价值薪酬计算薪酬K值

四川云母工业有限责任公司薪酬管理办法1．目的：为使本公司员工的薪资核算合理化，规范化，确保公正、公平并达到良好的激励效果，以激发员工的积极性、主动性和创造性，本着按劳分配、多劳多得原则，结合公司的发展实际情况及经营绩效，合理分配员工报酬，特制定本规定。

2．管理范围：公司副总经理级（含）以下员工。

3．执行主体：薪酬管理者为公司总经理，执行者为公司财务部、行政人事部。

4．管理规定：4.1本规定中所指薪酬是指：公司依据国家相关劳动法律法规的规定，以各种形式支付给员工的工作报酬，是员工为公司工作应得的回报。

4.2本制度实施原则：4.2.1合法性：符合现行的国家和地方有关劳动法规与政策。

4.2.2合理性：依据公司的经营业绩，薪酬总额同公司的经济效益挂钩.4.2.3激励性：在公司内各类各级职位的薪酬基准适当拉开差距，体现其激励效果。

4.2.4竞争性：体现公司薪酬的吸引力，着眼超越竞争对手，吸引公司所需人才，同时留住人才。

4.2.5可比性：在市场经济条件下，具有外部可比性：力争在同区域、同行业中薪酬达到中等偏上水平; 具有内部可比性：根据岗位描述所规定的工作重要性、复杂性和创造性，体现薪酬与劳动成果挂钩。

4.3公司员工的薪酬以员工所在岗位的工作责任大小、难易程度、技术含量、所需素质、实际素质、劳动强度、市场因素和相对贡献价值为制订依据，以履行岗位职责的好坏程度为基准来决定薪酬的标准。

4.4薪酬结构:4.4.1薪酬是公司对员工为公司所做的贡献（包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所给予的相应回报。

本公司员工薪酬总额中包括:基本工资、绩效奖金、保密费、年资薪金、加班加点费、有毒有害补贴、劳保防护补贴、社会保险、公司福利以及其他补贴费用。

4.4.2按工作岗位和工作性质不同，公司员工的薪酬结构分为:（1）结构工资=基本工资+年资+月度绩效工资+其他。

结构工资主要适用于非直接生产人员、管理人员、行政后勤人员。

工资：广义定义指所有得货币收入，狭义理解为固定工资+绩效工资岗位薪酬＝价值薪酬+效益薪酬【价值薪酬设计步骤】：1、进行岗位价值评估,测算出每个独立岗位得岗位价值量;2、对岗位价值进行分级，将相似岗位放在同一级;3、根据市场、本公司标杆岗位、区域消费能力、薪酬水平及行业水平等综合因素，计算出薪酬K值;4、将层级得价值量,乘以K值，计算出岗位年薪；5、修订不合理得年薪，并且将年薪分解为：年底工资、月薪;6、将月薪分为五级工资，分别为超胜任、胜任、合格、期望、不合格.7、将每级工资,分为固定工资、绩效工资;8、结合奖金与提成，形成完整得岗位薪酬方案.企业用人，先把工资给够，不断得换人,不断得招人，直到找到合适得人为止.例，保洁员+会计+总裁+项目经理，共同完成一个项目，分红总额为１0万元,则其分配为:A）先计算出各岗位得价值量，如保洁员80+会计２70+总裁894+项目经理5６0，得出各岗位价值量占比；B）按照占比，进行奖金分配。

【如何计算薪酬K值】：一、K值系数选用:1、所有岗位均采用同一个K值；2、双K值运用:决策层岗位采用一个K值(Ｋ1）,高层、中层、基层员工采用一个K值（Ｋ2);3、多K值运用:决策层岗位采用一个Ｋ值（K1），高层采用一个K值(Ｋ2）,中层岗位采用一个Ｋ值（Ｋ3),基层岗位又采用一个K值（K4)。

二、K值调研,见Minｄ Mａｎager三、K值乘以层级价值量,得出层级年薪收入【五级工资】:➢超胜任工资A+➢胜任工资A➢合格工资Ａ1➢期望工资A2➢欠资格工资A－级差=（Ａ－A1）/Ａ1（级差得最小感觉差为11、6%) 【固定工资与绩效工资】：一般原则:50％-50％固定工资与考勤挂钩,绩效工资与绩效考核表挂钩固定工资绩效工资上山型４0% 60%平路型６0％４0％下山型 8０％２0％话术：从今天开始，我们本应将您得工资，全部进行考核，但从此月始，仅拿出一半做为绩效考核,与绩效考核表挂钩。

四川云母工业有限责任公司薪酬管理办法1．目的：为使本公司员工的薪资核算合理化，规范化，确保公正、公平并达到良好的激励效果，以激发员工的积极性、主动性和创造性，本着按劳分配、多劳多得原则，结合公司的发展实际情况及经营绩效，合理分配员工报酬，特制定本规定。

