第15讲：分公司和子公司的绩效考核

分公司绩效考核方法第一章销售人员业绩考核方法第一条对销售人员的业绩进行考核目的是鼓励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。

第二条业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。

第三条业绩考核的原那么是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。

第四条考核方法分为两大局部：（一）月收入方面考核1、根本工资2、销售量目标考核（1）业绩提成（2）超额提成3、管理目标考核业绩奖金（二）年终奖金与晋升奖惩方面考核注：销售人员收入=根本工资+70%〔业绩提成+超额提成〕+业绩资金+年终奖金第五条各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。

销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：（一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。

（二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。

（三）使销售人员有足够的工作量。

第六条销售人员的根本工资：（一）试用期销售人员工资1、试用期：三个月—五个月2、根本工资：300元/月3、转正：〔1〕可提前转正；〔2〕可顺延转正时间至5个月4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。

说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向鼓励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核工程，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。

（二）星级销售人员薪资1、一星级：400元/月2、二星级：500元/月3、三星级：600元/月4、四星级：700元/月5、五星级：800元/月说明：给销售人员分级的目的是〔1〕留有薪资提升的空间；〔2〕级别是能力的表达，增加销售人员的荣誉感；〔3〕有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；〔4〕定级的标准一定要合理、公正，否那么会出现负作用。

第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：（一）业绩提成1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。

分公司业绩考核方案一、背景介绍随着公司规模的不断扩大，为了更好地管理和考核各分公司的业绩，制定一套科学、公正、有效的分公司业绩考核方案显得尤为重要。

本方案旨在全面评估分公司的综合能力和贡献，以激励优秀分公司的发展，促进整体业务的提升。

二、考核指标1. 营业收入营业收入是衡量一个分公司经济效益的重要指标。

分公司应努力提高营业收入，通过市场拓展、客户维护等方式实现业务增长。

2. 利润利润是衡量一个分公司盈利能力的关键指标。

分公司应通过降低成本、提高效益等手段增加利润。

同时，要保证利润的合法性和稳定性。

3. 客户满意度客户满意度是评价一个分公司服务水平的重要指标。

分公司应提供优质的产品和服务，增强客户黏性和口碑，注重客户需求，及时解决问题，不断提升客户满意度。

4. 市场份额市场份额是衡量一个分公司市场地位的重要指标。

分公司应通过市场调研、产品创新等手段扩大市场份额，提高品牌影响力和竞争力。

5. 团队建设团队建设是保障分公司长期发展的关键。

分公司应加强人员培训，提升团队的专业水平和协作能力。

同时，要营造良好的工作氛围，激励员工积极进取。

三、考核方法1. 定量指标评估针对营业收入和利润等量化指标，可以采用季度或年度的增长率来进行评估。

分公司的增长率应在一定范围内，评分标准可根据历史数据和行业平均水平来确定。

2. 定性指标评估针对客户满意度和市场份额等定性指标，可以通过客户调研、市场调查等方式收集数据，然后进行评估和排名。

3. 综合评估将定量指标和定性指标综合考虑，分别给予权重，采用加权平均法进行综合评估，产生最终的考核结果。

四、奖惩机制1. 奖励措施优秀分公司将根据其在考核中的表现获得相应的奖励，包括但不限于奖金、荣誉称号、晋升机会等。

2. 激励政策设立激励政策，鼓励分公司员工提出业务创新和改进方案，激发员工积极性和创造力。

3. 惩罚措施对于未达到考核指标的分公司，将采取相应的惩罚措施，包括但不限于罚款、责任追究、降薪等。

分公司绩效考核方案一、考核目的1.提高分公司整体运营效率，提升公司竞争力。

2.激发员工潜能，促进员工成长。

3.公平评价员工绩效，合理分配薪酬。

二、考核原则1.客观公正：以事实和数据为依据，避免主观臆断。

2.结果导向：关注产出，以结果为导向。

3.个性化考核：根据岗位特点和员工能力，制定个性化考核指标。

4.动态调整：根据公司战略和业务发展，及时调整考核方案。

三、考核对象分公司全体员工，包括管理层、业务人员和后勤人员。

四、考核指标1.管理层：业务收入：占比40%利润：占比30%团队建设：占比20%个人能力：占比10%2.业务人员：业务量：占比40%业务质量：占比30%客户满意度：占比20%个人成长：占比10%3.后勤人员：工作效率：占比40%工作质量：占比30%团队协作：占比20%个人能力：占比10%五、考核周期1.管理层：每季度进行一次考核。

