，是一种创新思维和解决方案的实践。

书中具体讲了麦肯锡问题解决的技巧，主要通过“问题分解入口法”，把任务分解成多个部分，将重点放在整体目标体现，强调分析问题前后的框架模型，以及把大规模问题拆解为小规模问题，多用数学表达式来描述问题，将结果提出给客户并陈述“为什么”，以便于他们正确理解问题的解决过程，以及状态的改变以及结果的变化。

此外，也介绍了一些其他方面的内容，如团队合作、跨文化协作、优先级设定等，使得在分析问题和解决问题的过程中，能够更加游刃有余地全面理解。

书中每一种技巧都让人印象深刻，尤其是在每种方法的教学中，能够从不同角度看待各种问题，使得自己在拥有技术时，又能够以实际的情况来梳理看待问题、解决问题，而不是一味地用技术和工具来代替思考。

酋长问题分析与解决技巧对我的一次性启发很大，它让我拥有了专业的视角，在解决实际问题时，更加游刃有余。

这本书不仅让我懂得了应该如何处理，而且让我更加熟练地掌握一系列技术，使得解决问题不仅成为可能，而且更加高效精准。

麦肯锡问题分析与解决技巧-5如何用“分析”发现问题第一部分，第5章发现问题是很重要的能力解决问题的原点在于“发现问题的存在”。

例行公事，就很难察觉问题存在。

发现问题最关键的是对变化要够敏感。

解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。

问题必须靠自己找出来。

自己权限内的问题，才是能解决的问题。

要拥有大格局的视野，但别超出自己权责范围，以当事者的身份脚踏实地地解决问题。

问自己6个问题，便于判断问题类型。

“现状与期待的状况之间有无落差？”“现状有没有发生什么变化？”“是否觉得哪个部分进行得不顺利？”“是否有些事情未达标准？”“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”SCQA分析法SCQA是一种能有效的发现问题和设定课题的架构。

SCQA是通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。

SCQA分析的第一步是预先确认当事者的具体形象，无论当事人是人还是公司。

第二步，描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标，S Situation 状况。

在S中可穿插对当事人的描述。

第三步，假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件（事情进展突然变得非常不顺利、稳定状态中发生了严重的不良状态或障碍）。

C Complication 障碍。

第四步，用自问自答的形式来假设各种课题。

Q Question 课题。

第五步，A Answer 思考出Q的解答。

思考假设性的解答方案，伴随了筛选及评价替代方案。

由C诱发的Q是当事者的课题贴近本质的课题最重要选出最重要的疑问作为课题向客户做提案时的应用窍门提案型业务，针对企业顾客的问题提出可行的解决方案（solution）。

如何运用解决问题的技巧来掌握顾客的思虑？观点：提供解决方案、增加提案广度。

切中对方在乎的问题与课题符合对方的问题要点，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。

对方问题意识不明确，依据对方需求追加提案对方连问题要点都没有，向对方说明问题领域，问题类型，课题领域对对方多重要。

的麦肯锡解决问题七步法图文版集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

№1本书导语“什么叫问题，问题就是事物的矛盾。

哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题。

”每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。

但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题。

在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢？这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。

本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。

当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。

作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。

曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。

其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。

著有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。

本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。

本书分为三个部分：1.从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程。

2.情境分析，提高决策质量。

即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。

3.麦肯锡的强项：分析。

重点介绍了符合MECE原则的架构。

就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。

首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准，评估替代方案——选出最佳解决方案，并采取行动。

麦肯锡解决问题七步法（图文版）每天学点经济学善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

3个步骤学会麦肯锡思考和解决问题的方法麦肯锡在管理界的名气可谓是如雷贯耳，那麦肯锡的优秀人士在工作中是如何思考问题和解决问题的呢？下面我就以艾森·拉塞尔的《麦肯锡方法》一书带大家学习一下：麦肯锡思考问题的三步法。

一、首先，定义核心问题。

定义核心问题是为了更专注的开展下一步工作。

那什么是定义问题呢？举个例子，病人去看病，病人只知道自己大概得了什么病，医生不能听病人说是什么病就开什么药，因为病人的认知可能是错的，医生需要通过询问、检查，找出病因。

这个确定病人得了什么病的过程就是定义问题。

解决问题之前，先要弄清楚到底什么是真正需要解决的问题？因为有些时候，表面的问题是X，但真正的问题可能是Y。

想要精准的定义问题，需要以事实为由，通过大量的事实研究，分析影响该问题的核心要素。

假如你作为一个顾问要去面对经验丰富的高层管理者，想要让他第一次见面就相信你比他更懂，最有效的方法就是用数据说话。

只有当你说出了别人不了解的东西，别人才愿意相信你比他们更懂行、更专业。

就像在谈论美食的时候，你不能只是评价色香味，还得说出食材、产地、饮食文化等知识二、定义好问题之后，就是拆解问题了。

拆解问题需要运用一些工具，这样会更有效率，比如MECE法则。

它可以让我们更高效、更全面地去思考问题，能够帮助我们更快的找到一些解决问题的关键因素。

MECE说的是4个单词（Mutually、Exclusive、Collectively、Exhaustive）的首字母，意思是“相互独立，完全穷尽”。

相互独立说的是拆分的子问题要没有交叉，完全穷尽说的是拆分的子问题要尽可能周密和面面俱到。

简单来讲，就是把一个复杂问题分成了若干个分支问题。

一般一个复杂问题可以分解为3-5个分支问题（可以根据实际情况一直拆分下去），经过这个过程，我们最后会形成一个树状逻辑图，得到一个具体需要解决的问题清单。

举个例子，假如你是一个装饰品公司的老板，你想要“增加装饰品的销量”，你可以把它拆分成三个小的问题，比如“改变营销零售网点方式、降低单位成本、改进向顾客销售的方式”等等，以此类推，在不断拆分的分支下面，问题会越来越聚焦，从一个大而难的问题变成了容易解决的小问题，最后你会发现增加销量这个问题可能变成你是否要在下一个季度增加促销活动，或者说在零售店是否需要增加销售人员等具体实际的问题上。