2．管理范围：公司副总经理级（含）以下员工。

3．执行主体：薪酬管理者为公司总经理，执行者为公司财务部、行政人事部。

4．管理规定：4.1本规定中所指薪酬是指：公司依据国家相关劳动法律法规的规定，以各种形式支付给员工的工作报酬，是员工为公司工作应得的回报。

4.2本制度实施原则：4.2.1合法性：符合现行的国家和地方有关劳动法规与政策。

4.2.2合理性：依据公司的经营业绩，薪酬总额同公司的经济效益挂钩.4.2.3激励性：在公司内各类各级职位的薪酬基准适当拉开差距，体现其激励效果。

4.2.4竞争性：体现公司薪酬的吸引力，着眼超越竞争对手，吸引公司所需人才，同时留住人才。

4.2.5可比性：在市场经济条件下，具有外部可比性：力争在同区域、同行业中薪酬达到中等偏上水平; 具有内部可比性：根据岗位描述所规定的工作重要性、复杂性和创造性，体现薪酬与劳动成果挂钩。

4.3公司员工的薪酬以员工所在岗位的工作责任大小、难易程度、技术含量、所需素质、实际素质、劳动强度、市场因素和相对贡献价值为制订依据，以履行岗位职责的好坏程度为基准来决定薪酬的标准。

4.4薪酬结构:4.4.1薪酬是公司对员工为公司所做的贡献（包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所给予的相应回报。

本公司员工薪酬总额中包括:基本工资、绩效奖金、保密费、年资薪金、加班加点费、有毒有害补贴、劳保防护补贴、社会保险、公司福利以及其他补贴费用。

4.4.2按工作岗位和工作性质不同，公司员工的薪酬结构分为:（1）结构工资=基本工资+年资+月度绩效工资+其他。

结构工资主要适用于非直接生产人员、管理人员、行政后勤人员。

薪酬管理制度一、目的规范公司薪酬管理，以薪酬为杠杆充分调动员工的积极性，激发工作热情，激励员工为公司创造更大的价值，确保公司经营目标的顺利实施。

二、适用范围集团总部员工。

三、职责办公室负责薪酬管理制度的拟定、修订及管理工作。

四、定义1、薪酬：薪酬是指员工为企业工作而从企业得到的物质利益回报，包括工资、季度绩效奖、年终奖金、福利、中长期激励等。

2、工资：工资是指员工在企业中付出了有偿劳动而获得的货币形式的报酬。

3、福利：福利是指企业对员工的共同保障形式及补充性报酬。

六、薪酬结构1、薪酬构成：（1）年薪酬：月工资+员工福利+季度绩效奖 +年终奖+中长期激励（2）月薪酬：月工资标准+员工福利。

（3）月工资标准：基本工资+司龄工资+综合加班工资。

2、基本工资模式：职位工资制。

3、职位工资制：职位不同，职级不同，工资区间不同。

（1）横向分为行政职务序列和专业技术序列。

其中行政职务序列按照职员、主管、部门经理、总助/项目经理、副总经理/总监、总经理及常务副总经理分成六个职等；专业技术序列按照主任师级、高级主任师级、总师级分为三个职等。

（2）纵向采取分级制：按同一岗位设定工资区间和工资间距。

七、薪酬内容1、基本工资：根据职位、综合素质、能力、学历、专业职称及实际工作年限来进行评定，行政职务、专业职务和工资区间的对应关系参照附表。

2、工龄工资：工龄工资根据员工在本职位服务年限的长短来进行计算，6年封顶。

3、浮动工资及浮动资金：浮动工资及浮动资金根据上年度公司绩效计算。

4、津贴：（1）岗位津贴、交通津贴、电话津贴的标准详见附表：（2）全勤奖：病事假无全勤奖，迟到15分钟，每月不超过3次不扣发全勤奖。

5、季度绩效奖：季度绩效奖的标准为：季度绩效奖金基数*个人绩效系数。

个人绩效系数的确定具体执行相应的绩效考核管理制度。

6、年终奖：年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩，由总经理发放。

参与项目考核的员工具体执行项目部考核与激励制度。

工资：广义定义指所有的货币收入，狭义理解为固定工资+绩效工资岗位薪酬=价值薪酬+效益薪酬【价值薪酬设计步骤】：1、进行岗位价值评估，测算出每个独立岗位的岗位价值量；2、对岗位价值进行分级，将相似岗位放在同一级；3、根据市场、本公司标杆岗位、区域消费能力、薪酬水平及行业水平等综合因素，计算出薪酬K值；4、将层级的价值量，乘以K值，计算出岗位年薪；5、修订不合理的年薪，并且将年薪分解为：年底工资、月薪；6、将月薪分为五级工资，分别为超胜任、胜任、合格、期望、不合格。