2.业务人员：每月进行一次考核。

3.后勤人员：每季度进行一次考核。

六、考核流程1.制定考核方案：根据公司战略和业务发展，制定考核方案。

2.发布考核通知：将考核方案通知到全体员工。

3.开展考核：按照考核方案，对员工进行考核。

4.反馈考核结果：将考核结果反馈给员工，并进行沟通。

5.激励与惩罚：根据考核结果，实施激励与惩罚措施。

七、激励与惩罚措施1.激励：绩效奖金：根据考核结果，发放绩效奖金。

职位晋升：表现优秀的员工，可优先考虑晋升。

培训机会：为员工提供培训和学习的机会。

2.惩罚：警告：对考核不合格的员工，给予警告。

降级：对连续两次考核不合格的员工，进行降级处理。

解聘：对连续三次考核不合格的员工，予以解聘。

八、持续优化1.收集反馈：定期收集员工对考核方案的反馈，了解其实施效果。

2.分析数据：对考核数据进行分析，发现存在的问题和不足。

3.调整方案：根据反馈和分析结果，及时调整考核方案。

注意事项：1.考核标准要明确：考核指标要具体、量化，避免模糊不清，让员工明白自己的努力方向。

XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。

1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。

1.3 原则1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。

1.3.2考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。

1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。

1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。

1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。

绩效考核以自然年度为一个考核周期。

2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。

2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。

2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。

（1）利润完成率（权重40%）（2）销售收入增长率（权重20%）（3）总资产收益率增长率（权重10%）（4）应收账款综合考核（权重5%）（5）存货周转率（权重5%）（6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。

总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。

新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。

2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。

（1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。

子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为了完善集团的管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，并不断提高企业经济效益，特制定本办法。

1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。

1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。

1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。

1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。

1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。

1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。

绩效考核以自然年度为一个考核周期。

2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。

2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。

2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。

具体指标如下：1）利润完成率（权重40%）2）销售收入增长率（权重20%）3）总资产收益率增长率（权重10%）4）应收账款综合考核（权重5%）5）存货周转率（权重5%）6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。

总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。

新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。

2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。

具体指标如下：1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。

集团企业对子企业绩效考核体系集团企业对子企业旳绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子企业旳考核指标基本相似，没有按企业性质旳不同样加以“ 量身定做” ，同步 NH 集团对子企业旳经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子企业各自旳经营业绩对其管理团体进行绩效考核。

这样旳考核措施带来了一系列旳后果，详细表目前如下方面：1. 在完不成利润旳状况下，片面追求收入达标，诸多子企业以牺牲利润为代价保收入，而总资产酬劳率等由于所占比例小，有些子企业主线就未予考虑。

2. 原有考核体系以团体为考察对象，未能予以经营者与其责权相匹配旳个人收益挂钩，缺乏对子企业经营者旳有效鼓励。

3. 对子企业经营者旳考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统旳绩效管理高度，绩效考核旳成果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才旳评价、培训与成长等。

4. 集团企业对收入与利润指标旳制定缺乏强有力旳市场调研根据，基本根据上年度旳业绩状况确定，因此子企业管理团体常常根据我司旳需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5. 集团企业过度重视单个子企业旳即时效益，忽视子企业与集团旳持续协同成长，同步子企业也不将集团旳利益放在首位，在利益分派上与集团之间讨价还价。

二、集团企业对子企业经营者绩效管理旳出发点与定位绩效管理是提高企业关键能力旳重要手段，其主线目旳在于建立企业长期旳竞争优势。

根据 NH 集团对子企业经营者考核出现旳问题，以及绩效管理旳目旳规定， NH 集团重新审阅并将对子企业经营者旳绩效管理定位于如下几方面：1. 服务于集团战略。

根据企业集团旳整体发展战略确定子企业旳战略定位，以此作为对子企业经营者开展绩效管理旳根据。

2. 实现“ 三赢” 。

（ 1 ）通过给子企业经营者提供有关绩效旳导向与反馈，改善子企业经营者旳绩效，提高其职业化管理水平，增进子企业经营者成长；（ 2 ）调动子企业及其经营者旳积极性，让子企业真正冲到市场一线，培养开拓市场，不停创新旳意识，增强子企业旳竞争力，抵达子企业自我发展旳目旳；（ 3 ）推进子企业旳目旳实现，并对集团做出最大旳奉献，培养集团企业旳关键能力，实现整个集团利益最大化。

分公司绩效考核方案一、绩效考核的背景与意义随着市场经济的飞速发展，企业面临着激烈的竞争压力。

为了不断提升企业的竞争力，必须对企业的绩效进行考核和评估。

绩效考核是企业管理的重要组成部分，它可以帮助企业了解自身的优势和不足，发现问题并及时解决，为企业的发展提供有效的保障。

在分公司层面，绩效考核更加重要。

分公司是企业的重要组成部分，是直接面对市场和客户的单位，其绩效直接关系到整个企业的发展。

因此，建立科学有效的分公司绩效考核方案，对于提高分公司的绩效水平，实现企业整体目标具有重要意义。

二、分公司绩效考核的目标和原则1.目标：通过绩效考核建立健全的管理体系，激励员工积极工作，提高效率和效益，实现企业整体目标。

2.原则：（1）客观公正：绩效考核必须客观公正，依据事实数据和标准进行评定，避免主观因素的介入。

（2）激励导向：绩效考核应该以激励为导向，通过奖惩机制激励员工积极工作，提高绩效水平。

（3）科学合理：绩效考核方案应该科学合理，符合分公司的实际情况和发展需求，能够有效衡量员工的工作表现和贡献。

三、分公司绩效考核的指标体系1.销售业绩：包括销售额、销售量、销售利润等指标，反映分公司的市场开拓能力和销售业绩。

2.客户满意度：通过客户调研、投诉率等指标，评估分公司的服务质量和客户满意度。

3.经营成本：包括管理费用、人力成本、运营成本等指标，反映分公司的经营效率和成本控制能力。

4.员工绩效：包括工作效率、工作态度、团队合作等指标，评估员工的工作表现和贡献。

5.创新能力：包括新产品研发、市场营销创新、管理制度创新等指标，评估分公司的创新能力和发展潜力。

四、分公司绩效考核的方法和流程1.绩效考核方法：采用综合评价和定量化指标相结合的方式进行绩效考核，既考虑绩效结果，又考虑绩效过程，确保全面评估员工的表现。

2.绩效考核流程：（1）制定绩效考核计划：明确绩效考核的目标、指标和权重，制定绩效考核方案。

（2）收集信息数据：收集员工的工作数据和绩效信息，准备绩效考核材料。

集团子公司绩效考核办法-9DOC[关键字：集团子公司绩效考核办法-9DOC,房地产市场经营管理,集团子公司绩效考核办法-9DOC]作者：佚名文章来源：互联网更新时间：2008-1-18 11:12:35 需要：15枚新筑币【内容预览】集团子公司绩效考核办法为进一步完善企业薪酬分配制度，建立与市场经济发展相适应、收入能增能减的分配激励机制和面向市场、突出前端的价值导向机制，使之对外具有竞争力，对内具有公平性，适应以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的现代企业经营体制的需要，充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力，结合KPI考核的主导思想和集团分公司实际，特制订本绩效考核办法。

一、基本原则1、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。

既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。

2、客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。

3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。

根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。

4、实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。

5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。

6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。

7、建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。

集团公司职能部门与部分业务部门子公司绩效考核方案职能部门与部分业务部门、子公司承包方案为进一步加强公司管理，建立科学有效的奖惩激励机制，严格各项规章制度，提高公司工作质量与工作效率，调动各单位与职工的积极性，确保全面完成公司各项工作，按照责、权、利一致的原则，特制定本方案。

一、考核目的1、建立完善的经济责任制考核体系。

各级都要制定具体的岗位责任制，将各项考核指标层层分解，逐步落实到每个单位、每个部门、每个岗位。

2、实现责权利的有机结合。

以责为中心，以岗定责，以责定利，奖勤罚懒，克服平均主义，表达“按劳分配”的原则，调动职工的劳动积极性。

3、提高部门管理的工作效率。

通过对下级的工作进行考核，使各级管理者明确熟悉下级的工作状况与本部门的人力资源状况，提高工作效率。

二、考核原则1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商与讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实根据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或者做出合懂得释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果。

三、考核对象企管部、综合部、财务部与人事政工部、发供电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司与招标公司所有职工。

四、考核周期实行月度考核与年终考核相结合的方式。

五、考核机构为加强对考核工作的领导，公司成立承包合同考核委员会及考核工作组，负责对公司各职能部门的考核。

考核委员会成员及考核工作组负责人由公司领导担任，考核工作构成员由公司企管部、人事政工部、财务部、综合部要紧负责人构成。

六、考核职责1、考核委员会职责（1）负责公司承包考核工作的组织、领导、协调。

（2）审签经济责任制考核表，并提出考核意见。

如何做好分、子公司的绩效管理？当企业扩张壮大到一定阶段之后，必然会走上规模化的道路，例如在异地城市开办分、子公司。

当公司快速发展，规模扩大时，组织开始跨地域、跨领域经营，原有同样一套绩效体系不在适用新的企业现状，可能指标将面临更细化、可能考核内容转变、也可能由于组织扩大带来层级的增加管理的深度、宽度、细度都增加。

林林总总，都导致绩效体系面临适应性再造。

元朝民谣《台温处树旗谣》：天高皇帝远，民少相公多。

一日三遍打，不反待如何。

意思是在远离中央的偏远之地，律法得不到贯彻，百姓权益得不到保障。

从这条民谣中可以看出，对远离管控中心的力量，一方面要做到监管到位，确保律法的有效贯彻，另一方面要因地制宜，保障群体权益的合理分配。

01建立绩效管理意义的共识绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题，解决问题，不断改善员工行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。

1、绩效管理是目标管理：绩效管理是为了保证企业目标的实现，一方面是指通过战略地图、鱼骨图等工具，将企业目标按照公司-部门-个人逐步层层分解，使用SMART工具清晰的表达出具体达成标准，确保在追求目标的路上“事事有人做”，并向着一个正确的方向努力。

另一方面是保证企业人财物资源的分配侧重点在于企业目标的实现，企业资源的调动以实现企业目标为依据。

2、绩效管理是沟通工具：一套绩效管理体系的确立、宣贯、推行、评估、改进的过程，即是企业自身梳理、上下沟通的过程。

绩效沟通是绩效管理的核心，为绩效执行过程中存在的困难和误差的解决提供沟通渠道，主要包含四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。

3、绩效管理是过程管理：将80%的精力放在过程管理上，这样目标的达成就是水到渠成的事情。

绩效管理如果紧盯结果，认为绩效考核的意义在于收集最后的考核结果进行奖罚，那么绩效管理就会成为一个无解的难题，最后要么流于形式，要么怨声载道。

子公司年度绩效考核办法一、考核目的：有效激励各子公司管理人员，规范各子公司内部管理、提升实际经营管理水平，推动各子公司可持续发展及规模效益的提高；二、考核原则1、客观、定量考核为主，主观、定性考核为辅；2、考核结果与绩效奖金相挂钩；三、考核维度：包括财务业绩完成情况、运营管理规范性、客户/员工满意度、产品合格率、研发投入成效等；四、评判依据与数据来源1、绩效考核指标的评判依据主要包括年度预算、历史业绩、战略规划或集团下发给各子公司的任务指标等；2、数据来源包括外聘会计事务所出具的审计报告、子公司报送的年度经营信息和集团各相关部门获取的其他信息等；五、绩效考核指标体系六、绩效考核得分与绩效系数和绩效奖金1、各单项考核项目常态合格分为6分，最高分为10分，最低分为0分；2、子公司绩效考核得分P=∑（项目考核得分×相应权数）；3、绩效考核得分与绩效等级/系数的转化：4、绩效考核奖金的计算绩效考核奖金≦奖金基数×绩效系数七、相关指标说明1、主营业务收入⑴、以年度预算数据和经审计确认的实际金额为依据，通过计算主营业务收入项目预算完成率确定项目得分；⑵、完成率与项目得分：⑶主营业务收入项目如无预算数据或年度任务作为参考数据时，可按相应承诺人保证的毛利率/净利率倒算本项目的参考数据，或以上期经审计并经财务部门最终确认的实际数据为对比数据；⑷如经审计的财务数据存在明显差错，应以财务部门调整后的数据作为计算依据；2、净利润⑴、以年度预算数据和经审计确认的实际金额为依据，通过计算本项目预算完成率确定项目得分；⑵、完成率与项目得分：⑶如经审计的财务数据存在明显差错，应以财务部门调整后的净利润数据作为计算依据；3、经济增加值⑴、以财务部门确认的年度审计数据为依据，通过计算经济增加值增长幅度确定子公司本项目绩效得分：按经济增加值较上年增长额占本年平均净资产比重高低实行分档计分，即△EV A/平均所有者权益；⑵、经济增加值是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×资本成本率；其中：①、税后净营业利润=净利润+利息支出×（1-实际所得税率）；②、调整后资本=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债-平均在建工程；③、无息流动负债是指企业资产负债表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“应付股利”、“其他应付款”和“其他流动负债”；⑶、资本成本率按照同期人民银行公布的五年期贷款基准利率为准：2017年按4.90%；对于资产负债率高于70%的公司，资本成本率上浮1个百分点；⑷、经济增加值指标与项目得分：⑸、各计算数据来源于经审计的财务报表，但如经审计的财务数据存在明显差错，应以财务部门调整后的数据作为计算依据；4、销售回款率⑴、通过“年度销售回款/含税主营业务收入”比率确定本项目得分；⑵、回款率与项目得分：⑶年度销售回款包括年度现金流量表中的“销售商品、提供劳务收到的现金”项目金额与“应收票据”项目（仅包含银行承兑票据部份）净增加（当净增加额为负值时，此项目予以忽略）之和；⑷各项计算数据来源于经审计的财务报表，但如经审计的财务数据存在明显差错，应以财务部门调整后的数据作为计算依据；5、员工流动性：建议根据年度实际离职人数/年平均人数×100% ，结合“离职率与得分转换表”获取项目得分，本项目最高分为10分，常态分为6分；离职率＝年度离职总人数/(年初人数＋本年度新聘入职人数)，0-3%、3-5%、0-5%、5-10%，10%以上；6、员工满意度：建议随机分发《员工满意度调查表》若干，内容包括公司形象、领导层行为、工作回报、工作协作和工作本身等方面，根据员工满意度调查表的相关分值取算术平均值，根据最终得分按级次取得项目得分，本项目最高分为10分，常态分为6分；7、客户满意度：建议通过向各子公司客户随机发放若干电子/纸质《客户满意度调查表》，调查内容包括产品质量、服务及时性、有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，根据各子公司客户满意度调查结果取算术平均值，根据最终得分按级次取得项目得分，本项目最高分为10分，常态分为6分；8、产品一次交验合格率：建议以子公司销售部门年度报表结合运营管理管部随机电话抽查数据为依据，本项目最高分为10分，常态分为6分；9、研发成效：建议根据投入生产的新产品数量、项目开发完成准时率、专利申请数（按已进入专利局初审环节数量为准）等子方面进行量化考核和权重设定，综合后获得本项目最终得分并计入考核体系，本项目最高分为10分，常态分为6分；10、管理规范性：建议结合运营管理部、财务部、营销部等部门日常检查结果，本项目最高分为10分，常态分为6分；八、实施与跟踪1、本办法自2017年度起实施，由运营管理部负责解释；2、各子公司对绩效考核结果有异议的，应在考核结果公布后5日内向运营管理部提出书面申诉；3、在执行过程中发现问题，由运营管理部召集相关部门进行修改完善。