7、将每级工资，分为固定工资、绩效工资；8、结合奖金与提成，形成完整的岗位薪酬方案。

企业用人，先把工资给够，不断的换人，不断的招人，直到找到合适的人为止。

例，保洁员+会计+总裁+项目经理，共同完成一个项目，分红总额为10万元，则其分配为：A）先计算出各岗位的价值量，如保洁员80+会计270+总裁894+项目经理560，得出各岗位价值量占比；B）按照占比，进行奖金分配。

【如何计算薪酬K值】：一、K值系数选用：1、所有岗位均采用同一个K值；2、双K值运用：决策层岗位采用一个K值（K1），高层、中层、基层员工采用一个K值（K2）；3、多K值运用：决策层岗位采用一个K值（K1），高层采用一个K值（K2），中层岗位采用一个K值（K3），基层岗位又采用一个K值（K4）。

二、K值调研，见Mind Manager三、K值乘以层级价值量，得出层级年薪收入【五级工资】：超胜任工资A+胜任工资A合格工资A1期望工资A2欠资格工资A-级差=(A-A1)/A1（级差的最小感觉差为%）【固定工资与绩效工资】：一般原则：50%-50%固定工资与考勤挂钩，绩效工资与绩效考核表挂钩固定工资绩效工资上山型 40% 60%平路型 60% 40%下山型 80% 20%话术：从今天开始，我们本应将您的工资，全部进行考核，但从此月始，仅拿出一半做为绩效考核，与绩效考核表挂钩。

【价值薪酬的个性化调整】：按照供需关系、实际特殊情况。

薪酬管理系统★薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。

优秀的薪酬管理系统，可以将企业与员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。

第一节：薪酬概述1.1什么是企业薪酬企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所创造价值所获得的创造价值薪酬，其中：1）岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）2）创造价值薪酬指人才因其特殊价值，所获取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部分，参照不同类型岗位的薪酬设计）1.2岗位薪酬结构1）当下先进性薪酬收入：・工资：包括固定工资、绩效工资、固定补助・奖金（提成）：包括销售额提成、利润提成・津贴：包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等・分红：项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权激励）：3）福利与荣誉1.3企业不同时期各岗位薪酬结构注：创业期：指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营起步期：指企业的广利成熟度进步，利润增长具备一定稳定性断奶期：指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润能力发展期：指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全加速期：指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上品牌期：指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案1、价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础2、高管薪酬方案，如何激活高管3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）第二节：价值薪酬2.1价值薪酬制作步骤第一步：画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（根据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。

薪酬管理系统★薪酬的最大核心，就是满足不同人性的需求。

优秀的薪酬管理系统，可以将企业与员工结成利益共同体，通过满足各级各类人员的机制体系，形成强大的内部驱动力。

第一节：薪酬概述1.1什么是企业薪酬企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所创造价值所获得的创造价值薪酬，其中：1）岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比（指岗位固定工资部分，参照价值薪酬）2）创造价值薪酬指人才因其特殊价值，所获取的薪酬（指岗位的提成、分红、奖金部分，参照不同类型岗位的薪酬设计）1.2岗位薪酬结构1）当下先进性薪酬收入：●工资：包括固定工资、绩效工资、固定补助●奖金（提成）：包括销售额提成、利润提成●津贴：包括岗位津贴、技能津贴、环境津贴等●分红：项目分红、股权分红等2）长期受益（如股权激励）：3）福利与荣誉1.3企业不同时期各岗位薪酬结构注：创业期：指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营起步期：指企业的广利成熟度进步，利润增长具备一定稳定性断奶期：指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，用时具备在投资的利润能力发展期：指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利，且管理系统健全加速期：指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，捅死有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上品牌期：指企业社会认知度高，赢利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定衰退期：指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低1.4企业需要设计的薪酬方案1、价值薪酬方案，是所有岗位底薪的基础2、高管薪酬方案，如何激活高管3、营销薪酬方案，设计一套能让营销团队疯狂的机制4、生产薪酬方案，让生产团队产品交付高标准5、技术薪酬方案，让技术团队能研发技术领先的产品6、团队薪酬方案，是合作型工作、项目型工作分配的依据7、股权激励方案（有条件的企业方需使用）第二节：价值薪酬2.1价值薪酬制作步骤第一步：画出组织机构图并设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层及平均分第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分五级工资（五级工资级差10%-15%）第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（根据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案2.2岗位价值评估打分价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述，从多个维度对岗位进行价值量评估打分，再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬。